KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核医院运营管理岗位考核指标
KPI绩效考核医院运营管理岗位考核指标1. 背景介绍在医院运营管理岗位中，有效的绩效考核机制是确保医院高效运营的重要工具。
KPI绩效考核指标是衡量医院运营管理岗位成员绩效的关键指标。
本文将介绍KPI绩效考核医院运营管理岗位的基本概念、目的和常用指标，并提供一些实际案例，帮助读者更好地了解和应用这些指标。
2. KPI绩效考核医院运营管理岗位的基本概念KPI绩效考核是指通过设定和衡量关键绩效指标，对医院运营管理岗位的工作绩效进行量化评估。
这些指标可以是具体的数据指标，也可以是能够客观衡量和反映工作绩效的定性指标。
KPI绩效考核的目的是激励和引导医院运营管理岗位成员更好地完成工作任务，提高医院运营效率和服务质量。
3. KPI绩效考核医院运营管理岗位的目的•评估工作绩效：通过设定明确的指标和量化评估方法，对医院运营管理岗位成员的工作绩效进行评估，找出问题和改进的空间。
•激励员工：设定合理的绩效目标和奖励机制，激励员工积极主动地参与工作，提高工作效率和质量。
•提高整体运营效果：通过定期的KPI绩效考核，发现和解决运营管理中存在的问题，提升整体运营效果和服务质量。
4. 常用的KPI绩效考核指标4.1 医疗服务质量•患者满意度：通过患者满意度调查问卷评估医院运营管理岗位对患者的服务质量。
•医疗事故率：统计医疗事故的发生率，反映医院运营管理岗位在医疗质量管理方面的表现。
4.2 资源利用效率•药物管理效率：测量药物的采购、存储和使用效率，评估医院运营管理岗位在药物管理方面的表现。
•设备利用率：统计设备利用率，衡量医院运营管理岗位在医疗设备利用方面的效率。
4.3 人员管理效果•员工培训率：衡量医院运营管理岗位在员工培训和发展方面的投入和表现。
•员工流失率：统计员工离职率，衡量医院运营管理岗位在人员管理方面的效果。
4.4 经济效益•财务收支平衡：评估医院运营管理岗位的财务管理能力，确保财务收支平衡。
•利润率：统计医院的利润率，反映医院运营管理岗位在经济效益方面的表现。
绩效管理问题分析案例
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资 毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发 生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数 员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异 层级差异 人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的
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工作分析（岗位和人要正确） 流程规 X（管理体系） 企业文化 政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
KPI绩效管理
为什么要实施KPI绩效管理 为什么要实施KPI绩效管理
案例：
某物流公司随着公司人员的增加，业务的复杂， 某物流公司随着公司人员的增加，业务的复杂， 该公司总经理张总已不能再想当初那样对每个 人的业务都这么了解，什么事都亲自来盯着， 人的业务都这么了解，什么事都亲自来盯着， 尤其是对于像运营/ 尤其是对于像运营/客服部门的工作更是不知 该如何评价，这些部门的员工积极性也不高， 该如何评价，这些部门的员工积极性也不高， 还在背地里抱怨： 我们干得再累也就这样， 还在背地里抱怨：“我们干得再累也就这样， 但如果一旦出错，就全部白费了。 但如果一旦出错，就全部白费了。”张总也真 担心因此而会影响工作质量和效率。 担心因此而会影响工作质量和效率。 如果您是这位张总？您该怎么办？ 如果您是这位张总？您该怎么办？
外部 分析 (可选） 可选） 可选
注：本页的SWOT分析主要是针对宗旨、任务和完成目标结合客户、外部环境、内部 本页的SWOT分析主要是针对宗旨、任务和完成目标结合客户、外部环境、 SWOT分析主要是针对宗旨 环境等进行分析； 环境等进行分析；
公司策略的分解（按任务、层级、时间 三个维度进行分解）
一、运输计划 需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求， 需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求， 比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等） 比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等） 能够及时满足的比率。需求满足率＝需求得到满足的次数／ 能够及时满足的比率。需求满足率＝需求得到满足的次数／总 的需求的次数。 的需求的次数。
如下是一份物流企业KPI管理的参考表格： 管理的参考表格： 如下是一份物流企业 管理的参考表格
公司策略
总体策略 分项措施 具体事宜
【实例】谷歌公司绩效管理案例分析
员工
1
最好
B
2
较好
C
3
好
A
4
中
F
5
中
H
6
差
G
7
较差
E
8
最差
D
目标管理（MBO）
“目标管理（management by objective）”的概念是管理专家彼得·德鲁克 （Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出 “目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而 是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转 化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
google企业愿景企业使命明确公司战略绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报占领发展中国家市场基础设施建设打造横跨平台的完整生态链组织结构重组涉足多领域tv手表海底光纤高空气球基站一个更加常见的企业架构更加快速更加准确的决策可穿戴设备智能家居smarthome医疗健康拍摄设备汽车游轮军工生物技术抗衰老研究人工智能ai企业愿景企业使命明确公司战略绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报谷歌的人力资源部门hrdepartment被称为人员运营部门peopleoperation管理着谷歌55030名员工谷歌员工将此称为pops
绩效管理案例分析
——以Google公司为例
目录
世界500强——Google 知识点回顾 绩效管理案例分析——以Google公司为例
➢Google公司简介 ➢Google人力资源部门简介 ➢Google的绩效管理制度
2014年《财富》世界500强
《财富》世界500强的评选标准
绩效考核常用方法及案例
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
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绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
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平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
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考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
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人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
吉利集团绩效管理案例
吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。
二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。
主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。
员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。
考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。
满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。
员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。
考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。
能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。
2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。
业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。
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KPI绩效考核管理实施案例分析
G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题
通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：
(一)绩效管理环节中存在的问题
现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
在这个环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。
第三，在评价绩效阶段，则要选择合理的评价方法与衡量技术，依据计划绩效阶段制定的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。
这个环节就是我们通常所说的绩效考核(或绩效评价)，在这个环节中要重点解决“谁来评价”和“用什么方法”的问题。
最后，在反馈绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈面谈，通过面谈将绩效评价的结果反馈给自己的下属员工，共同分析员工绩效不佳的方面及原因，制定员工的绩效改进计划，并将绩效评价的结果应用到人力资源管理的各项职能之中。
在这个环节中要重点解决“如何改进绩效”和“评价结果如何应用”的问题。
总之，绩效管理是一个完整的过程，由四个环节构成。
一个组织要想提升组织的绩效，提高绩效管理的有效性，实现绩效管理的战略目的、管理目的以及开发目的，就必须严格按照这四个步骤进行员工的绩效管理活动。
不能将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，如果一个组织只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，那么面临的将是失败。
图1为笔者提供的绩效管理系统模型，由绩效管理的三个目的、四个环节、五个关键决策构成。
G公司制定并执行的绩效考核制度沿用了传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的做法，即对员工只做绩效考核，而忽略了绩效管理的其他环节。
由于计划绩效环节的缺失，员工对评价期内要达到的绩效目标和评价标准没有清楚的认识，导致工作没有方向性；由于监控绩效环节的缺失，导致员工在工作过程中得不到来自上级管理者的必要的工作指导和有效的激励，绩效考核也就变成了“秋后算帐”；由于反馈绩效环节的缺失，导致员工不知“错在何处”，稀里糊涂地被扣了奖金，用员工们的话讲“花钱没买到教训”，员工的绩效水平难以得到有效的提高。
(二)绩效评价指标中存在的问题
1．公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。
由于绩效评价指标设计思路的错误，导致了评价指标体系设计的不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的“三层皮”现象。
所谓“三层皮”，就是公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑的关系，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。
G公司去年年底员工的绩效考核结果有90%的员工获得了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。
2．评价指标体系不健全。
由于对绩效缺乏科学的认识，G公司错误地将绩效等同于业绩，缺乏个性化的态度及能力评价指标，导致绩效评价指标体系不健全。
我们主张绩效应该是结果和行为的组合，在评价指标中应该有衡量行为的指标——态度和能力指标，这类指标有时会对员工的工作行为起到重要的牵引作用。
比如，组织中的有些职位主要从事一些服务性的工作，这类职位很难用定量指标去衡量其工作绩效，有时甚至是“态度决定一切”的，在后勤服务人员的评价指标中设置诸如“服务意识”等指标，就会促使他们不断关注自己的服务态度和服务的及时性，有效地改善其服务的质量。
3．评价指标过于抽象且标准设计不良。
G公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价标准十分模糊，大量使用了“极好、良好、比较好、基本可以、差”以及“几乎全部完成、大部分完成、基本完成、完成较差”等评价标准，用这些不好区分的定性指标来评价员工的绩效，一方面使管理者难以做出正确的判断，另一方面使管理者给相同表现的员工不同的绩效等级成为可能，导致员工常常质疑绩效考核的结果。
二、G公司以KPI为核心的绩效管理体系设计
针对G公司员工绩效考核制度中存在的上述问题，我们运用现代人力资源管理的理念重新设计了一套完整的绩效管理制度，新的员工绩效管理制度在完善绩效管理循环的同时建立了以关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)为核心的绩效评价指标体系。
(一)建立绩效管理循环根据绩效管理的四个环节理论，我们首先为G公司建立了绩效管理工作流程，明确了每个环节的工作内容。
如，在计划绩效阶段，要求各级管理者和下属员工共同协商并确定在绩效期内要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级标准以及各项指标所占的权重，并签定书面的绩效目标协议书(见表1)。
根据目标设置理论的观点，通过这种目标设置过程可以有效地提高员工对目标的承诺度和目标达成度。
在反馈绩效阶段，要求各级管理者和下属员工必须作正式的绩效反馈面谈，共同寻找员工绩效不佳的原因，制定绩效改进计划等。
(二)建立以KPI为核心的绩效评价指标体系
针对G公司评价指标设计存在的问题，我们建立了包括工作业绩、态度、能力指标在内的完善的评价指标体系，其中态度和能力指标在职位说明书中有明确的界定，而工作业绩指标我们导入了KPI的理念，为企业建立了基于战略的KPI体系。
KPI体系包括三个层面的指标：第一个层面是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面是部门级的KPI，是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人的KPI或PI，是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。
这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。
通过KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。
通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升，KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高员工个人绩效最终实现公司绩效的提高。
基于战略的KPI体系的建立共分以下四个步骤。
第一步：确定企业级KPI
1．明确企业战略和战略目标。
我们利用SWOT分析法对G公司所处的环境进行了分析，发现其优势在于产品的差异化上，即现在市场定位在深井产品生产，国内同行竞争力较弱，有一定的产品优势，基本上处于卖方市场。
而其劣势在于进口设备老化，需经常停工检修，不能充分发挥设备能力而影响正常的生产。
同时，企业合资期限还剩四年，未来发展有一定的不确定性。
从宏观经济形势来看，国内石油消费量逐年增大，国内供求失衡。
国家为了能源安全，将加大石油勘探和开采力度。
一方面，原来大型油田会加大深井开采，挖掘开采潜力，对深井钻杆的需求会增加；另一方面，国家会加大，对新疆、藏北等能源战略储备区的开采力度，由于这些地区地质结构和地形结构比较复杂，对深井钻杆的需求也会增加。
总之，石油钻杆的市场潜力很大，机遇也比较好。
但同时主要竞争对手正在迅速成长，存在潜在的威胁，战略或决策失误会失去已有的市场份额。
根据分析，G公司目前整体上应该采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多元化，同时，要加快原材料和机器设备的国产化，发挥优势，克服劣势，实现企业的快速成长，成为同行业中的佼佼者。
2．确定关键绩效领域。
G公司属典型的制造业企业需关注的重点是生产和销售两个环节，每天多一点点的努力，不为别的，只为了日后能够多一些选择，选择云卷云舒的小日子，选择自己喜欢的人。