企业人员配置方案
企业组织机构设置及人员配备方案
企业组织机构设置及人员配备方案1. 引言本文档旨在说明企业的组织机构设置和人员配备方案，以确保企业能够高效运转并充分发挥每个员工的能力。
2. 组织机构设置2.1 顶层领导企业的顶层领导由董事会或公司所有人组成，负责制定企业的战略规划和决策，并监督各部门的运营情况。
2.2 部门设置企业的部门设置应根据业务需求和内部职能划分，常见的部门包括市场部、销售部、人力资源部、财务部、研发部等。
每个部门都应有明确的职责和权限，并负责实施相应的运营和管理工作。
2.3 职能团队除了各部门外，企业还可以设置职能团队，如项目管理团队、品质管理团队等。
这些团队通常由有相关专业背景和技能的员工组成，为各部门提供支持和指导，确保项目进展顺利，并提升产品或服务的质量。
2.4 协作与沟通机制为了促进协作和沟通，企业应建立有效的机制，如定期会议、跨部门协作小组、内部沟通工具等。
通过这些机制，可以确保各部门之间的合作，避免信息孤岛和沟通不畅的问题。
3. 人员配备方案3.1 人员需求评估企业应通过对各部门的工作内容和职责进行评估，确定所需的人员数量和专业技能。
此外，也需要考虑到未来业务扩张的需求，预留一定的人员增长空间。
3.2 招聘与选拔企业在招聘时应根据岗位需求和招聘标准，制定招聘计划，并通过招聘渠道和广告吸引合适的候选人。
在选拔过程中，可以采用面试、测试和背景调查等方式，确保招聘到的人员符合企业的要求。
3.3 培训与发展为了提高员工的综合素质和专业能力，企业应制定培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和管理能力提升培训等。
通过培训，员工可以不断研究和成长，为企业的发展提供更好的支持。
3.4 绩效评估与激励机制企业应建立科学的绩效评估机制，以评估员工的工作表现和贡献，根据评估结果制定相应激励方案，如薪酬调整、晋升和奖励等。
激励机制可以激发员工的积极性和创造力，提高整体工作效能。
4. 总结通过合理的组织机构设置和人员配备方案，企业可以优化内部运作，充分发挥各部门和员工的能力，提高工作效率和创新能力。
企业人员架构设计方案
企业人员架构设计方案企业人员架构设计方案主要针对一个组织中人员的层级和职能进行合理的划分和安排，以实现组织目标的高效运作和员工的良好成长。
一、人员层级设计：1. 高层管理层：包括董事长、总经理、副总经理等，负责企业的整体规划和决策，对整个企业负有全面的管理责任和决策权。
2. 中层管理层：包括各部门经理、事业部经理等，负责各个部门或事业部的运营和管理工作，对部门或事业部的目标和业绩负责。
3. 基层管理层：包括团队负责人、项目经理等，负责具体项目的组织和管理，对项目的进展和成果负责。
4. 员工层：包括专业人员、技术工人等，根据各自的工作岗位和职责执行具体的工作任务。
二、人员职能设计：1. 高级管理人员：负责制定公司的发展战略和管理方针，对公司财务、人力资源、市场营销等方面进行全面管理和协调。
2. 中级管理人员：根据公司的发展方向和战略制定具体的营销、产品研发、生产、财务等方面的计划和策略，协调各部门之间的沟通和合作。
3. 基层管理人员：负责具体项目的组织和管理，根据公司的工作安排和目标，进行具体的项目计划、进度控制和成果评估。
4. 专业人员：根据自身的专业技术能力和经验，进行研究、分析、设计和创新，为公司提供专业的服务和技术支持。
5. 技术工人：根据具体的工作岗位，进行产品制造、设备操作和维护等工作，确保生产过程的正常运行。
三、人员配置和协作：1. 高层管理人员和中级管理人员之间需要密切协作，形成一个有效的决策和执行体系，确保公司整体发展方向的一致性和执行力。
2. 基层管理人员需要与中级管理人员和团队负责人保持紧密的沟通和协作，确保项目的顺利进行和目标的达成。
3. 专业人员需要与技术工人和其他相关部门保持紧密协作，确保产品和服务的质量和效果。
四、人员培养和晋升：1. 公司需要建立完善的人才培养和发展机制，为员工提供各种培训和学习机会，提高员工的专业素质和能力水平。
2. 公司需要根据员工的工作表现和潜力，制定晋升和提升计划，激励员工的工作热情和积极性。
公司人员配置方案
公司人员配置方案一、引言在一个企业中，人员的配置是十分重要的。
正确的人员配置可以提高工作的效率和质量，同时也可以提升企业的竞争力。
本文将针对公司的人员配置方案进行详细介绍，分析不同部门的人员需求，提出合理的配置方案，以期达到最佳的工作效果。
二、人力资源部门的配置人力资源部门是企业内人员配置的核心部门，他们负责员工的招聘、培训、绩效评估等工作。
为了保持人力资源部门的高效运转，建议配置以下人员：1. 人力资源总监：负责制定公司人员配置方案，管理人力资源部门的日常工作。
需要具备丰富的人力资源管理经验和优秀的领导力。
2. 招聘专员：负责制定招聘计划、发布招聘信息，并进行面试和选拔工作。
需要具备良好的沟通能力和人际关系处理能力。
3. 培训专员：负责制定培训计划，组织员工培训和技能提升。
需要具备良好的培训设计能力和教育背景。
4. 绩效评估专员：负责制定绩效评估方案，收集和分析员工绩效数据，并进行评估和反馈。
需要具备数据分析和沟通能力。
三、研发部门的配置研发部门是一个企业的技术核心，他们负责产品研发和创新。
为了保持研发部门的创造力和高效运转，建议配置以下人员：1. 技术总监：负责制定技术发展战略，指导研发团队的工作。
需要具备丰富的技术经验和出色的领导力。
2. 研发工程师：负责产品的研发和测试工作。
需要具备扎实的技术功底和问题解决能力。
3. UI/UX设计师：负责产品界面和用户体验的设计。
需要具备良好的审美观和设计能力。
4. 项目经理：负责项目的组织和协调工作，保证项目的按时完成。
需要具备良好的组织能力和沟通能力。
四、销售部门的配置销售部门是企业的利润中心，他们负责产品的销售和市场开拓。
为了保持销售部门的高效运转，建议配置以下人员：1. 销售总监：负责制定销售战略，指导销售团队的工作。
需要具备丰富的销售经验和卓越的领导力。
2. 销售代表：负责产品的销售和客户关系维护。
需要具备良好的销售技巧和谈判能力。
3. 市场营销专员：负责市场调研和制定营销策略。
企业组织与人员配备设计方案与原则
员工培训与发展
培训需求分析
根据企业战略和员工发展需求， 分析员工的培训需求，制定相应
的培训计划。
培训内容与形式
根据培训需求，制定具体的培训内 容和形式，包括课程培训、实践操 作、内部交流等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，包括员工参 与度、反馈评价、培训后的工作表 现等方面，确保培训的有效性。
03
招聘渠道与方式
选择合适的招聘渠道和方 式，如网络招聘、校园招 聘、内部推荐等，确保招 聘到合适的人才。
选拔标准与流程
制定相应的选拔标准和流 程，包括面试、笔试、背 景调查等环节，确保选拔 出高素质的员工。
招聘与选拔评估
定期对招聘和选拔工作进 行评估，分析招聘效果和 选拔流程的优劣，及时进 行调整和改进。
企业组织与与人原员则配备设计方案
汇报人： 2023-12-03
目 录
• 企业组织设计 • 人员配备设计 • 企业组织与人员配备设计原则 • 企业组织与人员配备设计优化方案
01
企业组织设计
组织结构类型选择
直线制
适合规模较小、生产单一、管理简单的企 业。
矩阵制
适合规模较大、生产多样、管理复杂的企 业，能加强各职能部门之间的沟通与合作 。
职能制
适合规模较大、生产多样、管理复杂的企 业。
事业部制
适合规模很大、生产多样、管理复杂的企 业。
直线职能制
适合规模较大、生产多样、管理较复杂的 企业。
部门划分与职责分配
销售部门
负责产品的销售与 推广。
人力资源部门
负责企业的人力资 源管理，如招聘、 培训等。
生产部门
负责产品的生产与 制造。
研发部门
THANKS
人员配备方案
人员配备方案一、引言人员配备是企业运营中非常重要的一环，对于保证企业的正常运转和发展具有至关重要的作用。
本文将针对人员配备方案进行详细讨论。
二、背景企业的人员配备方案是指根据企业的业务性质、规模和需要，合理安排和配置各类人员，并确保其具备相应的能力和素质，为企业的发展提供有力支撑。
三、人员需求分析在制定人员配备方案之前，首先需要进行人员需求分析，包括以下几个方面：1. 业务需求：根据企业所从事的具体业务，确定所需人员的专业背景和技能要求。
2. 岗位需求：明确各岗位所需的人数和职责，合理划分工作职责和权限，防止人员重复和职责不明确的情况发生。
3. 组织结构：根据企业的组织结构，确定各部门、各岗位的设置和职责分工，确保组织结构合理和工作协调。
四、人员招聘与选拔根据人员需求分析的结果，企业需要制定相应的人员招聘和选拔方案。
以下是一些建议：1. 招聘渠道：通过多种渠道进行招聘，如招聘网站、校园招聘、社会招聘等，以获取更多的优秀人才。
2. 简历筛选：对收到的简历进行筛选，根据应聘者的教育背景、工作经历、专业能力等进行评估。
3. 面试评估：通过面试评估应聘者的综合素质和能力，包括专业知识、沟通能力、团队合作能力等。
4. 考核测试：对拟聘用人员进行考核测试，以确保其具备相应的技能和能力。
5. 最终选拔：通过多轮的选拔程序，确定最终适合企业需求的候选人。
五、员工培训与发展企业在招聘和选拔完成后，需要进一步进行员工的培训和发展，以提高员工的综合素质和能力。
以下是一些建议：1. 岗位培训：根据职位的不同要求，进行相应的岗位培训，使员工能够顺利适应并胜任工作。
2. 综合素质培养：通过开展各类培训和学习活动，提高员工的综合素质，如沟通能力、领导力、创新能力等。
3. 职业发展规划：与员工一起制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和资源支持，帮助员工实现职业目标。
六、人员配备方案的实施与监控人员配备方案的实施和监控是保证其有效性的关键环节。
人员配置及组织实施方案
人员配置及组织实施方案一、引言。
人员配置及组织实施方案是企业管理中的重要一环，它直接关系到企业的运营效率和管理效果。
本文将就人员配置及组织实施方案进行详细的分析和阐述，旨在为企业提供有效的管理指导。
二、人员配置方案。
1. 人员需求分析。
首先，企业需要对各个部门的工作量和工作内容进行充分的调研和分析，以确定各部门的人员需求。
在此基础上，结合企业的发展战略和目标，制定出合理的人员配置方案。
2. 人员招聘与选拔。
根据人员需求分析的结果，企业需要进行针对性的招聘与选拔工作。
在招聘过程中，要注重人才的匹配度和综合素质，确保招聘到的人员能够胜任岗位工作。
3. 岗位职责和权限划分。
在人员配置中，企业需要明确每个岗位的职责和权限，确保各个岗位之间的工作流程清晰明了，避免出现工作交叉和责任不清的情况。
4. 岗位培训与提升。
为了提高员工的工作效率和素质，企业需要对员工进行定期的培训和提升，使其不断适应市场的变化和企业的发展需求。
三、组织实施方案。
1. 组织结构调整。
根据企业的发展需求和市场变化，需要对组织结构进行适时的调整和优化，确保组织结构能够更好地适应外部环境的变化。
2. 激励机制建立。
建立科学合理的激励机制，能够有效地激发员工的工作积极性和创造性，提高企业的整体绩效。
3. 绩效评估与考核。
建立完善的绩效评估与考核体系，能够客观地评价员工的工作表现，为员工提供成长和发展的机会，同时也能够调动员工的工作积极性。
4. 沟通与协作机制。
建立良好的沟通与协作机制，能够有效地协调各个部门之间的工作，提高工作效率和协同能力。
四、总结。
人员配置及组织实施方案是企业管理中的重中之重，它直接关系到企业的运营效率和管理效果。
企业需要根据自身的发展需求和市场变化，制定出科学合理的人员配置及组织实施方案，以提高企业的整体竞争力和发展潜力。
希望本文所述内容能够为企业管理者提供一定的参考和借鉴，使其能够更好地进行人员配置及组织实施工作。
人员配置及方案
人员配置及方案一、人员配置在任何一个组织或企业中，人员配置都是至关重要的。
如果没有恰当的人员配置，组织将无法发挥最大的效益，甚至可能会导致一些不必要的损失。
因此，在进行人员配置时需要考虑以下几个方面：1. 人员的数量和种类首先，需要明确所需要的人员数量和种类。
在进行招聘时，需要根据公司的需要来确定职位和人数，并且要注意要根据公司未来的发展趋势来预留一定的空间。
2. 人员的能力和素质要求其次，需要根据不同的职位要求来确定人员的能力和素质要求。
例如，对于技术岗位，需要招聘有专业知识和技能的人员；对于管理岗位，则需要招聘有较强领导力和沟通能力的人员。
3. 经验和资历在进行人员配置时，要考虑到人员的经验和资历。
在招聘时，需要对候选人进行严格的筛选，确定招聘具有相关经验和资历的人员，以确保能够更好地适应工作需求。
4. 人员的流动性和稳定性最后，要考虑到人员的流动性和稳定性。
在组织内，要维持一定的人员流动，避免出现“水滴石穿”式的人员流失，但同时也要保证组织内部人员的稳定性，避免频繁更换人员导致工作地稳定性和效率的下降。
二、人员配置方案在确定了人员配置的各个方面后，就可以着手制定人员配置方案。
下面是一些制定人员配置方案的建议：1. 合理安排人员岗位根据公司的战略规划和业务发展需要，在制定人员配置方案时要合理安排人员的岗位。
在各部门之间要保持合理的人员配比，确保人员资源优化利用。
2. 完善员工培训计划为了让员工更好地适应工作，并实现公司战略规划，需要完善员工培训计划。
通过不断学习和提高，员工可以增强专业技能和工作能力，为企业的发展做出更大的贡献。
3. 明确员工晋升通道明确员工晋升通道，可以激发员工的工作动力，提高员工满意度和忠诚度。
同时，企业也可以从中获得更加专业和优秀的员工，为企业的稳定发展提供更强的支持。
4. 优化管理机制在人员配置方案的制定中，需要优化管理机制，通过各种管理手段来提高管理效率和管理质量。
岗位人员配置实施方案
岗位人员配置实施方案一、背景分析。
随着企业的不断发展壮大，人员配置也变得越来越重要。
合理的岗位人员配置可以有效提高企业的生产效率和管理水平，实现企业的可持续发展。
因此，制定一份科学合理的岗位人员配置实施方案对于企业至关重要。
二、目标设定。
1. 提高生产效率，通过合理配置人员，提高生产效率，降低生产成本。
2. 提升管理水平，通过合理配置管理人员，提升管理水平，优化企业管理结构。
3. 促进员工发展，通过合理配置岗位，激发员工工作潜力，促进员工个人发展。
三、实施方案。
1. 岗位分析，对企业各个岗位进行深入分析，明确每个岗位的职责和要求，确定各个岗位的人员配置标准。
2. 人员选拔，根据岗位分析的结果，进行人员选拔，选择适合岗位要求的人才，确保每个岗位都有合适的人员。
3. 岗位培训，对新上岗人员进行培训，帮助他们尽快适应新岗位，提高工作效率。
4. 绩效考核，建立科学的绩效考核体系，对各个岗位的人员进行绩效评定，及时发现问题并进行调整。
5. 岗位调整，根据企业发展和人员实际情况，进行岗位调整，确保人员配置与企业发展需求相匹配。
四、实施步骤。
1. 制定岗位分析表，对企业各个岗位进行详细分析，明确每个岗位的职责和要求。
2. 制定人员选拔标准，根据岗位分析的结果，制定人员选拔标准，确保每个岗位都有合适的人员。
3. 制定培训计划，针对新上岗人员，制定详细的培训计划，帮助他们尽快适应新岗位。
4. 建立绩效考核体系，建立科学的绩效考核体系，对各个岗位的人员进行绩效评定。
5. 定期进行岗位调整，根据企业发展和人员实际情况，定期进行岗位调整，确保人员配置与企业发展需求相匹配。
五、实施效果评估。
1. 生产效率提高，通过岗位人员配置实施方案的实施，企业生产效率得到提高，生产成本得到降低。
2. 管理水平提升，通过岗位人员配置实施方案的实施，企业管理水平得到提升，管理结构得到优化。
3. 员工发展促进，通过岗位人员配置实施方案的实施，员工的工作潜力得到激发，个人发展得到促进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经 营 决 策 层
执
行
层
操
作
层
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开 发 具 有 独 创 见 解 的 具 体 工 作 人 员
以 上 不 同 层 次 的 人 员 之 间 具 有 不 可 替 代 性 .
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
• 人 事 部
、 总 经 理 室 对 初 选 者 进 行 审 批
•人 事 部
对 初 根 据 和 能 求 进 360° 选 职 力 行 考 者 位 要 核
•人 力 资
源管 理 委 员 会 根 据 考 核 情 况 决 定 最 后 人 选
•总 经 理
作 最 后 审 批
•当 选 干
部 位 试 月 遇 相 变 在 上 用 工 与 同 新 职 挂 职 3-6 个 资 待 以 前 、 不
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—8
平安上海分公司（产险）人员配置方案
提 升 应 有 严 谨 的 流 程 ， 包 含 许 多 步 骤 。
B 类 干 部 提 升 流 程
B 类 干 部
提 升
职 位 要 求 ： •主 要 工 作
•工 作 经 验 •专 业 知 识 和 管 理 能
力
绩 效 评 估 指 标 得 分 标 准
•其 它 要 求
•预 先 建 立 详 细 工 作
经 管 选 和 历 理 择 重 、 专 业 知 识 和 能 力 要 求 ， 使 和 考 核 有 方 向 点
招 聘 室 主 任 举 例
人员配置的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作
•培养人
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—2
平安上海分公司（产险）人员配置方案
为 了 将 来 平 安 有 高 素 质 的 领 导 ， 人 员 配 置 应 提 升 最 优 秀 的 人 才 ， 给 予 他 们 发 展 机 会 ， 同 时 淘 汰 表 现 差 的 员 工 。
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—5
平安上海分公司（产险）人员配置方案
提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
淘 汰 、 工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔
淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部 为 优 秀 人 才 提 供 空 位 建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理 / 技 能 的 干 部 队 伍 将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门
淘 汰
对 平 安 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上
3—6
平安上海分公司（产险）人员配置方案
提
升
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—7
平安上海分公司（产险）人员配置方案
提 升 干 部 必 须 有 一 个 非 常 清 楚 的 标 准 ， 竞 争 的 机 制 和 一 个 严 格 的 试 用 期 考 核 过 程 以 确 保 干 部 质 量 。
•人 力 资 源 管 理 对 职 位
要 求 审 核 同 时 发 掘 更 多 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平
•在 试 用 期 前 对 提 升
干 部 建 立 绩 效 评 估 指 标 并 清 楚 告 诉 他 们 •试 用 期 后 进 行 考 核 ， 衡 量 是 否 符 合 新 的 要 求
提 升 淘 汰 轮 换
人 员 配 置
组 织 与 岗 位 设 计 人 员 发 展
绩 效 评 估 与 报 酬
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
• 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
轮
换
• • • •
制 对 讨 定
定 干 论 期
所 部 、 检
需 条 决 查
轮 件 定 干
换 及 干 部
岗 个 部 轮
位 人 轮 换
要 发 换 执
求 展 需 要 进 行 分 析 名 单 行 情 况
•人 事 部
、 门 期 考 决 正 用 对 作 核 定 式 人 部 试 用 360° 评 估 是 否 提 升
确定
审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是 提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
拟定
推荐
审定
部 门 推 荐
准 备 材 料
•部 门 根 据 •用 人 部 门 领
平安上海分公司（产险）人员配置方案
上海产险人员配置方案
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—0
平安上海分公司（产险）人员配置方案
人 员 招 聘
考 在 工 有 人 核 在 中 潜 选 结 职 推 力 果 员 荐 的 导 干 经 荐 事 根 部 历 材 部 据 能 准 料 备 员 力 备 交 案 工 / 和 推 人
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
给 现 状 解 冻
约 束 力
理想状态 健提 全升 体 系 不 淘没 汰有 机真 制正 建 立 干未 部建 培立 养系 体统 系的
现
状 提 淘 轮
升 推 时
汰 动 力 间
换
现 状 可 以 视 为 一 种 平 衡 状 态 . 要 打 破 这 种 平 衡 状 态 , 必 须 要 克 服 个 体 阻 力 和 群 体 的 从 众 压 力 . 因 此 , 解 冻 是 必 要 的 . 我 们 要 用 淘 汰 , 工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔 来 实 现 .
平安上海分公司（产险）人员配置方案
配 置 合 格 的 工 作 人 员 ， 给 予 合 理 报 酬 ， 提 供 深 造 机 会 和 从 其 它 方 面 关 心 他 们 ， 是 企 业 管 理 的 重 要 职 能 。
人 员 配 置 考 虑 的 框 架
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权 ， 推 动 组 织 学 习 与 发 展 精 明 强 干 的 领 导 班 子 •一 综 调 人 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 合 分 析 能 力 , 又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和 动 下 属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术 员
主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 人 员 配 置
改 革 目 标 建 立 公 正 、提 统 。 时 以 主 要 实 行 励 、 。 公 的 升 在 考 考 “ 淘 平、公 开 、 干 部 培 养 、淘 汰 系 升 、 降 职 核 结 果 为 虑 因 素 ， 竞 争 、 激 汰 ” 机 制 现 在 状 况 提 升 体 系 不 健 全 • 提 升 的 计 划 性 及 整 体 统 筹 性 不 强 。 • 与 考 核 结 果 结 合 不 够。 • 存 在 论 资 排 辈 现 象 ， 能 干 的 人 也 不 能 被 更 快 地 提 升。 没 有 真 正 建 立 淘 汰 机 制 • 没 有 建 立 淘 汰 体 系 • 难 以 打 破 情 面 关 、 关 系 关 • 干 部 只 升 不 降 • 未 能 有 效 运 用 淘 汰 方 法 未 建 立 系 统 的 干 部 培 养 体 系 • 干 部 轮 换 缺 乏 计 划 性 • 对 干 部 有 计 划 的 培 养 不 够 • 没 有 建 立 岗 位 后 备 制 度 重 新 设 计 特 点
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—3
平安上海分公司（产险）人员配置方案
人 员 配 置 的 工 作 是 一 个 非 常 艰 苦 的 过 程 ， 企 业 要 发 展 ， 人 员 配 置 工 作 就 须 加 倍 努 力 地 进 行 下 去 。
轮 换
为 平 安 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声誉
重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工
提 升
在 平 安 每 个 部 门 ， 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才
将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去Fra bibliotek• 人 事 部 和