战略规划方法论
企业战略规划方法论两份资料
基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在
战略规划
从业务本质理解战略规划过程
1.0 战略管理SP&BP（从战略开发到执行）
战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具
企业战略规划方法论
一、战略简介（Why）什么是战略企业战略的重要性二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）
目 录
战略是什么？
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。
企业战略的重要性
企业
客户需求
行业变化
竞争压力
企业倒闭85%在于战略决策失误企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏1970年开始，美国100%公司有自己战略；中国2019年，700家上市公司30%有战略规划部门
如表盘般清晰可见的信息
看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（特征）
竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链
如表内复杂机械般获取难度高的信息
竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等
竞争者的重大行动
竞争者如何同我们竞争
价值链各环节的信息
看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为优势/劣势分析）
看行业环境变化
看行业技术趋势
宏观到微观
IT战略规划方法论
IT战略规划方法论1现状分析、战略分析、差距分析和路径分析是息技术战略规划的核心组成要素。
就企业业务规划与息技术规划的关联而言，息技术战略规划始于对未来企业业务运作理念和目标的理解，这些业务运作理念和目标随后将构成息技术使命、长远目标、战略和息技术基础结构的基础，而业务运作理念和目标、息技术使命、长远目标、战略和息技术基础结构等都是息技术战略规划的要素。
息技术战略规划包括如下几个主要步骤：1）业务分析，主要内容是理解业务部门的现在与未来，理解业务部门的政策，定义目标和优先权；2）评估现行系统，主要检查当前的息技术系统和息技术体系结构，重点是评估息系统支持业务部门的程度、息系统计划是否适合业务部门、息系统供应的效能与效率、指出息系统能够提供的潜在业务机会；3）识别机会，重点是定义通过息系统改进业务的机会、消除那些不能够带来投资回报或对业务目标贡献较小的息系统；4）选择方案，主要任务是寻觅和确定内在一致的机会和方案。
IT S&P项目将分三个阶段进行21第一阶段检查业务策略，以便制订战略性的的IT偏向和策略。
本阶段将提交一份《IT愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，接纳什么行之有效的息技术，应用在哪些业务范畴，以发挥IT在该公司的业务目标完成中的感化。
第一阶段包括以下几方面的事情：1.了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；32.审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；3.确定企业内部能力和关键业务流程；4.评估当前企业的支持业务的IT解决方案；5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。
IT策略将会指出今后五年里息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。
同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。
另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。
第一阶段将安排以下的培训和报告：1.对企业IT规划项目组举行为期一天的第一阶段方法论培训；2.用两个半天时间，向未间接参与项目的企业其它高层管理职员作第一阶段输出报告。
四个最佳的战略规划制定方法
四个最佳的战略规划制定方法战略规划恐怕是最不受欢迎的公司规划之一。
大多数公司的高管都认为它过于官僚化，缺乏洞察力，不适合当今迅速变化的市场。
有人甚至认为，战略规划属于应该被抛弃的过去，在如今快速变化的时代追求崛起的组织应该更多的关注市场情报和决策敏捷度。
这虽然给公司的问题做出了正确的“诊断”，但开出的处方却是错误的。
公司比以往任何时候都需要投入时间来制定战略。
每年有近十分之一的上市公司倒闭——这一概率自1965年以来增加了四倍。
另外，自1970年以来，上市公司的平均寿命也减少了一半。
面对这些事实，将所有的筹码放在敏捷度上并没有任何意义。
提高敏捷度固然很好，但只有做好战略性准备才能真正发挥作用。
而实现战略性准备需要一个结构化的，有序的思考过程来识别和考虑潜在的威胁，干扰和机会——也就是所谓的战略规划。
简而言之，问题不在于战略规划本身，而是大多数公司缺乏有效的战略规划过程。
虽然战略规划没有一成不变的方法，但我们发现从战略规划活动中获益最多的公司有四个共同点：——制定针对不同时期的战略规划——不断重塑战略并激发战略对话——扩大战略规划团队——致力于战略执行和反馈1、制定针对不同时期的战略规划在不同的时间范围考虑战略规划是很重要的。
每个项目都有不同的目标，需要采用不同的方法，需要按照不同的频率，需要不同的人的参与。
当企业试图通过一个单一的，呆板的流程同时解决长期、中期和短期问题时，很多关于战略规划流程的问题就出现了。
龙头企业通常在三个时间范围内考虑战略：长期。
长期战略规划的目的应该是定义，验证或重新定义公司的愿景，使命和方向。
它应该是关于未来五年以上的预测。
例如，大趋势，包括技术进步和人口变化，可能会如何改变商业环境？在我们考虑未来的形势时，可能会发现哪些战略风险和机遇？公司传统的优势会仍然坚挺还是不复存在？会有什么新的机会出现给组织带来崛起的机会？它是一场挑战并重新定义市场边界和游戏规则的讨论。
飞利浦将业务重心从消费电子转向医疗保健行业就是一个例子。
战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践
业务领先模型——战略执行
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动
正式组织
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
市场结果
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
差距
•执行 •机会
领导力
价值观
• 领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果
价值观
• 决策与行动的基本准则
差 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 距
分
析 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致
创新焦点 业务设计
• 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，
• 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上
• 业务设计涉及六要素：a 客户选内择部、资价料值主请张勿、外如传何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制4
IBM 战略与规划流程
春季三年规划
制订三年战略规划
▪ 确定外部市场环境与市场机 会
战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-
人才
重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
氛围与文化
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他
们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
55
业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
各地区
分公司
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
AP Growth Conf
Prelim 2009 Tgts
to IMTs
Revised 2009 Tgts to IMTs
IMT Plan Reviews
IMT Collaboration Workshops :
Initiatives, Revenue & Resources/ Skills
Owner
Lei Chen
Hui Zhang
Feng Tian Xiao Mang Li
Next Steps/Comments
RFP anticipated in August; To work with ABC to shape RFP reqts; RFP anticipated end of Jul Team in preparation mode for RFP New project sponsor to be announce Jul-Aug.
4.0
KEY MILESTONES/PROJECT EXECUTION
5.0
RISKS/CRITICAL SUCCESS FACTORS
三星的IT战略规划方法论
三星的IT战略规划方法论1. 了解市场和竞争环境在制定IT战略规划之前，三星需要全面了解市场和竞争环境。
这包括研究最新的科技趋势、消费者需求和竞争对手的优势与弱点。
通过深入分析市场和竞争环境，三星能够明确自身的定位和发展方向。
2. 确定目标和优先事项基于对市场和竞争环境的了解，三星需要确定IT战略的目标和优先事项。
这些目标和优先事项应与公司的长期战略一致，并能够解决当前的挑战和机遇。
三星可以通过设定明确的指标和时间表来确保目标的实现。
3. 制定IT战略计划在确定目标和优先事项之后，三星需要制定具体的IT战略计划。
这包括确定所需的IT基础设施、技术应用和人员组织等方面的要求。
三星可以考虑采用敏捷开发方法，以快速适应变化的市场需求，并确保IT战略与业务目标的一致性。
4. 推动创新和研发作为一家创新型科技公司，三星需要不断推动创新和研发。
在IT战略规划中，三星应该加大对研发投入，并积极寻求技术突破和创新。
三星可以与合作伙伴建立战略联盟，共同推动技术创新，并加强与科研机构的合作。
5. 建立强大的数据分析能力数据分析在制定IT战略规划中扮演着重要角色。
三星应该建立强大的数据分析能力，以获取有价值的市场洞察和决策支持。
通过分析大数据，三星可以更好地了解消费者需求，并优化产品和服务。
6. 确保信息安全和隐私保护随着数字化时代的发展，信息安全和隐私保护变得尤为重要。
三星需要在IT战略规划中加入信息安全和隐私保护措施，以确保客户和业务数据的安全。
三星可以投资于安全技术和培训，建立完善的安全管理体系。
7. 持续评估和调整IT战略规划并非一成不变，三星需要定期进行评估和调整。
三星可以借助关键绩效指标和市场反馈，对IT战略的实施效果进行评估，并根据评估结果做出相应调整。
持续的评估和调整可以帮助三星保持竞争优势和创新力。
以上是三星的IT战略规划方法论完整版。
通过深入了解市场和竞争环境、制定具体的IT战略计划、推动创新和研发、建立强大的数据分析能力、确保信息安全和隐私保护，并持续评估和调整，三星能够实现业务增长和市场领先地位的目标。
战略规划方法论 业务领先模型(BLM)理论与实践
业务计划与预算
预算编制：根据业务计划制 定合理的预算
制定业务计划：明确目标、 策略和行动计划
预算执行：按照预算执行确 保资源合理分配
预算监控：定期监控预算执 行情况及时调整预算和行动
计划
执行中的监控与调整
监控指标：设定关键绩效指标（KPI）定期评估执行效果 调整策略：根据监控结果调整执行计划和策略 沟通反馈：及时与团队成员沟通反馈执行情况共同解决问题 持续改进：不断优化执行过程提高执行效率和效果
业务领先模型（BLM）战略制定
03
战略意图和业务愿景
战略意图：明 确企业的发展 方向和目标为 战略制定提供
指导
业务愿景：描 绘企业未来的 发展蓝图激发 员工的积极性
和创造力
战略制定：根 据战略意图和 业务愿景制定 具体的战略计 划和行动方案
战略实施：将 战略计划和行 动方案付诸实 践确保战略目
标的实现
业务领先模型（BLM）执行与监控
04
资源分配与组织协同
资源分配：根据 业务领先模型 （BLM）的战 略目标合理分配 资源确保资源利 用最大化
组织协同：建立 跨部门、跨团队 的协同机制提高 工作效率和执行 力
绩效管理：制定 合理的绩效考核 标准激励员工积 极参与业务领先 模型的执行与监 控
培训与提升：定 期进行员工培训 提升员工业务能 力和执行力确保 业务领先模型的 有效执行与监控
BLM在数字化时代的创新应用
数字化技术：利用大数据、人工智能等技术提高BLM模型的准确性和效率 数字化平台：搭建数字化平台实现BLM模型的在线管理和应用 数字化服务：提供数字化服务如远程咨询、在线培训等提高BLM模型的应用范围 数字化生态：构建数字化生态实现BLM模型与其他数字化工具的协同应用
电信行业的战略规划与执行方法论
电信行业的战略规划与执行方法论随着信息技术的不断发展，电信行业作为信息社会基础设施之一，越来越受到社会的关注。
对于电信企业来说，要在激烈的市场竞争中脱颖而出，除了技术和资金的支持，更需要有一套行之有效的战略规划与执行方法论。
一、电信行业的规划基础电信行业的规划基础主要包括市场分析、技术评估、资金预算和竞争对手分析等方面。
其中，市场分析是制定战略规划的核心。
在市场分析中，需要了解目标市场的需求和趋势，评估竞争对手的优劣势，掌握市场份额和市场规模等重要指标。
技术评估则需要评估现有技术的局限性和发展潜力，考虑技术创新和升级的成本和效益。
资金预算则是为了保证规划的可行性，需要根据市场分析和技术评估预估资金需求。
竞争对手分析则是为了了解自身的优劣势，找到差距并加以改进。
二、电信行业的战略规划电信行业的战略规划应当紧密围绕市场需求和技术趋势展开。
在市场需求方面，电信企业应当关注用户的需求，运用消费者视角来思考商业模式的构建，提供更具有个性化和差异化的服务。
同时，应当重视市场创新和市场拓展，化被动为主动，开拓新的业务领域和市场。
在技术趋势方面，电信企业应当关注云计算、物联网、5G等新技术和新业务的发展趋势，及时调整新技术和新业务与传统业务的比重，确保技术和业务的持续发展。
三、电信行业的执行方法论电信行业的执行方法论主要包括战略实施、项目管理和绩效评估等方面。
在战略实施方面，需要制定有切实可行的实施计划，确保战略规划的顺利进行，落地实施。
在项目管理方面，需要具备一定的项目管理能力，对于每个项目进行细致的计划、执行和监管，保证工期、质量和成本的目标得以实现。
在绩效评估方面，需要建立科学合理、量化的绩效评估体系，对于每个项目和业务进行监测和评估，及时调整和改进。
四、电信行业的未来趋势电信行业未来的趋势主要包括技术创新、市场拓展、资本市场和国际化竞争等方面。
未来电信企业应当关注技术创新和新业务的开拓，打破传统技术和业务的壁垒，转型升级，推动产业升级和经济发展。
IBM的IT战略规划方法论
IBM的IT战略规划方法论首先，确定愿景和目标。
这一步骤是为了明确IT战略的未来发展方向和目标。
IBM通过与各个业务部门以及高层管理层的沟通和合作，了解业务需求，并确定IT在公司战略中的地位和角色。
这些目标可能包括提高业务效率、降低成本、改进客户体验等。
其次，分析环境和趋势。
这一步骤是为了了解外部环境对IT发展的影响，并分析行业趋势。
IBM通过市场调研、竞争分析以及与业界专家的沟通，了解技术创新和业务变革对IT战略的影响。
通过这些分析，IBM可以确定适应未来变化的关键技术和发展方向。
接下来，制定战略方向。
这一步骤是为了确定公司在IT领域的核心竞争力和优势，并制定相应的战略方向。
IBM通过与各个业务部门的合作，确定了技术创新、数字化转型、云计算等领域作为重点发展方向，以提升业务效率和创新能力。
然后，制定实施计划。
这一步骤是为了明确具体的实施步骤和时间表。
IBM通过确定关键项目和里程碑，将整体战略分解成具体的行动计划，并确定资源和人员的分配。
同时，IBM还会建立有效的沟通和协作机制，确保战略的顺利实施。
最后，评估成效和调整策略。
这一步骤是为了监控实施过程中的进展情况，并及时调整战略方向。
IBM会通过制定关键绩效指标和评估体系，对实施计划进行跟踪和评估。
同时，IBM也会及时收集市场反馈和客户需求，并灵活调整战略方向和实施计划，以适应快速变化的市场环境。
总结起来，IBM的IT战略规划方法论主要包括确定愿景和目标、分析环境和趋势、制定战略方向、制定实施计划、评估成效和调整策略等几个关键步骤。
通过这些步骤的有机结合，IBM能够制定出符合市场需求和公司战略的有效IT战略，提升业务效率和创新能力，为公司的可持续发展打下坚实基础。
战略规划方法论
战略规划方法论战略规划是一个组织或企业制定目标、确定发展途径并加以实施的过程。
它对于组织的长期发展和竞争优势至关重要。
然而，战略规划并非一蹴而就的过程，而是需要经过一系列的方法论来进行有效的规划和实施。
首先，制定战略规划的方法论应该始于对组织或企业的整体定位与目标的明晰。
这包括对内外环境的SWOT分析，以了解组织的优势、劣势、机会和威胁。
同时，通过聆听利益相关者的声音和了解市场趋势，确定组织的长期愿景和核心价值观，并制定明确的目标和指标。
其次，战略规划方法论的一部分是通过分析竞争对手和市场趋势来确定组织的竞争策略。
这可以通过进行竞争对手分析和市场调研来实现。
竞争对手分析应着重于了解竞争对手的核心优势、战略动向和市场份额等方面。
市场调研则可帮助组织描绘出目标市场的特征、需求和机会，从而制定出具体的市场切入策略。
第三，战略规划的方法论还应包括资源分析与优化。
组织在制定战略时需要考虑自身的资源状况与利用效率。
资源分析包括对人力、财务、技术等各类资源的评估和规划，并确保其与战略目标的一致性。
同时，要通过合理的资源配置和优化，提高资源利用效率，从而实现战略目标的最大化。
最后，战略规划方法论的关键步骤是确保战略的实施与监控。
战略的实施涉及具体的项目和具体的行动计划。
组织需要确保这些计划的有效执行，并保持灵活性，根据实际情况进行调整。
同时，监控战略的执行进度和结果对于及时纠偏和调整也是至关重要的。
综上所述，战略规划方法论应包括明晰组织目标与定位、竞争对手与市场调研、资源分析与优化以及战略实施与监控等环节。
这些环节相互关联、相互支持，构成一个有效的战略规划流程，有助于组织实现长期发展和竞争优势。
制定战略规划是为了指导组织在不确定和竞争激烈的环境中取得长期成功。
因此，战略规划方法论的关键是要确保规划的科学性、可行性和灵活性。
下面将进一步探讨这些方面。
首先，战略规划方法论需要建立在科学的基础上。
这意味着在制定战略规划时，应基于大量的可靠数据和信息，并运用科学的分析方法对这些信息进行评估和解读。
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2003年4月
1
传统的战略规划方法
行业与竞争形势分析 市场份额 市场细分，降低成本 制订目标和行动计划 全面预算
2
战略规划价值图
¶Ì ; º½ ¿Õ Òµ Õ½ ÂÔ Í¼
高
所
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项
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的
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标
水
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息
选择 枢纽的 和度
使用方 便性
安全性
准确性
速度
市场 交易 分析 确认
跟踪 服务
竞争要素
7
•画出你“目前”的 战略图，与竞争对手 的进行比较；
•看一下你的战略有 哪些方面需要改进。
形象化 唤醒
形象化
•基于实地考察得来的信息
探索
画出“未来”的战略图；
形象化
•收集对替代战略图的反馈 意见，包括公司现有客户、
战略展示会 流失客户、竞争对手客户
形象化
甚至非客户人群；
沟通
•基于反馈信息制定最佳 “未来”战略。
室
连接
竞争要素
3
价值图的特征
• 重点突出 • 温馨的服务 • 迅捷的速度 • 频繁的直达航班 • 特点鲜明 • 创新者的价值曲线独树一帜 • 宣传语精彩
4
战略形象化的四个步骤
深入第一线，进行实地考察： 找到那些阻碍人们使用公司服务的因素； 观察替代产品与替代服务的独特优势； 看一下需要取消、增加或改变哪些要素。
•将修改前后的战略轮廓图在一张纸上分发给所有员工，便于比较； •只支持有助于实现新战略的项目与经营活动。
5
传统战略图——招商银行的外汇
´« ͳ Ïß Ï ҵ Îñ
竞争要素
业务 ÔÚ Ïß Òµ Îñ
竞争要素
高
高
招行在线业务
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
招行与非银行
投
系统竞争对手
投
入
入
程
程
度
度
银行
其他在线竞争对手
低 价 公司经 速
反应 知识
格 纪人
度 关系 速度
风险管 灵活的付 管理使用方
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便性
深发展银行
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