最新绩效考核计分方法资料
绩效指标数据计分方式及计分细则
绩效指标数据计分方式及计分细则
一、完成比例计分法
指标得分=完成比例×分值(完成比例=实际完成值/目标值)
如，某项工作指标分值为1分，年终完成目标值的为80%，则指标得分=80%×1=0.8分。
二、数量递减计分法
完成目标值得满分，每多（少）一个比例点（数量）扣减一个等值的分，扣完为止。
如，新农合参合率目标值是90%，该指标分值为2分,每低一个百分点扣0.2分。
实际完成值为88%,则指标得分=2-(90%-88%)×100×0.2=1.6分。
如，初中在校生辍学率, 目标值是3%，该指标分值为1分,每高一个百分点扣0.3分。
实际完成值为4%,则指标得分=1-(4%-3%)×100×0.3=0.7分。
三、绝对否决计分法
完成指标目标值得满分，未完成目标值不得分。
如，开展党组中心组学习和党员集中学习。
中心组学习达三次的得0.1分，不到三次的得0分；党员集中学习达20个学时的得0.1分，不到20个学时的得0分。
四、直接扣分法
对一些项目型的指标，完成此项工作需要几个阶段，分别对各项工作赋予分值。
或者出现失误扣分的指标，圆满完成工作得满分，出现一次失误扣多少分。
如“公开选聘城区、街道党建工作组织员，5月份组织报名工作，6月份协助做好考试工作，10月底前完成所有录用工作”，共30分。
完成三项工作得30分，少完成一项工作扣10分。
绩效考核计分方式
绩效考核计分方式指标库建立后,每个考核周期将要根据考核周期各部门目标情况选取其部门及被考核员工的考核指标，而要完成考核工作,各指标页需制定出对应的考核办法。
目前很多企业用到的绩效考核得分计算办法只要有以下几种：1、百分比率法：得分=权重分数×实际完成值/考核目标值×100%。
例如某销售部门月度销售考核目标为200万元，实际完成220万元,且该指标所占权重分数为40分,则该部门销售指标得分为40＊220/200×100%=44分。
2、非此即彼法：对考核结果只做两个选择的结果认定,即完成或者未完成。
完成即可得到该指标标准分,未完成为0分。
3、层差法：根据计分原则按目标完成情况进行区间划分，对应区间设计大致的计算方法.例如，某公司 A产品月度生产饱和产能为500万片，公司设置月度考核目标为400万片/月，计分方式为“当完成额＜250万片时，得分为0；当250万片≤完成额≤400万片时，得分为标准分×完成额/400×100%；当400＜完成额≤450万片时,得分为标准分×1。
1；当完成额＞450万片时,得分为标准分×1.2.4、加减分法：按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。
例如,某公司电池片破片率目标设定了考核标准为A％，设置计分方式为破片率结果每增加0.1%，扣除1分;破片率每减少0.1%,增加1分。
5、负绩效考核法:是一种结合过程和结果的计算方法。
假设结果指标完成,则不考虑过程指标完成与否，皆为满分。
假设结果未完成，则要对影响其结果完成的各过程指标进行考核的方法。
例如，某销售人员月度销售考核目标为500万元，同时,月初设置了影响其销售目标完成的关键成功指标“拜访客户数”、“客户满意度”等指标。
假如当月结束后，该销售人员完成销售目标≥500万元，则不考核其他指标,该销售人员得分为销售目标标准分×完成率×100%；如当月结束后，该销售人员完成销售目标＜500万元,则其不仅要考核销售目标指标，还要考核“拜访客户数”、“客户满意度”等指标。
绩效考核得分计算公式及标准
绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准 1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+ 3-2-4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
【B 点值—实际值】（实际完成值在C —B 点值之间）【C 点值—实际值】（实际完成值在C —D 点值之间）得分【实际值—Ｂ点值】（实际完成值在A —B 点值之间）二、绩效工资计算办法：实发绩效工资=应发绩效工资×K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。
其中，K个人三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
这是一个长期的、艰难的任务。
（6）考核与工资：考核与工资挂钩，这是必然的。
至于挂钩的方式，有三种可供参考：A、岗位工资中，分出基本工资和绩效工资的比例，所有岗位统一。
绩效考核计分方法及其举例
绩效考核计分方法及其举例绩效考核是组织对员工工作绩效的评估过程，它可以帮助组织了解员工的工作表现、发现问题并提供改进建议。
绩效考核计分方法是评估和评分员工绩效的一种手段，可根据不同的绩效要求和工作环境选择适用的计分方法。
本文将介绍几种常见的绩效考核计分方法，并提供具体的举例。
一、排名法排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名，根据排名结果给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.百分位法：将员工按照绩效进行百分位排名，比如前20%的员工得到A评分，中间60%的员工得到B评分，后20%的员工得到C评分。
2.直接排名法：直接依据绩效高低给予不同的评分，比如第一名得到A评分，第二名得到B评分，依此类推。
举例：公司有5名销售代表，根据他们的销售业绩进行排名，最终的排名结果如下：1.销售代表A：总销售额150,000元2.销售代表B：总销售额120,000元3.销售代表C：总销售额100,000元4.销售代表D：总销售额80,000元5.销售代表E：总销售额60,000元根据百分位法评分，前20%的销售代表得到A评分，中间60%的销售代表得到B评分，后20%的销售代表得到C评分。
所以，A和B得到A评分，C得到B评分，D和E得到C评分。
二、加权平均法加权平均法是将各项绩效指标进行加权求和，根据加权总分给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.指标加权法：将各绩效指标按照重要程度进行加权处理，通过对每个指标的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
2.结果加权法：将绩效结果按照重要程度进行加权处理，通过对各项结果的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
举例：公司的绩效考核指标包括销售额、客户满意度和销售进度，权重分别为40%、30%和30%。
员工A在销售额、客户满意度和销售进度上得分分别为80、90和85根据指标加权法计算：(80*0.4)+(90*0.3)+(85*0.3)=82.5所以，员工A的最终评分为82.5三、行为评分法行为评分法是根据员工在工作过程中表现出的行为和能力进行评分。
绩效考核计分方法
绩效考核计分方法及其举例1、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B 为计划值或者标准值）例：销售目标完成率二实际零售额/目标零售额若该项考核指标的权重是30%,权重分数为30,销售目标完成率为80%,该项得分为：80%*30=24 分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。
2.2层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%,计分方式分为以下三种①100%以上（包括100%），得15分②100%・90%之间（包括90%），得10分③90%-80%之间（包括80%），得5分④80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率二实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%,该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分■已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的0分以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情2.7强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有20、40、20 10、和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的培训质量1、学员价值观认同（学习动机、知识背景）、信心、情绪2、培训管理培训需求变更管理3、培训师是否遵循培训解决方案按培训内容去讲授4、组织环境5、培训机构培训评估是否能反映培训效果。
绩效指标计算方法说明
绩效指标计算方法说明一、绩效考核加权得分1、绩效考核加权得分=绩效指标1得分*权重+绩效指标2得分*权重+……+绩效指标N得分*权重例如下表所示，绩效考核指标加权得分=100*20%+100*20%+100*10%+100*20%+100*30%2、当期不考核的绩效指标权重不参与当期考核，即绩效考核加权得分=（绩效指标2得分*权重+绩效指标3得分*权重+绩效指标4得分*权重+绩效指标5得分*权重）/（指标2权重+指标3权重+指标4权重+指标5权重）例如当“区域销售数量完成率”为季度考核，其余各项绩效指标得分及权重见下表，则其绩效考核加权得分=（100*20%+100*10%+95*95%+90*90%）/（20%+10%+20%+30%）3、绩效指标目标为0实际也为0时（见下表），该项指标权重不参与当期考核。
计算方式同上。
即绩效考核加权得分=（100*20%+100*10%+95*95%+90*90%）/4、绩效指标目标为0，实际为大于0时（见下表），该项指标得分为100分，其权重参与当期考核，计算方式同1。
即绩效考核指标加权得分=100*20%+100*20%+100*10%+100*20%+100*30%二、绩效指标得分绩效指标得分上限均为100分，下限均为0分，按四舍五入保留2位小数，本制度采用的计算方式为有以下三种：1.完成比率计分法：即按指标的完成程度评分，得分=完成比率×100(完成比率=实际完成值/目标值)。
如：客户有效拜访率：目标为40家，实际完成32家，该项指标得分为32/40*100=80分；但实际完成40家以上（如41家）时，则该项指标均为100分。
2.扣减计分法：即按照不合格的次数进行扣分。
得分=100分-不合格的次数*单次扣分标准如：项目管理会议执行，考核周期内如有2次不合格，3.否决计分法。
对必须完成的指标任务，完成指标目标值得满分，未完成目标值不得分。
如：月度电话沟通完成率，目标为完成率为100%，实际达成99%，该项指标得分也会为0分。
绩效考核得分计算公式及标准
绩效考核得分计算公式及标准Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+3-2-4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
2) 非量化目标考核打分标准二、 绩效工资计算办法：实发绩效工资 =应发绩效工资×K 个人 【B 点值—实际值】 （实际完成值在C —B 点值之间） 【B 点值—C 点值】 【C 点值—实际值】 （实际完成值在C —D 点值之间） 【C 点值—D 点值】 得分系数【实际值—Ｂ点值】 （实际完成值在A —B 点值之间）【A 点值—B 点值】其中，K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。
三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
绩效考核得分计算公式及标准
绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+3-2-4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
2) 非量化目标考核打分标准【B 点值—实际值】 （实际完成值在C —B 点值之间）【B 点值—C 点值】 【C 点值—实际值】 （实际完成值在C —D 点值之间）【C 点值—D 点值】得分系数 【实际值—Ｂ点值】（实际完成值在A —B 点值之间） 【A 点值—B 点值】二、绩效工资计算办法：实发绩效工资 =应发绩效工资×K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。
其中，K个人三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
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绩效考核计分方法及其举例
1、绩效考核计分方法
常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法
2、举例说明
2.1 比率法
比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权
重分数，得到该指标的实际考核分数
一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额
若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分
对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完
成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。
2.2 层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的
分数
例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额
期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种
①100%以上（包括100%），得15分
②100%-90%之间（包括90%），得10分
③90%-80%之间（包括80%），得5分
④80%以下，得0分
计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了
我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法
不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定
2.3 扣分法
扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按
照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分
例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额
销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售
完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分
项目得分=该项得分-已扣分数
我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计
划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中
2.4 否决计分法
否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分
例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的
项考核满分，没完成的0分
以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情
况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为0
2.5 直接排序法
直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序
例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额
将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一
名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减
单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数
考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行
排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数
2.6 说明法
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计
分方法
例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目
说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分
考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟
同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法
2.7 强制分布法
按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个
人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级
例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20
和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级
我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法
主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好
理解，用在这里其实是不合适的
培训质量
1、学员价值观认同（学习动机、知识背景）、信心、情绪
2、培训管理培训需求变更管理
3、培训师是否遵循培训解决方案按培训内容去讲授
4、组织环境
5、培训机构
培训评估是否能反映培训效果。
评估设计是否合理（培训表等针对学的一方，）
培训效果是否能够转化。
制定与签订《绩效合约》
建议事项：
一、绩效合约的制定要以《绩效管理制度》、指标解释文件为基础，并作为其附件，签定前提交责任人间接上级审批。
二、合约一式四份，受约人与发约人各一份，战略运营部与人力资源部各备案一份，绩效考核后，该合约由人力资源部存档；
三、子公司及部门层面的绩效合约可以组织正式的签字仪式，宣传绩效管理思想和绩效考核文化。
1、具有严肃性
2、考评与被考评达成合约
附：绩效指标赋值计分法有哪些？
1、层差法
将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在那个层次，该层次需哦对应的分数即为考核的分数。
Eg：人员招聘周期=用人单位提出申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定最低完成时间为30日，期望完成时间为25日，招聘周期指标在考核中所占的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25-30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
2、百分比例法（比率法）
百分比例法就是用指标是实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实绩考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数（A为实际完成值，B为计划值或则标准值）
Eg：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得分数为：招聘计划完成率*20
3、关键事件法
4、连续计分法
5、非此即彼法
是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
指标最低要求完成是100%%
假如是100%完成，得10分；
假如是没有100%完成，得0分；
6、减分法（扣分法）
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法，在执行指标过程中，当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
7、说明法
无法用以上几种考核方法时所使用的一种方法，说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的积分方法。
职能部门绩效考核与激励管理
知识性服务性管理型
组织定位：1、成本中心产品是稳定的能清晰找到量与财务数据的关系
2、费用中心不能产出与费用关系不能找出数量关系（采用预算方式）
部门费用（招聘费用人工费用车辆费用等）
3、利润中心A、直接利润B、赋予利润（模拟分权组织结构中）
4、收入中心
职能部门的薪酬管理问题一般是封闭式月薪酬包+年终奖
固定工资+浮动工资
四大类
考核指标：5到8个
1、
2、任务指标：重点需要做的工作权重比较大（属于计划类指标的考核）
多数量快质量好成本省时间
3、职责指标：招聘计划达成率人员到岗率等
4、周边绩效：给予内部客户服务的eg：满意度调查表（服务态度问题：如财物对报销单据填写的指导，态度指标
5、
6、防火墙指标扣分项（一票否决的指标、重大安全责任纪律事故、上个月没完成的工作、）职责范围应该完成而没有完成的指标、部门不能放在考核指标里的
3+1模式
制定考核时，要选择当事人能够的能够控制的维度来制定考核
考核指标的计分方法（一）
考评指标的计分方法是指如何根据指标的实际的完成情况来确定指标的最后得分
1、扣分法
工作任务理想状态下的标准分数在考核期间异常情况扣分再异常在扣分，得到最后得分否则是满分
考核指标的计分方法（二）
百分率法连续计分法)。