重庆市勘察设计协会

推进管理创新，实现工程勘察设计单位的转型升级勘察设计行业转型发展管理创新财经住房与城乡建设部印发了“工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要”（以下简称发展纲要或纲要），这个纲要的出台，对于指导未来几年勘察设计行业的发展具有纲领性的指导与引领的作用。

发展纲要在总结过去五年工程勘察设计行业发展成就、分析发展存在的主要问题、面临的发展形势的基础上，提出了未来五年行业发展的指导思想、基本原则和发展目标，并提出了实现目标的主要任务和政策措施，最后从政府、企业、协会三个方面提出落实纲要推进的保障措施。

纲要提出的行业发展的六个基本原则——坚持科学发展观、坚持质量安全第一、坚持改革与创新、坚持市场化方向、坚持“走出去”战略、坚持人才兴业，对于行业内单位的发展既有方向引领的意义，同时也具有指导具体工作开展的实践意义。

对于工程勘察设计单位而言，“积极推动创新，实现转型升级”是纲要传递的重要信息，而创新涉及到体制创新、业务模式创新、管理创新、技术创新。

前三个创新都可以纳入广义上的管理创新。

工程勘察设计行业作为技术密集型、智力密集型的生产服务业，长期以来对于技术研发、科研成果转化、信息化应用等技术创新工作还是非常重视的，面对未来的发展，技术创新工作需要持续有效地投入。

此外，管理创新则必须引起工程勘察设计单位的高度重视，真正实现管理创新与技术创新“双轮驱动”的良性发展格局。

本文重点就工程勘察设计单位如何有效推进管理创新、积极落实纲要的部署，提出一些不成熟的思考。

面对未来五年的发展，工程勘察设计行业发展的外部环境将发生深刻地改变，无论是宏观经济环境、政策环境，还是竞争环境都将发生改变，此外，工程勘察设计单位发展的内部资源条件也将发生改变。

内外部环境的变化，给我国的勘察设计单位带来了诸多压力，而解决之道在于通过管理创新来提升企业的运营效率，改善企业的资源整合方式，更好的为业主服务，在满足市场需求的同时开创新的业务模式和领域，从而取得持续有效的发展。

一、积极推进业务模式创新，是工程勘察设计单位落实纲要、实现持续发展的根本。

纲要在行业形势分析中明确提出，“工程勘察设计行业的整合优化将进一步加快，行业集中度将进一步提升，企业的发展模式、业务模式将进一步转型。

”在此基础上，纲要提出加快企业业务结构调整转型的重要任务，“引导勘察设计单位结合自身特点进行业务模式创新，加快业务结构优化升级，扩大和提升服务能力，适应国内外市场的需要，以专业化发展为支撑，完善工程服务产业链，实现服务工程项目全过程的协调发展。

”面对未来的发展，工程勘察设计单位积极寻求业务的转型与升级，发展模式的探索也呈现了多样化的特征，大致分为精专特色化、一体化、多元化三种类型。

三种类型的业务发展模式各有其内在的特点，对于企业的资源和能力体系也有不同的要求，当然三种类型也不是完全割裂的。

工程勘察设计单位的业务拓展基本上是以原有的业务为原点，围绕三个维度进行产业的拓展：沿着工程建设环节扩大的前后端延伸；沿着服务领域扩大的横向延伸；沿着服务区域扩大的区域延伸。

立足于工程建设环节进行前后端延伸，往往体现为三个层面，第一个层面是从勘察设计适度前后端延伸，依然是以原有业务为核心主业，通过延伸获取相关业务的收入贡献；第二个层面是立足于各环节之间的整合进行补充、完善和整合，体现为以原有的业务为龙头的全过程化业务；第三个层面是适度超越出工程建设领域，在全产业链中定位自己的业务，体现为涉及到前端的融投资及后端的物业或工业营运领域。

立足于业务领域扩大的横向延伸，往往体现为两个层面，一是，在勘察设计细分领域中的扩大，体现为多领域勘察设计能力的培育；二是，在工程建设领域环节延伸的基础上，进行产品化的拓展，体现为建材、装备等方面的探索。

立足于服务区域的延伸，也主要体现为三个层面，一是国内大区域型的；二是全国型的；三是国际型的。

在三种产业延伸的维度中，第一种的延伸往往是工程勘察设计单位产业延伸的主线，业务领域延伸和服务区域延伸往往从属于第一种延伸。

在产业延伸的过程中，一定要高度关注延伸业务与传统优势业务之间的协同性问题，只有业务之间存在内在的关联性，才可能有效地实现边际投入的效益增加和公司价值增值。

此外，相当部分的中小型工程勘察设计单位必须积极寻求做专做精，走差异化的发展道路。

过去工程勘察设计单位基本上按照地区、行业进行布局。

现在，区域和行业分割的格局正在被打破，勘察设计行业区域市场化融合愈加明显，企业要想持续发展，必须在某一领域建立起自己独特的竞争优势，寻求差异化发展道路，向精专化方向转变。

对于中小工程勘察设计单位而言，应该根据企业自身发展特点与资源能力状况定位自身的业务模式。

二、稳妥推进体制创新，是工程勘察设计单位落实纲要、建立现代公司治理体系的保障。

纲要明确提出“深化工程勘察设计单位产权制度、经营模式改革，增强企业核心竞争力。

推动有条件的工程勘察设计单位完成‘事转企’改革，探索建立体现技术要素、管理要素参与分配的企业产权制度。

”1999年国务院办公厅发布101号文《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》，工程勘察设计单位体制改革工作全面启动。

自此不少中小型勘察设计机构逐步启动了体制改革工作，而国有大型设计单位的体制改革进程总体滞后。

特别是自2004年下半年后，国有大型设计单位的体制改革总体上处于停滞和摇摆状态。

立足于未来的发展，工程勘察设计单位需要立足于公司治理体系的完善、立足于人力资本与货币资本的有机统一、立足于自身业务转型发展的需要，积极开展体制创新工作。

体制创新的内在特点是构建一种良好的企业制度，良好的制度是企业的重要资源。

我国企业发展的最大风险是制度危机——缺乏“又好又快”发展的制度保障。

因此，通过改革，集聚制度资源是工程勘察设计单位体制创新的根本归宿。

通过体制改革，可以实现集聚的制度资源体现在良好的公司治理体系、良好的激励约束机制、良好的商业伦理环境。

工程勘察设计行业是一个人力资本占主导作用的行业，因此制度设计要紧紧围绕这个核心点展开，真正构建有利于人力资本发挥、实现人力资本与货币资本良性互动制度体系。

“坚持市场化方向”是发展纲要确定的重要原则之一，因此，非公司制的工程勘察设计单位必须克服困难，推进单位的公司制改造，构建科学合理的公司法人治理体系，从而奠定作为市场竞争主体的基础。

在公司制改造的过程中，尽可能地考虑对于核心技术人员与核心管理人员的激励和约束问题。

对于一些要实现业务转型的单位，要积极利用体制改革的机会，通过注入引进具有较强互补共赢关系的战略投资者进行体制设计。

对于一些工程勘察设计单位，立足于未来发展，可以积极筹划与运用并购重组等资本运作手段，无论是并购别人，还是被并购，本质上都是一种体制创新活动。

对于部分有条件的单位，需要研究和探索将体制改革与资本市场紧密结合走上市道路的可行性与必要性。

工程勘察设计单位的体制创新的核心点是确立合适的改制模式。

改制模式的确立需要紧密结合企业发展的内在需要、契合所在细分行业发展内在特点、符合市场竞争内在要求、切合转型期人员内在特点。

在制革模式的确立中，需要重点考虑这样四对关系：法人股股权与人力资本类股权的关系，历史问题处理与未来发展机制确立的关系，公司治理效果与治理成本的关系，对骨干员工实施激励与体现约束的关系。

这四对关系，从表面上看，往往是冲突的，这也就是很多改革难以有效推进的重要原因。

但是如果站在制度资源集聚的高度进行方案的设计，积极寻求创新，是可以破解其中的矛盾和冲突的。

毫无疑问，工程勘察设计单位的体制创新尚未走出“迷茫期”，其中的徘徊与裹足不前，将对于我国工程勘察设计行业的发展造成一系列潜在的、持久的负面影响。

明确改革的方向、集结改革的动力、创新改革的模式，从而破解产权体制改革的困境，需要工程勘察设计单位及相关部门一道推进。

三、大力推进内部管理创新，是工程勘察设计单位落实纲要、提升企业竞争力的重点。

“引导工程勘察设计单位转变认识，提升企业现代化、集约化运作管理水平，加强管理工作的资源投入，提升资源的集聚、集成和整合能力。

着力实施战略管理、项目管理、人力资源管理、品牌管理、知识管理、企业文化管理等方面的管理创新。

”这是发展纲要明确提出的主要任务。

相当多的工程勘察设计单位过去的发展主要聚焦于业务量的提升和规模的扩大，内部的管理基础建设则相对被忽视。

许多勘察设计企业经验管理倾向突显，缺乏现代经营管理理念，缺乏创新思维。

相当一部分工程勘察设计单位管理者片面强调行业的特殊性，缺乏对于管理理念认识的不断探究，求变创新意识不足，通过管理创新推进企业发展的意识和动力不足。

随着工程勘察设计行业发展内外部环境的变化，企业管理的内涵要求、战略定位、管理方法和行为方式等也发生了深刻的变化，原来的企业管理模式已很能难适应未来发展的要求。

工程勘察设计单位寻求持续有效发展，必须对传统的经营管理理念、生产经营方式、经营目标等进行扬弃和取舍，并重新树立新的管理理念。

通过管理制度、经营理念、管理模式等方面的创新，建立起崭新的运作机制，从而提高企业的市场竞争力。

工程勘察设计单位要通过战略管理创新实现资源优化配置，不仅需要包括企业领导者战略管理意识和思维的转变；立足行业发展趋势，实现企业业务发展模式的创新；同时也包括构建从策划到决策再到执行落实的内部战略管理机制。

只有企业真正转变战略管理观念，自主自发地思考企业的长期可持续发展问题，才能从根本上改变关注当下的经营运作方式，致力于内部管理的长期持续改进，也才能避免短期利益至上，置长期利益和持续发展于不顾的情况。

工程勘察设计单位的品牌是在市场竞争中所展现自身的内在品质、技术优势、人力资源、客户服务、资源配置等企业核心竞争力的综合外在表现，是形成企业可持续增长的动力源泉。

行业在异化、分化，业内单位面临经营模式、业务形态、竞争力要素的深刻转变，在这个转化的过程中，品牌经营将成为引领工程勘察设计单位转型变革的重要力量。

勘察设计企业内部组织模式中的综合所和专业所之争由来已久。

但很多企业无论是用综合所还是专业所的模式，都难以实现资源的有效协同和配合，区域性拓展的分院和办事处，也由于缺乏资源协作，实质上成为“以包代管”，没有突破传统的资配整合壁垒。

实际上近年来由于业务发展模式的创新变化，例如多元化、一体化、专业化、全国化、国际化等，但无论是何种创新业务发展模式，内部资源缺乏有效整合，都难以达到最佳资源配置的效果。

目前很多勘察设计企业内部的组织管理模式在探索矩阵式专业化改造、事业部、区域中心等。

立足资源整合效率的提升，推进组织模式优化。

未来几年，行业内大部分中小型设计单位仍将面临传统的组织管控问题，而多数大中型设计单位将面临业务模式转型过程中的跨区域、跨业务管控的问题。

传统中小型设计单位未来仍将面临两个较为典型的组织管控问题：一是面对任务紧、项目多的情况下，如何合理安排现有人员更高效的完成工作；二是职能体系职责的进一步补充、明确，如何实现更好的分工与协作，如何更大的发挥职能部门和岗位在组织运营过程中的作用。