娃哈哈集团有限公司企业内部控制
娃哈哈渠道控制分析
.5 增强渠道管理与控制：建立 共赢的联销体
娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式 的建设上主要包括以下内容: 1，继续实施保证金及保证金贴息奖 励的营销政策。 2，着手实施区域销售责任制 3，理顺销售渠道的价差体系 4，建立专业的市场督导队伍和督导 制度。 5，建立范窜货机构，加强对窜货问 题的控制
目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大 饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百 利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合 资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自 治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3 万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动 化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工 工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主 要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果 汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大 类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八 宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年， 公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产 量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位 居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最 好、最具发展潜力的食品饮料企业。
旗下产品
从娃哈哈16年的发展历程来看，其 营销模式经历了三个不同的阶段
1，第一个阶段，与国营糖酒批发公司及其 下属的二、三级批发站紧密合作，借用现成 渠道进行推广。娃哈哈渠道初步建立 ,2，随着我国市场经济改革力度的加大,国有企 业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种 专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私 营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势 取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市 场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据 这一变化调整其既有的分销模式,与各地市 场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。 正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的 产品渗透到了大江南北的每一个角落。
02.案例(谢一古 、应灵哲 、史中权、 陈维浩)娃哈哈的运营机制(终稿)
娃哈哈的运营管理机制成功秘诀：物美价廉宗庆后称娃哈哈核心竞争力：核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。
核心价值：以诚信为依托的物美价廉。
我认为，一个公司的成功是在于人才的选拔和任用以及最大程度提高效率，而娃哈哈就拥有这两项。
“黑板式干部”：公司实行能上能下的用人制度，聘任和考核干部一律凭真才实学。
随时可以抹掉，也可以再写上去。
——人才“多聊天意味着少拿钱”：公司一直实行按劳非配，多劳多得的分配制度，产量、质量、消耗、效益基础管理五大指标，层层落实到分厂、车间、个人进行定量考核，与工资、奖金挂钩。
——效率其实一个公司的运营正如宗庆后所说的，并没有大家所评论的那么复杂，运营机制的本身其实是很简单明了的，只是在整个运营过程中的操作，会显示出不同。
正所谓大道理都懂，就是看具体怎么去做。
所以我觉得娃哈哈的成功有其踏实的脚步和坚持不懈的努力。
在贯彻其核心价值物美价廉的时候，说到做到，树立品牌形象，把握住市场动态。
凭借这种利益共享的联销模式，娃哈哈从而有效的控制了串货，并占领了全国市场。
娃哈哈那遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
从不少报道娃哈哈成功之道的文章中可以看出，厂商捆绑在一起的联销体，和有序的利益分配是娃哈哈迅速成长的营销法宝。
这个应该就是织网大师名称的产生吧。
激活的产生让娃哈哈走了一条与以前不一样的道路，娃哈哈开始走溢价路线，也就是说在某种程度上背离了物美价廉这个核心价值。
但是，我们仔细的去思考，一个品牌下的产品在成熟的过程中必将产生分流，产品只有进行档次的划分才能更好的占有市场，才能更好的适应不同人群的需要，如果全是一味的统一的规格，那么就犹如人民公社化时期大锅饭一样，必将消失在这个舞台，起码21世纪并不适合。
所以，我觉得娃哈哈的这条溢价路线，可以说是娃哈哈日益成熟的标志。
娃哈哈集团管理体制分析
娃哈哈集团管理体制分析一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
二、我们对娃哈哈集团的资料进行了解分析公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。
集中战略——食品饮料业的集中化发展：娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。
杭州娃哈哈公司——管理评审报告170520
1.开展隐患排查治理统计分析，完善隐患排查治理考核标 准，强化对隐患整改措施落实和有效性验证。 2.每个月召开一次安全月度例会，每两周召开一次分析会， 定期通报隐患排查情况，分析事故隐患和违章行为。
1.全年共查处隐患问题11778项，较去年同期18183项， 现场隐患问题有较大幅度减少。 2.开展隐患分析，甄别重点管控区域、人群，有针对性开 展专项检查和指导，有效防范事故发生。
有效占领市场。
普钢
建立一户一表311家；全年共走访客户2296家次； 板材和线材共开发36个新牌号。
新品销售12.3万吨，完成年度目标的113%。
工业线材中高端冷镦钢、易切削钢实现销售 19.7万吨，完成年度目标138%。
客户 为中 心的 思维 模式
特钢
四大战略产品轴承钢等增加了4.56个百分点。 新产品开发150个牌号 齿轮钢增加了2.63个百分点。
非调钢增加了0.69个百分点。
通过产销研一体化推进体系的建立，通过产销研突出业绩奖励，产品转型成效显著。
（一）上次管理评审决定事项落实情况
（五）加强节能降耗工作。能源管理部门要加大能源指标的管理力度，分解能源消耗指标，通过 挖掘历史数据、竞争对手数据，制定消耗、回收量标准，充分发挥其管理职能，组织团队努力达成
（一）上次管理评审决定事项落实情况
（三）稳定产品实物质量，满足用户需求。质量投诉的增加，主要是产品质量波动大，过程变差没 有有效控制，各质量责任部门必须针对存在的问题，认真组织分析原因，从管理流程、绩效导向、过
程控制和来料把关出发，切实稳定产品质量。
1.年初对原材料采购标准进行了一次全面的完善。 2.组织质量管理五大工具，包括APQP-CP、 SPC、MSA和8D工具的培训和运用指导。 3.炼钢厂－炼轧高一线贯彻工业线材ISO/TS16949 技术规范质量管理体系。 4.生产线建立、推广关键控制点SPC控制，监控、 稳定产品质量。 5.开展“三级”工艺巡检和质量监督抽查工作。
娃哈哈业务员工作制度
杭州娃哈哈集团有限公司管理制度whh-rs-03-01-00员工招聘管理制度发布日期：2008—04—28 实施日期：2008—05—01杭州娃哈哈集团有限公司员工招聘管理制度第一章总则一、目的为落实“人才强企”战略，遵循“公正公开、平等竞争、人岗匹配、择优录用”的原则，认真做好人才招聘引进工作，规范人员招聘工作流程，提高招聘工作效率，进一步优化集团内部人员结构，把好人才招聘关，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于集团所有员工的招聘录用工作。
外聘人员、返聘人员的招聘管理不在此列。
三、职责（一）人力资源部职责1、负责本制度的制订、修改、解释及实施工作；2、负责集团公司长期、中期及短期的人员需求规划制定；3、负责年度人员招聘计划的拟定、审核、具体实施与监控；4、负责招聘实施过程中对应聘人员综合素质基本要求的评定；5、负责人员录用确定审批过程的综合控制；6、负责集团公司招聘工作的年度总结评估；7、及时对集团下属各外地子公司进行人员招聘工作上的指导和监督。
（二）用人单位职责1、负责本单位年度人员招聘需求分析、汇总、制定工作，并及时将招聘需求告知集团人力资源部；2、负责人员招聘实施过程中对应聘人员专业技能、理论素质等诸方面要求的评审和核定，并协助集团人力资源部招聘工作人员进行招聘实施中的具体工作；3、负责对新员工进行试用期考核，并根据本单位和岗位的实际情况进行新员工入职后的介绍和引导。
4、负责对人才的使用、培养工作。
（三）后勤部门职责1、根据新员工入职时间及进度，及时安排相关人员入住公司宿舍，并办理ic卡。
第二章管理规定一、招聘方式及渠道（一）外部招聘及渠道1、外部招聘外部招聘：主要包括校园招聘、社会招聘、外来招聘三种方式。
（1）校园招聘：招聘对象为各类全日制高等院校大中专及以上学历应届毕业生。
（2）社会招聘：招聘对象为公司生产经营急需的、具有一定专业或管理工作经验，中专（包括职高、技校）及以上学历人员。
娃哈哈集团有限公司企业内部控制
杭州娃哈哈集团有限公司企业内部控制杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说:企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。
这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。
娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。
在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
娃哈哈的企业内部环境：1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。
决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。
公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。
公司采取总经理负责制,总经理一支笔,党委在企业中参与决策，起到政治核心作用.这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
2。
娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。
总经理对各部、分公司采取分级授权管理,各部、分公司直接对总经理负责。
这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度.生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序,各项管理都有管理制度,亲情有员工关怀制度等等,这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念的完善。
娃哈哈的发展经历了四个阶段：1。
艰苦创业阶段娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业,缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。
但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35%的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税（有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。
哇哈哈销售组织优化图
娃哈哈集团销售组织结构图一、娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
目前在全国29个省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司凭借一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进400条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
2010年集团实现了营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。
23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主的地位。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。
公司位列2010年中国企业500强中的第141位，中国制造业企业500强第64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入位居第八位、利润第一位、纳税第二位。
24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。
目前，娃哈哈已经拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。
公司积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
二、娃哈哈集团的销售组织结构娃哈哈企业组织战略及机构设置的核心特征是以市场为中心，以执行为向导。
企业战略管理作业
企业战略管理题目: 娃哈哈集团的企业战略管理分析学院：机电工程学院班级：姓名：学号：娃哈哈集团的企业战略管理分析哇哈哈可以说是一个家喻户晓的品牌。
二十多年来，它从无到有，从一家小型企业到如今国内饮料行业的龙头。
可以说，它的发展是取得了巨大的成功的。
而它成功背后的原因是多方面的。
企业外部环境分析与内部条件分析企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。
这些影响企业的成败但又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。
而对这些外部环境进行分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，当时，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。
虽然国内市场上已经有了不少营养液品牌，但是大多都是满足中老年市场的需求，唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。
有些企业在激烈的竞争中不得不退出市场舞台。
宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机，立即投入研制。
第二年，便研制出了儿童营养液，并取名“娃哈哈”。
同时企业也取名为“娃哈哈”。
此后，销售收入成倍的增长。
哇哈哈集团老总宗庆后很好地分析了当时国内的外部企业环境，合理地抓住了这一商机，迅速地抢得了先机。
而在90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
而如今，娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。
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杭州娃哈哈集团有限公司企业内部控制杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根;企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。
这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。
娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。
在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
娃哈哈的企业内部环境：1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。
决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。
公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。
公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。
这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
2.娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。
总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。
这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。
生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念的完善。
娃哈哈的发展经历了四个阶段：1.艰苦创业阶段娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业，缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。
但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35％的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税(有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。
2.历史转折阶段娃哈哈收购了杭州资不抵债的罐头厂，获得了必需的设备厂房，同时吸收国企资产、负债和企业员工等为娃哈哈带来诸多好处。
全部接受资不抵债的国企，低价收购，减少成本；承担了国企的负债，用娃哈哈的税前利润弥补，减少企业所得税甚至不用交税；娃哈哈吸纳下岗职工包括高级技工，熟练工人以及高管，大大增强了企业的实力；还享受税收优惠政策，在契税方面，国有企业出售，买受人安置企业30％以上职工的，对其承受的所购企业的土地、房屋权属，减半征收契税，全部安置原企业职工的，免征契税，同时在企业所得税、营业税、城建税等方面还有相应的优惠。
3.西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，迅速跻身重庆工业50强。
这一举措使娃哈哈的业务扩展到西部地区，占领了广大的中西部市场，西部各地区为了吸引投资，必然会有土地优惠，同时当地的工资水平较东部地区低很多，这样可以为娃哈哈集团节约数目可观的成本开支。
4.战略合作阶段1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投资与世界500强，位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，这一举措不仅使娃哈哈引进了世界先进水平的生产流水线，而且通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
在人力资源方面，作为超过200 亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。
如此规模的集团竟然没有副总经理，竟然不采用业内同行的事业部或品牌经制，而是简简单单的直线职能制。
10 余年来，宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。
在企业发展的初期，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速。
但是，集权的管理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的风险会加大。
所以娃哈哈要改革超扁平的集权组织，至少要设立几个副总经理，在各个专业领域内分担宗庆后的职责和权利；要真正培养一批中高层专业出身的管理人才，尤其是一批有独立思想谋略的营销方面的人才，将个人的“基业常青”转化为组织的“基业常青”，将个人的谋略转化为组织的智慧，将个人的力量让位于团队的力量。
在企业文化方面，娃哈哈内部这样解释他们的“家文化”：凝聚小家，发展大家，报效国家。
在积累巨大财富的背后，致力于构建一个和谐社会的企业样本，也是娃哈哈创业20年来所追崇的一个目标。
娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精娃哈哈“家”文化的主要特色：个性是文化的生命。
一个文化系统如果没有自己的特色那它肯定不会有生命力。
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部来源于企业经营管理实践，是对企业经营成功经验的高度概括和总结。
得到了全体员工的认同，同时又在指导和推动着企业的生产经营工作。
它产生于实践，指导着实践，有着厚实的实践基础，决不是单单写在纸上，挂在墙上，更重要的是已经深入扎根在员工的心上。
娃哈哈的文化特色，主要表现在以下几个方面：1、娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者相结合的产物。
2、娃哈哈文化是“家”文化，正确理解和处理三“家”关系是娃哈哈文化的总括和逻辑起点。
3、娃哈哈“家”文化紧扣时代脉膊，适应发展要求，结合企业实际，体现了时代性、先进性和实效性。
企业“社会责任”成为国人关注的焦点话题。
其实，就履行企业社会责任而言，既是政府、社会各界对企业提出的要求，也是企业必须承担的义务。
但是每一个企业，对如何更好地承担社会责任，都会有自己独到的理解和做法。
娃哈哈以自身长期的实践表明：企业承担社会责任，除了捐款还有更多的选择，发展经济、上缴税收、提供就业这些才是企业最主要的责任，也只有这样才能更持久地担负起责任。
娃哈哈的企业宏观环境分析：1、政治环境食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一。
国家也针对行业推出一系列政策，这些好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展。
2、经济环境中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。
中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。
但2010年以来，随着农产品价格的上升，饮料行业成本上升，商品加价在所难免，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3、技术环境饮料产品的生产与包装技术不断升级。
方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。
4、社会物质文化环境人们的生活方式也发生巨大变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新。
娃哈哈经营环境分析：优势：1健全发达的营销网络，销售能力强。
2拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强3产品种类较多，覆盖面广。
4品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。
5融资能力强，企业信誉度高。
6公关能力极强，且拥有良好的政府关系。
7宗庆后的强势领导能力劣势:1传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题，制约了企业发展.2多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈的发展3作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最大瓶颈。
4产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生5产品线过长，分散了企业资源机会：:1我国是个人口大国，内需市场广大2我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。
3近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长4钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。
5金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇6国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策威胁：1可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大2以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争3金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求。
娃哈哈集团信息化财务管理信息系统战略规划一、规划目标杭州娃哈哈集团公司是中国最大的食品制造企业及营业额最大的197家大型工业企业集团之一。
自创业至今不到11年已发展成拥有总资产超20亿元、净资产达17亿元的国家大型一流企业已跻身于全国最大经营规模及最大利税总额500强并连续三年居全国食品制造业利税总额第一位。
娃哈哈在全国十一个地区有生产基地在杭州总部就拥有总占地面积近600亩的三个基地其先后从德、美、意等国家引进具有90年代先进水平的生产设备使生产能力大大提高已形成规模化大生产模式企业经济效益以惊人速度递增。
二、方针1、财务管理信息系统选择集团希望建设成功的财务管理系统不仅能使财务工作从繁重的记帐、登帐工作中解脱出来以便有充裕的时间进行对材料、固定资产等实物、生产各环节进行监督与控制而且为公司决策层的经营决策过程提供丰富、确切的财务信息。
通过对国内主要财务管理软件厂商的仔细研究、充分比较最终选择了杭州新中大软件股份有限公司的管理型财务管理软件。
2、财务信息网规划财务信息网作为整个财务信息系统的硬件工程它的质量直接影响到财务信息系统的运行效果。
由于娃哈哈集团公司在杭州有四块基地集团公司总部、下沙生产基地、销售公司和罐头分厂它们之间距离从几公里到几十公里不等。
同时由于整个集团的业务范围广、市场遍布全国业务信息量大而复杂。
娃哈哈企业拥有良好的企业组织结构及职责分工、授权审批、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等重要环节的组织实施。
娃哈哈拥有很好的的企业内部控制制度。