(完整word版)西南航空公司战略管理案例分析
《战略管理》课程案例：西南航空公司
1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。
1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。
航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。
随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。
事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。
在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。
尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。
1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。
即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。
1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。
2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。
2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。
它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。
从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。
美国西南航空公司案例
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
西南航空公司案例分析报告
西南航空公司案例分析报告一．案例背景美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达亿美元，同时其运营本钱也达到了每千米7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了快要万名员工的西南航空公司的收益增加了388%，净收入增加了1490%。
公司持续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
为此，本文对西南航空公司的管理实践进行分析，探讨西南航空公司管理成功的原因。
二．案例分析1.民航业面临的挑战自从1978年的《航空管制解除法》公布以来，持续的运费价钱战和白热化的激烈竞争已经致使该行业的竞争环境变得异样动荡不安。
在解除航空管制以后，政府已经再也未定定航空公司必需飞哪条航线和必需为哪座城市提供航空服务。
此刻，服务的收费水平和所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是超级庞大的。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分庞大的。
另外，航空公司还必需提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、逾额定票、航班取消和不能为乘客提供优质服务的员工等情形都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
2.西南航空公司成功的关键因素西南航空公司的成功要归功于其正确的战略定位和以人为本的企业文化。
. 战略定位西南公司在创建初就明确公司的进展战略和目标市场，即低本钱和“有所为，有所不为”的战略。
该公司采用多种方式实现低本钱，要点是尽可能为顾客提供实惠的服务，通过利用产品或服务的本钱低于其他竞争对手，由此成立竞争优势。
若是行业内竞争者增加，价钱竞争日趋激烈，那么本钱比较低的企业将比竞争对手更能经受价钱的考验，同时成立顾客忠诚度，减少顾客流失。
因为对于大多数顾客来讲，价钱始终是决定其是不是购买的关键因素。
西南航空案例分析(第一小组)
一、西南航空案例背景
L/O/G/O
（二）公司取得的成绩 民用航空界“不老的传说”，全球低成本航空运营模式的鼻祖。 1、在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续33年盈利。1972-2001年间股票投 资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其他所有航空公司市值的总和还高。 2、在航空业变革最为激烈的时期仍然能够维持增长之势，成功地面对了战争、油价 攀升、9-11等一系列危机和挑战。 3、公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——准时绩效最高、行李处理最好 以及顾客投诉最少的航空公司。
二、西南航空的竞争优势
L/O/G/O
公司战略
1、低成本战略 2、差异化战略
1、西南航空另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场： 明确的市场定位——只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国 际航班；千方百计降低成本——飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就 连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司 的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 2、一群优秀的员工提供优质的服务，与其他公司形成服务差异化、人员差异 化、公司形象差异化。
二、西南航空的竞争优势
L/O/G/O
企业文化
公司战略
人力资源管理
西南航空的成功是凭借系统内各个部分的匹 配支持和整体优化所形成的竞争优势！ 什么才是西南航空公司的核心竞争力？西南 航空公司员工的精神、团结、“我们能做” 的态度和无比的集体荣誉感是无法复制的。 归纳起来就是：只做你擅长的事；把事情简 单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永 不停息和雇优秀的员工。
（三）
与低成本相匹 配的薪酬制度
（四）
以团体绩效为基 础的激励制度
三、西南航空人力资源管理特色
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析西南航空公司案例分析西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
环境变化：1.进入新的市场2.同类型经营方式大量出现3.航空事故发生4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈对组织的影响：1．进入新的市场：作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。
实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。
通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。
在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。
公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。
最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。
公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。
要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。
公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。
目前大多70%的客运销售都通过公司网站。
2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。
公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
SWOT分析-案例：西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ，美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点，短距离飞行 1）增加短途航空的效率，减少了飞行时间 2）增加潜在客户，提升资信等级
-设备利用率提高 1）减少经停点和联程点，减少了航班延误
2）减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱，为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率，以马斯洛金字塔为例，使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1）明确的市场意识 ，可迅速调整 2）优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 （9年） -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务，eg：餐饮，娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化，一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力，进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg：联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这 些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
西南航空公司案例分析
以人为本实习囊航空核心的管理理念，“人”作为一种资源，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，为了确保实现公司战略目标的实现，公司还努力建立一种和谐平等积极热情的文化氛围，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工努力的方向，同时西南航各还在一直努力激发员工的积极性，根据公司具体经营情况和顾客的需求设计计划。
我认为这是西南航空的人力资源战略的灵魂西南航空公司认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分配。
人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业发展这几个方面。
下面结合西南航空公司的具体情况分析一下西南航空公司是怎样把人力资源管理战略和经营战略结合起来成功获取市场有事的，1，西南航空公司人力资源管理战略的灵魂是以人为本，努力培养一种和谐积极热情的文化氛围，努力发掘热情积极忠诚的员工，为公司小丽。
这是西南航空公司公司人力资源管理战略中的战略，其他都是围绕这一中心进行的。
2在人力资源规划方面，企业的战略目标是努力寻找到适合公司业务的人员，为了实现这个目标，公司在招聘时使用人格测试对应聘者进行测试，确保能够挑选到公司需要的人员。
不仅如此，被选中的人员还要进行人际技巧的培训，这是西航人才优化计划中上岗前培训的重要内容，公司在员工内部努力培养一种我很在乎你的文化，提倡利润分享和工作的安全性，提高员工对公司的忠诚度，这使得员工在工作时会更家努力和用心，无形中提高了顾客的满意度，相应的也在不知不觉中给公司带来了更多利润，在绩效管理方面，公司的战略是采取措施努力提高员工的积极性，团队的积极性，为此公司设计了绩效奖励制度，并且采用集体奖励的方式维护和提升团队精神，不仅如此，为了让员工更多的分享公司的利润和提升员工的福利公司还设计了工作一年的员工分红的制度，这些措施都极大地提高了员工的积极性，员工会自然而然地把这些积极性转化为努力工作的动力，这样顾客的满意度和公司的业绩也会相应的得到提升，通过这一系列的措施能够保证企业的人力资源战略能够在企业的经营过程中得到贯彻，打造实现企业的战略目标所需的人力资源队伍，通过这一系列行为公司可以合理的配置所需的人力资源，让适当的人做适当的事，人尽其才，同时根据具体环境对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，这样就从素质和质量上保证满足公司人力资源战略的需要。
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西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍
美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析
1、宏观环境分析
（1）人口方面
旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面
1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面
1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面
电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析
（1）产业定义
航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析
A、竞争者之间竞争激烈
作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。
航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。
B、潜在进入者威胁不大
因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。
C、替代品的威胁较弱
主要替代品是洲际高速公路上的列车。
西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。
D 、购买者的讨价还价能力一般
西南航空公司的乘客主要有两种：要求舒适、及时的公务人员和对价格比较敏感的非公务人员，要求舒适、及时的公务人员需要的是便捷快速的穿梭于城市之间，西南航空的多航次可以满足他们的需要，对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。
E 、供应商的讨价能力较弱
油料公司：油价占成本的13%，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。
飞机制造公司：公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，可用较高的折扣率采购到所需要的飞机。
机上供应品制造商：业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。
3、竞争对手分析
（1） 战略群图：根据机票价格和可得座成本可将行业内的主要竞争对手描
绘在下面的图中
其中：
西北航空
联合穿梭航空
联合航空
美洲航空
三角洲航空
机票价格
三、内部环境分析
西南航空公司的SWOT分析
优势：
1、采用单一机型。
西南航空公司只拥有一种机型波音737，这种做法能最大限度的提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以激动的驾驶所有飞机，同时简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本，保持地勤人员少而精。
2、转场时间短。
西南航空公司是唯一不采用集中站点的大型航空公司，它的专长时间大概只要15分钟，同行业平均要45分钟，而登机口工作人员的数量还不到其他公司的一半。
3、西南航空公司的服务采用高效的“无花边”的处理。
不设座位预订，不提供餐点，极少为被耽搁的旅客提供住宿或长途电话，是全国首家通过网站售票的航空公司，也是首批使用无票登机服务的航空公司之一。
4、“西南精神”其它公司难以模仿。
在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，公司鼓励员工在各个层面的创造活动，关心和“爱心”是西南文化的核心部分，公司强调建设合作性的劳务关系。
5、西南航空公司挑战行业通行做法，设置竞争性壁垒。
6、西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。
劣势：
1、飞机使用年龄的增加，将致富更高的维护费用和最终被替换。
2、剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
机会：客运量的快速增机会：客运量的快速增长，长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。
威胁：新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的航程战略。
美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。