管理学第十章 权力配置PPT课件
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管理学权力的分配
根据分派的任务;选择受权者 根据受权者的实际能力;决定授予的权力和责任
加强监督控制
建立反馈渠道 发现问题;及时纠正 解决 控制不等于干预受权者的日常活动
学生讨课论堂：讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在 商品价格上;可以有一定的自主;取 得一定的良好效果 你认为会有何弊 端吗 如果有;是否仍然放权 你作为 总经理将怎么办
四 权利分配艺术
案例分析如何进行有效的授权 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理;在某一
天同车上班的路上;他们彼此讨论着自己的管理工作 在交谈 中发现;刘民特别为两个助手伤脑筋 他抱怨说：这两个人在 刚进公司时;我一直耐心地告诉他们;在刚开始工作时;凡是涉 及到报销和订货的事都要事先与我商量一下;并叮嘱他们;在 未了解情况之前;不要对下属人员指手画脚 但是;到现在都快 一年了;他们还是什么事情都来问我 例如;王大同上星期又拿 一笔不到1000元的报帐单来问我;这完全是他可以自行处理 的嘛 两周前;我交给孙文国一项较大的任务;叫他召集一些下 属人员一起搞;而他却一个人闷头搞;根本不叫下属人员来帮 忙 他们老是这样大小事情都来找我;真没办法
建立清晰的等级链 例如;一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理;不尊重他人职权;是造成职权危机的最突
出因素 所以;各管理者必须充分尊重别人的职权;以建立融洽的职 权关系
二 授权及授权方法
授权的基本原则
正确选择授权者：因事授权;视能授权；职 以能授;爵以功授
分权的优缺点：与集权正好相反
三 集权与分权
3 影响集权和分权的因素
组织规模：规模越大;越要求分权管理 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大;则
加强监督控制
建立反馈渠道 发现问题;及时纠正 解决 控制不等于干预受权者的日常活动
学生讨课论堂：讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在 商品价格上;可以有一定的自主;取 得一定的良好效果 你认为会有何弊 端吗 如果有;是否仍然放权 你作为 总经理将怎么办
四 权利分配艺术
案例分析如何进行有效的授权 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理;在某一
天同车上班的路上;他们彼此讨论着自己的管理工作 在交谈 中发现;刘民特别为两个助手伤脑筋 他抱怨说：这两个人在 刚进公司时;我一直耐心地告诉他们;在刚开始工作时;凡是涉 及到报销和订货的事都要事先与我商量一下;并叮嘱他们;在 未了解情况之前;不要对下属人员指手画脚 但是;到现在都快 一年了;他们还是什么事情都来问我 例如;王大同上星期又拿 一笔不到1000元的报帐单来问我;这完全是他可以自行处理 的嘛 两周前;我交给孙文国一项较大的任务;叫他召集一些下 属人员一起搞;而他却一个人闷头搞;根本不叫下属人员来帮 忙 他们老是这样大小事情都来找我;真没办法
建立清晰的等级链 例如;一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理;不尊重他人职权;是造成职权危机的最突
出因素 所以;各管理者必须充分尊重别人的职权;以建立融洽的职 权关系
二 授权及授权方法
授权的基本原则
正确选择授权者：因事授权;视能授权；职 以能授;爵以功授
分权的优缺点：与集权正好相反
三 集权与分权
3 影响集权和分权的因素
组织规模：规模越大;越要求分权管理 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大;则
管理学原理 第十章 控制
• 在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问 题，消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
管理学第10章
给雇员更多的制定决策的权力 今天的观点：由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
第十章组织文化《管理学》PPT课件
(一)领导者权力构成
• 导者的权力主要来自两个 方面： • 一是来自于职位的权力 • 二是来自于领导者个人 的权力
(二)领导者权力分类
• （1）惩罚权。 • （2）奖赏权。 • （3）合法权。 • （4）模范权。 • （5）专长权。
第二节 经典领导理论 • 一、 领导特质理论 • (一)对“伟人论”的批判
• 1.构成要素 • (1)职位权力。 • (2)任务结构。 • (3)领导者与被领导者之间的关系。
• 2.影响分析 图10-5 菲德勒模型的发现
• 3.理论评价 • 许多学者对菲德勒的模型从经验上、方法论和理论上提出了批评,认为他们取 样太小,造成统计误差。还有人认为菲德勒只是概括出结论,而没有提出一个理 论。尽管如此,这个模型还是有意义的。
第三节 有效领导者的培养与训练
• 一、提高领导者的情商
自知认识 自我调控 自我激励 同理心 人际互动和社交技能
表10-3
要素
情商的基本要素
描述 知道并且也“触摸”到自己的感觉和情绪 能够处理各种情绪和心绪,不否认它也不压抑它 保持积极和乐观的心态 理解他人的情绪,换位思考 建立和保持与他人正面关系的技能
• 2.管理方格理论 图10-3 管理方格图
• 3.PM型领导模式 • 图10-4 三隅二不二的PM领导类型图
• (五)对领导行为理论的评价 • 领导行为理论一改领导研究早期对个性特质的关注,转而关注领导者特定行为 方式对领导效能的影响,从而建立了全新的研究领导有效性的理论框架。
• 三、领导权变理论德约束
来) 同等或 优越的
地位 明白自 我,控制
自我
• (五)对领导权变理论的评价 • 领导权变理论突破了领导行为理论试图寻找“唯一”、“最优”领导方式的思维 局限,转而探究特定领导方式与特定领导情境条件的适应性问题,即寻找与特定情 境相适的有效领导方式。这使领导理论免于陷入单一、僵化的论调,指明了今后 领导研究的思考趋向。但权变理论也面对一些问题。
• 导者的权力主要来自两个 方面： • 一是来自于职位的权力 • 二是来自于领导者个人 的权力
(二)领导者权力分类
• （1）惩罚权。 • （2）奖赏权。 • （3）合法权。 • （4）模范权。 • （5）专长权。
第二节 经典领导理论 • 一、 领导特质理论 • (一)对“伟人论”的批判
• 1.构成要素 • (1)职位权力。 • (2)任务结构。 • (3)领导者与被领导者之间的关系。
• 2.影响分析 图10-5 菲德勒模型的发现
• 3.理论评价 • 许多学者对菲德勒的模型从经验上、方法论和理论上提出了批评,认为他们取 样太小,造成统计误差。还有人认为菲德勒只是概括出结论,而没有提出一个理 论。尽管如此,这个模型还是有意义的。
第三节 有效领导者的培养与训练
• 一、提高领导者的情商
自知认识 自我调控 自我激励 同理心 人际互动和社交技能
表10-3
要素
情商的基本要素
描述 知道并且也“触摸”到自己的感觉和情绪 能够处理各种情绪和心绪,不否认它也不压抑它 保持积极和乐观的心态 理解他人的情绪,换位思考 建立和保持与他人正面关系的技能
• 2.管理方格理论 图10-3 管理方格图
• 3.PM型领导模式 • 图10-4 三隅二不二的PM领导类型图
• (五)对领导行为理论的评价 • 领导行为理论一改领导研究早期对个性特质的关注,转而关注领导者特定行为 方式对领导效能的影响,从而建立了全新的研究领导有效性的理论框架。
• 三、领导权变理论德约束
来) 同等或 优越的
地位 明白自 我,控制
自我
• (五)对领导权变理论的评价 • 领导权变理论突破了领导行为理论试图寻找“唯一”、“最优”领导方式的思维 局限,转而探究特定领导方式与特定领导情境条件的适应性问题,即寻找与特定情 境相适的有效领导方式。这使领导理论免于陷入单一、僵化的论调,指明了今后 领导研究的思考趋向。但权变理论也面对一些问题。
权力的配置ppt课件
本讲内容
权力的配置
权力及其类型
集权与分权
人员的配备
人员配备及其目的
人员配备方法
一、权力配置
在一个组织 中谁拥有权
力？
• 在一个组织中，任何 一个组织成员都拥有 一定的权力：开展活 动的权力、咨询参谋 权力等。
• 但管理者拥有特权： 由支配权、强制权、 奖赏权所构成的指挥 权。
在一个组织中，存在着多少 种不同的权力类型？它们分
• 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。
• 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。
• 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。
以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
1、上下级之间的权力授予
人的精力是有限 的，管理者不可 能亲自决定或监 控所有工作，因 授权是管理者成功的分身术 此必须要将一部 分权力授予下级
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。
–使每个人的知识和能力 得以不断发展和提高。知 识与技能的提高，不仅可 满足人们较高层次的心理 需要，而且也是组织成员 得以不断晋升发展的基础
管理学职权配置(最全版)PTT文档
基本方法
6参、谋漫建不议2经，、心直地线分使指用挥权参谋：机构决策权在组织系统6、点漫：不可§经能优心造地成点使各用自：参为谋政灵机、构各活行其（是的对现象变，增化加部作门之出间协迅调的速复杂的性 反应）、有效（第一线人员了 解问题所在）、士气高（更强的责任心）、创新
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中 1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权
1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权 不可授权的部分：最终职责、计划、人事问题、解决部门内部冲突、发展培养下属、规章的维护等
§缺点：可能造成各自为政、各行其是的现象，增加部门之间协 调的复杂性
3、影响集权与分权的因素
•组织规模 •决策的重要性 •下级管理人员的素质 •组织文化 •外部环境 政府对各类组织的控制程度
在现代组织中，你认为集权好还是分权好？
感谢观看
分析一些组织中的管理者不愿授权的原因 可能有哪些？
害怕失去控制 害怕竞争，构成对自己地位的威胁 害怕失去权威 对下级缺乏信心
3、授权的过程
分派任务 授予权力 明确职责 确立监控权
4、授权的原则
1．明确授权的目的 2．职、权、责、利相当 3．保持命令的统一性 保持命令的统一性原则，要求：
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 避免交叉指挥；不要越级授权。 4．正确选择受权者 5．加强监督控制
管理学职权配置
管理总论
第一章 管理与管理学
第二章 管理环境
第三章：管理思想
第四章：管理原理 基本方法
6参、谋漫建不议2经，、心直地线分使指用挥权参谋：机构决策权在组织系统6、点漫：不可§经能优心造地成点使各用自：参为谋政灵机、构各活行其（是的对现象变，增化加部作门之出间协迅调的速复杂的性 反应）、有效（第一线人员了 解问题所在）、士气高（更强的责任心）、创新
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中 1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权
1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权 不可授权的部分：最终职责、计划、人事问题、解决部门内部冲突、发展培养下属、规章的维护等
§缺点：可能造成各自为政、各行其是的现象，增加部门之间协 调的复杂性
3、影响集权与分权的因素
•组织规模 •决策的重要性 •下级管理人员的素质 •组织文化 •外部环境 政府对各类组织的控制程度
在现代组织中，你认为集权好还是分权好？
感谢观看
分析一些组织中的管理者不愿授权的原因 可能有哪些？
害怕失去控制 害怕竞争，构成对自己地位的威胁 害怕失去权威 对下级缺乏信心
3、授权的过程
分派任务 授予权力 明确职责 确立监控权
4、授权的原则
1．明确授权的目的 2．职、权、责、利相当 3．保持命令的统一性 保持命令的统一性原则，要求：
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 避免交叉指挥；不要越级授权。 4．正确选择受权者 5．加强监督控制
管理学职权配置
管理总论
第一章 管理与管理学
第二章 管理环境
第三章：管理思想
第四章：管理原理 基本方法
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
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上下级 关系
责任
各负其责
在代理期 间承担相 同责任
协助工作 不担责任
授权者对组 织负责
被授权者对 授权者负责
10
授权的益处
晋升条件 • 能力——工作业绩 • 群众基础——群众意见 • 接班人——候选人 • 领导赏识——领导满意
不授权 授权
个人能力 群体力量
独裁
民主
无 不一定
一批 满意
授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣
2
一、权力及其类型
思考题 在一个组织中 谁拥有权力？
• 在一个组织中，任何 一个组织成员都拥有 一定的权力：开展活 动的岗位权力、咨询 参谋的成员权力等。
• 但管理者拥有特权： 由支配权、强制权、 奖赏权所构成的指挥 他人的权力。
3
你必须在二周 内将这件事做 好
如果你本周 还不能将此
事做好，我 就开除你。
• 组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟 我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟 剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有 去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借 到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在 二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。”
16
• 社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣 传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议 茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡 献大小，并根据结果给与相应的奖惩”
• 宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都 认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都 说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就 这样做了。”
• 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部 门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力；
• 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其 他部门进行职能指挥、检查的权力）；
• 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力
5
思考题 在一个组织中，存在着 多少种不同的权力类型？
前言
• 在组织结构设计过程中，强调了任务的 分派和责任的明确，同时伴随着任务和 责任的分派，进行了权力的配置；
• 在一个组织的各种关系中，权力的分布 或委派是至关重要的，权力是每一个人 得以履行其职责的必要条件；
• 有责无权或授权不当是组织管理工作中 经常出现的严重问题。
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本讲内容
一、权力及其类型 二、授权及其重要性 三、授权的过程与原则 四、集权与分权
它们分别是什么？
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一个组织中的权力类型
直线权力是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系；
直线有大权 职能有特权
三种性质的权力
职能权力是根据 高层管理者的授 权而拥有的对其 他部门或人员的 直接指挥权。
直参 线谋 指建 挥议
三者
应该
参谋权力是组织成员所拥有的向 是怎
他人咨询或建议的权力；
下级管理者的 素质
控制水平的高低
组织规模大小
影响因素
环境的动荡程度
集权与分权决策
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案例作业：为什么社长吃力不讨好?
• 一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个 人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社 员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社 团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该பைடு நூலகம்自己的最大努力做 好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过 问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联 系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员 安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。
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• 茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培 训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比 赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次， 以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给 各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？
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三、授权的过程与原则
任务的分派 权力的授予 责任的明确 监控权的确认
授权的基本过程
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授权的基本原则
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
正确选择被授权者。 因事择人、视能授权
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四、集权与分权
组织目标的实现
在组织内部进行分工 分权
保持组织行动的一致性 集权
任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权
集权与分权是相对的
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影响集权与分权的因素
决策问题的重 要性程度
人的精力是有 限的，管理者 不可能亲自决 定或监控所有 授权是管理者成功的分身术 工作，因此必 须要将一部分 权力授予下级
所谓授权是指 上级给予下级 以一定的权力 和责任，使下 级在一定的监 督之下，拥有 相当的自主权 而行动。
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授权与分工、助理、代理的区别
分工
代理
助理
授权
上下级 关系 同级关系 等同关系 关系
• 渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动 一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工 作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动 还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX 高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效 果，各部部长的发言如下：
如果你们能提 前一周就干完 这些活，我就 请大家到XX玩 二天。
运用支配权
运用强制权
运用奖赏权 4
部门管理者通常拥有的权力
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所 需资金预算；
• 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照 组织的规定进行奖惩的权力；
• 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核） 本部门费用开支的权力；
样的 关系？
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• 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。
• 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。
• 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。 以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
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二、授权及其重要性