人员测评

1.素质：指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特征，是行为的基础与根本因素，包括生理素质和心理素质两个方面。

2.素质的特征:1基础性2内隐性与表出性3稳定性与可塑性4差异性5层次性，综合性3.素质的构成：1身体素质（体质、体力、精力）2心理素质（文化素质、品德素质、智能素质、心理健康素质、其他个性素质）4．素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

5.素质测评的主要类型：1选拔性素质测评（1整个测评特别强调测评的区分功用2测评标准的刚性最强3测评过程特别强调客观性4测评指标具有选择性5测评结果或是分数或是等级。

基本原则：公平性、公正性、差异性、准确性、可比性）2配置性素质测评（基本原则：针对性、客观性、严格性与适切性、准备性）3开发性测评（勘探性、配合性、促进性）4诊断性测评（1测评内容或者十分精细，或者全面广泛2测评过程是寻根究底3测评结果不公平4测评具有较强的系统性）5考核性素质测评（全面性、充足性、可信性、权威性或公众性）6.素质测评的主要功用：1评定（认识作用、激励和强调作用）2诊断反馈（咨询作用）3预测（1过去的行为能较好地预测未来的绩效2选拔作用）7.察举法的特点：察言观行，考行究德。

九平中正以选择州郡中那些贤且有识鉴经验的专家，来负责人才选拔的事情，以此来保证人才选拔的质量。

科举侧重文学测评。

8.心理测量的先驱高尔顿曾发明了许多测验的仪器分别测量人的身高、体重、阔度、呼吸力等。

卡特尔曾在实验室编制了50个测验，分别测试人的肌肉力量、运动速度、痛感受性、记忆力等。

法国心理学家比奈所编制的世界上第一个智力测试，突破高尔顿、卡特尔心理测试局限，把高级心理品质当做测量的研究对象，还将智力测验运用于教育领域。

9.人员测评的原理：一、人员测评的客观基础：1人员测评所依赖的两个基本前提（人的差异、工作的差异性）2人员测评的必要性二、人员测评的可能性三、人员测评的理论基石---学科基础10.人员测评实践中的原理：原理一个人的每一个行为（先天性的条件反射行为除外）表现，都是其相应心理素质在特定环境中的特定表现（B=f(Q,E)。

原理二素质是一种相对稳定的组织系统，各个体不尽相同，它可以综合不同环境中的刺激，使个体对这些不同的刺激做出一致的反应行为(Q=[BxdE) 。

11.人员测评中的基本原则：1静态测评与动态测评相结合原则2客观测评与主管测评相结合原则3分项测评素质测评与综合素质测评相结合原则12.工作分析是采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动或过程。

13．工作分析的相关概念：1工作分析的内容（七个问题：who、what、when、where、how、why、for whom。

四个方面的信息分析：工作岗位本身特征分析、工作环境及危险性分析、资格分析、其他相关信息分析）2工作分析的结果（形式：工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书）3工作分析的方法（观察分析法、主管人员分析法、访谈分析法、问卷调查分析法）4工作分析流程（计划、设计、信息分析、结果表述、指导运用）14.工作分析应用流程：1计划（确定目的）2设计（选择分析人员、分析样本与分析方法及信息的来源）3信息分析（收集、分析、综合所获得的信息）4结果表述（工作说明书、资格说明书）5人员测评（依据资格说明书设计测评工具进行测评）6人员选拔（依据资格说明书与测评结果选拔合适的人员）15.人员素质的测评与选拔是可以量化的16.人员素质测评与选拔的实质：从哲学角度看，人员素质测评量化就是通过通过测量手段来揭示素质的数量特征与质量特征，使人们对素质有更深入、更本质的认识；从数学角度看，素质测评量化就是通过素质测评法则，把个体稳定的行为特征空间，与某一向量空间建立同态关系，使定型评定中不便综合处理的行为特征信息，得到统一的数学处理。

这样，可使测评者对不同个体素质的心理感觉差异反映在数量差异上，进而综合反映个体素质的差异与水平。

17.人员测评量化的主要形式：一次量化，二次量化、类别量化与模糊量化（可看做二次量化）、顺序量化、等距量化与比例量化（可看做二次量化）、当量量化。

18.人员测评与选拔标准体系的构成：1.测评与选拔标准体系的横向结构（完备性、明确性、独立性）：【1结构性要素（身体素质、心理素质、文化素质、工作技能素质）2行为环境要素3工作绩效要素】2测评与选拔标准体系的纵向结构【（正对性、表达简练性、可操纵性）：测评目的、测评内容、测评目标、测评项目、测评指标】19. 人员测评与选拔标准体系要素：标准（从揭示的内涵分客观形式、主观形式、半客观半主观）（从标志形式分：评语短句式、设问提示式、方向指示式）(从测评指标操作分测定式、评定式)、标度（量词式、等级式。

数量式、定义式、综合式）、标记。

20.人员测评与选拔标准体系类型：效标参照性标准体系（根据测评内容与测评目的而形成）、常模参照性标准体系（对测评客体外延的比较而形成）21.人员测评与选拔标准体系设计步骤：1明确测评与选拔的客体和目的2确定测评与选拔的项目或参考因素3确定测评与选拔标准体系的结构4筛选与表达测评与选拔指标5确定测评与选拔的指标权重22.确定权重的方法：特尔斐法（专家咨询法）、层次分析法、多元分析法、主观经验法（原则：权重分配的合理性、权重分配的变通性、权重分配的模糊性、权重分配的归一性）23.胜任能力：在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。

24.心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。

（五个要素：行为样组、标准化、难度客观测量、信度、效度）25心理测验种类分为：1认知测验（成就测验、智力测验、性向测验）2品性测验（态度、兴趣、性格、道德）26．心理测试的形式：是指测验的表现形式（刺激和反应）。

（从测验的目的与意图的表现的程度分为结构明确的问卷法、结构不明确的透射法）（从测验时被测者反应的自由性分为限制反应型、自由反应型）27.心理测验的一般原理：差异性、可测性、结构性28．传统人事测评方法的不足：首因效应、晕轮误差、近因误差、暗示误差、偏见误差、投射误差29.心理测评的优势：迅速性、科学性、公平性、可比性30.心理测评在人员测评中的应用的意义：1能在运用中创新、发展、完善人员测评理论2增进岗位匹配、加强人的职业适应性，提高职业活动的效率和职业培训的效率31.心理测验的编制原则：1有效性和实用性相结合原则2整体性和独立性相结合原则3稳定性和动态性相结合原则4尊重和保护个人隐私的原则32.常用心理测验的应用：智力测验、能力倾向测验、人格测验、心理健康测验、职业兴趣测验、职业兴趣测验、创造力测验33.评价中心是指以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

34.评价中心的主要特点：情景的模拟性、综合性、动态性、标准化、整体互动性、全面性、以预测为主要目的、形象逼真、行为性。

不足：测评成本高、技术实施难度大、测评效度还不是很令人满意。

35.评价中心的主要形式：1公文处理2小组讨论3管理游戏4角色扮演5其他形式（面谈模拟、事实判断、书面案例分析）36.公文处理亦称公文筐测试、公文测试、提篮测试、篮中练习。

优点：1具有灵活性，操作实施比较简单2具有较高的表面效度3具有良好的内容效度，对工作绩效的预测性较好。

缺点：1文件编制的成本较高，需要测评专家、管理专家和行业专家共同完成2评分比较困难37.小组讨论优点：讨论角色的平等性，讨论活动中的赛马场效应，测评方式的仿真模拟性，评价的公平客观性。

缺点：适应对象的特定性，成本高38.情境设计原则：相似性、典型性、逼真性、主题突出、立意高，开口小，挖掘深，难度适当39.履历分析技术的主要特点：1依据的真实性2评价的普遍性3评价的准确性40.履历分析的意义：1能够得到履历定量分析成绩2实现了测评的职位区分3有效利用了应聘者各种重要的履历信息，对资格审查合格的入围者进行区分，是测评选拔更加科学合理41.操作能力测试：主要包括工作样本测试和工作模拟测试42．工作样本测试是测量申请人在一个可控的环境中实际执行工作的某些基本任务的表现。

基本程序：1请专家进行工作分析，列出应聘职位的所有工作任务2从中选择一个关键任务，并将其细化分解为不同的小任务3设计每个小任务的可能执行方法清单，并给这些方法分配权重、打分4提供一个与未来工作相似的工作情景，要求应聘人用工作中的真实工具依次执行这些小任务优点：一让求职者实际执行工作的一些基本任务，效果直接而客观；二该测试不涉及求职者的人格和心理状态，不会侵犯其隐私权；第三测试内容与工作任务明显相关，不会引起公平就业方面的问题。

其缺点是需要对每个求职者单独进行测试，成本会比较高。

43.工作模拟测试是一种非纸笔测试，用来测量申请人与工作表现相关的能力。

（1明尼苏达纸制模板测试修订版2神经运动能力模拟3书记能力）44.员工推荐制度的优点：1员工关系问题2节省成本3大大扩展了公司的人才库4有利于员工的忠诚和凝聚力提高。

缺点：1任人唯亲2员工同源化3沟通问题45．实施员工推荐制度的原则：1员工推荐制度只能作为补充性的招聘制度2责任原则：奖励归员工，责任归主管3操作制度：对推荐行为要进行专门记录4应用原则：确定符合本企业需要的奖励制度5辅助手段：举办正式的交流活动6不要在关系重大的职位上实行推荐7创业期要注意避免工作环境同源化46.建立合适本企业的员工推荐制度：考虑因素：1行业状况2企业性质3经营业务范围4组织结构特点5员工构成。

一对采取避免态度的企业，采取战略：1对公开招聘程序以外的求职者严格把关，作好专门记录，进行严格的业务考试，应实行试用期2如果被推荐者不能胜任工作，给予比较严肃的处理方式，解除劳动关系或者调换职位，并落实招聘决策者的责任，给予特别的处罚措施3没有和员工推荐制度相关的奖励措施4尽量避免普通职位的推荐行为，用公开招聘来填补空缺。

二对采取鼓励态度的企业，应注意：1作好专门记录，使用比较简洁的测评手段考察被推荐者，一般不应用试用期2如果被推荐者不能胜任工作，进行培训，仍不能胜任再调换岗位3如果被推荐者表现优秀，酌情给予推荐人形式上的奖励4不对推荐的职位对象作任何限制，但在关系重大的职位上要谨慎考虑。

三对采取大力提倡态度的企业，应注意：1作详细的正式记录，将所有被推荐者纳入人才库2如果被推荐者不能胜任工作，进行培训，仍不能胜任再调换岗位3如果被推荐者表现优秀，给予推荐人实质性的奖励，在被推荐者做出特别贡献或对企业发挥特别重大作用的情况下，可考虑给予引见者重奖4采取大力提倡态度的企业一般处于人才稀缺的行业中，引进优秀的人才可能对企业发展有决定性作用，必要时可以打破高层人员不宜被推荐者的原则，但也考虑到长远的影响。