企业愿景管理
如何制定企业愿景
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企业愿景的设定原则
企业愿景的设定原则
3. 激励性：企业愿景应该能够激发员工的激情和动力，使他们对企业的未来充满信心和期 待。它应该能够激发员工的创造力和团队合作精神，推动企业实现愿景。
4. 可行性：企业愿景应该是可行的和可实现的。它应该基于企业的资源、能力和市场环境 进行合理的评估和设定。同时，它应该具备一定的灵活性，能够适应不断变化的市场和商业 环境。
5. 与核心价值观一致：企业愿景应该与企业的核心价值观相一致。它应该反映企业的使命 和价值观，与企业文化相契合，能够引导企业在商业活动中秉持正确的道德和伦理标准。
企业愿景的设定原则
企业愿景是对企业未来发展方向和目标的描述，是企业战略规划的核心部分。设定一个明 确、具有激励性和可行性的企业愿景是至关重要的。以下是一些设定企业愿景的原则：
1. 唯一性：企业愿景应该具有独特性，能够区别于竞争对手。它应该能够突出企业的核心 竞争优势和独特价值，使企业在可沟通性：企业愿景应该能够清晰地传达给内部员工和外部利益相关者。它应该能够简 洁明了地表达企业的愿景和目标，以便于共享和理解。
通过遵循上述原则，企业可以设定一个具有指导性和激励性的愿景，为企业的战略决策和 发展方向提供明确的指导。
企业愿景管理制度
企业愿景管理制度一、基本概念企业愿景管理制度是企业在经营管理过程中，明确企业愿景、使命和价值观，并将其贯穿于企业的各项管理活动和决策中，以引导企业员工朝着共同目标努力，最终实现企业长期发展目标的管理制度。
二、企业愿景、使命和价值观1.企业愿景企业愿景是企业对未来发展的愿景和期望，是企业长期发展的方向和目标。
一个好的企业愿景应该是清晰、简洁、具有启发性和指导性，能够激励和激发全体员工的工作热情和积极性。
企业愿景应该具有以下特点：（1）指导性：企业愿景应该是具有指导和引领作用的，能够为企业员工提供明确的工作方向和目标。
（2）激励性：企业愿景应该是激励员工积极工作的动力源泉，能够激发员工的工作热情和创造力。
（3）实现性：企业愿景应该是具有可实现性的，能够通过管理和运营的有效实施达到预定的目标。
2. 企业使命企业使命是企业为何存在、为谁存在、做什么事情的基本宗旨和价值取向。
一个好的企业使命应该是真实、务实、务实和具有使命感，能够激发员工团结一致，为实现愿景而努力奋斗。
企业使同的要素包括：（1）为何存在：表明企业存在的目的和意义，是企业历史和文化的传承。
（2）为谁存在：表明企业的服务对象和价值取向，是企业发展战略和市场定位的基础。
（3）做什么事情：表现企业的核心竞争力和业务特色，是企业价值观和行为准则的依据。
3. 企业价值观企业价值观是企业的核心价值和行为准则，是企业文化和经营理念的核心要素。
一个好的企业价值观应该是真实、务实、务实，能够为企业员工提供明确的行为规范和文化指引。
企业价值观的要素包括：（1）诚信：企业应该以诚信为根本，与员工、合作伙伴和客户建立信任和合作的基础。
（2）责任：企业应该以责任为中心，对员工、社会和环境负责，追求经济、社会和环境的可持续发展。
（3）创新：企业应该以创新为动力，不断提高品质、降低成本，开拓新市场，创造新业务模式，提高企业核心竞争力。
企业愿景、使命和价值观是企业的灵魂和文化，是企业长期发展的基石，是企业管理和决策的根本准则。
公司愿景公司管理制度
一、成为行业领先的企业公司致力于成为行业领先的企业，为客户提供优质的产品和服务，为社会创造价值。
我们以创新为核心，不断提升企业竞争力，实现可持续发展。
二、打造高效团队公司倡导团队协作，培养员工的团队精神和执行力。
通过完善的人才培养体系，激发员工的潜能，打造一支高素质、高效率的团队。
三、追求卓越品质公司始终坚持“质量第一”的原则，严把产品质量关，为客户提供优质的产品和服务。
我们以持续改进为动力，追求卓越品质，树立行业典范。
四、履行社会责任公司积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业，为构建和谐社会贡献力量。
我们以实际行动践行企业公民责任，传递正能量。
公司管理制度：一、组织架构1. 公司设立董事会、监事会、总经理办公室等机构，明确各部门职责和权限。
2. 各部门负责人应根据公司战略目标，制定部门工作计划，并组织实施。
3. 建立健全岗位责任制，明确各级管理人员和员工的职责。
二、人力资源管理1. 严格执行国家劳动法律法规，保障员工合法权益。
2. 建立完善的人才招聘、选拔、培训、考核、晋升等制度，为员工提供公平竞争的机会。
3. 实施绩效管理，将员工个人绩效与公司发展相结合，激励员工不断进步。
三、财务管理1. 建立健全财务管理制度，确保公司财务状况真实、准确、完整。
2. 严格执行预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率。
3. 加强内部控制，防范财务风险。
四、生产管理1. 建立完善的生产工艺流程，确保产品质量。
2. 优化生产计划，提高生产效率。
3. 加强设备管理，确保生产设备正常运行。
五、质量管理1. 严格执行国家及行业标准，确保产品质量。
2. 建立健全质量管理体系，持续改进产品质量。
3. 加强员工质量意识教育，提高全员质量管理水平。
六、安全管理1. 建立健全安全生产责任制，明确各级管理人员和员工的安全生产职责。
2. 定期开展安全教育培训，提高员工安全意识。
3. 加强现场安全管理，确保生产安全。
七、环境保护1. 严格执行国家环保法律法规，确保公司生产活动符合环保要求。
企业愿景（精选五篇）
企业愿景（精选五篇）第一篇：企业愿景愿景——企业前进的灯塔公司的愿景就是一个企业发展的领航灯，如同个人的发展都要有所规划一样，企业的发展同样要有计划与目标才能有清晰的发展方向。
学习过哈尔滨银行的企业愿景之后，我更加深刻的理解了XXX银行为何能够从当初一个小小的地方银行发展成为今天的全国性股份制商业银行，有了从城市到世界这个宏伟的目标，我相信XXX银行在未来的发展中会有更好、更大的发展。
纵观世间任何一个事物的发展，如果要想在每一件事情中取得好的结果，都要在事前进行很好的规划。
飞机的飞行不能缺少一个既定的航线；轮船的航行不能没有领航灯的指示；愿景对于企业的作用犹如谋略在一场战争中的重要性，《孙子兵法》中有云：夫未战而先谋者庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！由此可见，战略也即愿景对于一个企业的重要性是不言而语的。
在进入市场前，我们先明确自己的目标与任务，明白自己在激烈的市场竞争中要什么样的结果，这样就能避免少走弯路，规避在竞争中出现不必要的牺牲。
XXX银行从城市到世界的企业愿景，充分显示了作为一个银行实现汇通天下的宏大目标。
任何一个事物都有其成长的过程，哈行的愿景也恰恰体现了这一点，从城市到世界。
XXX银行诞生于XXXXXXXX，可以说在成立之初，哈行还在想着如何去在哈尔滨这块土地上站稳脚跟，占领哈尔滨这个对银行业来说小之又小的市场，但通过不断的努力与发展，哈尔滨银行赢得了哈尔滨这片市场，并盈利能力得到了不断的提升，继而以哈尔滨为根基，渐渐的扩展到XXX市周边的市场，从双鸭山到鸡西，直至大连分行的成立。
这每一个足迹都显示了XXX银行践行自己企业愿景的步伐。
既然有了目标就要去实现，这个实现的过程就是奋斗的过程，哈行在全国每一个城市设立的分行，都深深的印刻了哈行每个领导辛勤努力的背影和每一个员工努力奋斗的汗水。
我们个人的成长与发展同企业的壮大是如出一辙的，在个人的职业生涯中，我们同样要制定相应的规划，给自己一个计划，给自己一个明确的未来，好让自己有明确的奋斗目标。
企业战略管理第2章 企业愿景、使命与战略目标
引例
中国移动的使命
作为国内最大的通信与信息服务供应商,也是世界级通信和信息服务运营商,中国移动是一个 以使命统领公司发展并取得成功的典型案例。中国移动以“创无限通信世界,做信息社会栋梁”作 为企业使命,从用户需求出发,坚持信息覆盖要优、网络质量要优、服务质量要优三大方向。
(1)信息覆盖要优,让信号覆盖中华大地的每一寸土地。根据《中国移动有限公司2021可持续 发展报告》可知,截至2021年年底,中国移动建设了73万个5G 基站,将5G信号传递到了全国绝大部 分地区,实现了逾1亿的物联网智能连接数。
中国移动通信：企业使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业经营宗旨——遭求 客户满意服务。
波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
一、企业愿景的含义
企业愿景是企业在未来期望达到的一种状态。愿景是人们的一种意愿表达。企业愿 景概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和愿景。一般 来说，企业愿景被看作企业的一种远大的目标或追求,它明确界定了企业在未来社会范 围内是什么样子,是企业需要花五年、十年或更长的时间来实现的目标。美国人加 里·胡佛(GaryHoover)认为,企业愿景是企业成功的真正原因,愿景就像灯塔,始终为企 业指明前进的方向,是企业的灵魂。
资料
企业愿景与社会责任结合举例
将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费 者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的 价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。
将企业愿景与社会责任相结合例子： 日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小 孩的梦想”； 海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。 蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。
企业管理文化的愿景
企业管理文化的愿景企业管理文化的愿景你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯(C. Francis)200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则建国?国家应该如何运作?我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家?”(见《基业长青》) 这个强大的愿景激励着无数的美国精英为之思考奋争，从华盛顿、亚当斯、富兰克林等先贤起步，一直到林肯到罗斯福到现在这个梦想感召着美国人为了这个梦想努力。
在这个愿景的感召下，托玛斯·杰佛逊于1776年起草的《独立宣言》中一段至理名言，写的激情四溢正义慨然，可谓是对民主价值观的经典描述：我们认为以下真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们某些不可转让的权利，其中包括生命权、自由权以及追求幸福的权利。
为了保障这些权利，人们建立起其正当权力来自被管理者同意的政府;任何政府形式，一旦破坏这些目标，人民就有权利去改变它或废除它;同样在这个愿景的感召下，这个自由的民族创造了世界上最雄厚的财富;也是在这个愿景的熏染下，任何破坏民主的企图都会在体制中得到纠正，当时名气如日中天的尼克松就是因为水门的事件黯然退出历史舞台。
当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候，我们明白不是他多么伟大，而是这套体制以及体制背后的这个民族。
“治大国烹小鲜”，国家愿景和企业愿景有着很多相同的地方。
企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会(也包括具体的经济领域)的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位(如世界500强)、与企业关联群体(客户、股东、员工、环境)之间的经济关系来表述。
关于企业愿景的管理名言
关于企业愿景的管理名言
1.“没有愿景，企业就像一艘没有舵的船，随波逐流，没有方向可循。
”
2. “愿景是企业成长的指南针，是前进的动力，是团队凝聚力的源泉。
”
3. “愿景不仅是企业的目标，更是企业文化的体现，是企业员工的精神支柱。
”
4. “愿景要具备可持续发展性，不能只是一时的口号，需要长期坚持和实践。
”
5. “创新是实现愿景的关键，只有持续创新，才能不断提升企业的核心竞争力。
”
6. “愿景要与企业的使命、价值观相匹配，才能形成有力的战略，为企业的成长注入源源不断的动力。
”
7. “愿景要具备清晰的战略定位和明确的目标，才能为企业的发展提供可靠的指导。
”
8. “愿景要与市场需求相匹配，才能实现企业的商业价值，为股东和利益相关者创造长期价值。
”
9. “愿景要有可执行性，需要制定详细的行动计划和衡量指标，确保愿景不仅停留在口号上。
”
10. “愿景是企业成长的必需品，每个企业都应该有自己的愿景，为企业的成长注入源源不断的活力和动力。
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愿景管理一、愿景与愿景管理的概念愿景就是由由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
⏹愿景要落实为组织目标和行动方案。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案。
企业愿景要具有鼓舞性。
（喊口号？ NO！）青岛建设集团的愿景：建筑艺术精品，创造和谐空间，成为一个顾客满意、员工自豪、公众尊敬的中国一流、世界知名建设品牌！⏹愿景要能作为企业发展的指引方针。
（可实现的未来）市级企业 --- 冲出亚洲、走向世界 no!企业内部每位成员都应参与构思制订愿景。
（共同意愿）企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身展开的，二、愿景的构成愿景应包括两个主要部分：一是核心意识形态●核心价值观●核心目标二是想象的未来● 10-30年的宏伟大胆冒险的目标（10-to- 30-year简称BHAG）●生动逼真的描述一、核心意识形态核心理念是由组织的核心价值观和核心目标所构成。
它有如一剂黏胶，让组织在成长及变革时，能维持凝聚力。
（一）核心价值观⏹核心价值乃是一个组织最基本且持久奉行的信念，是企业最持久最本质的原则，它超越了单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
即使会演变成不利竞争的因素，仍将继续奉行下去。
⏹Merck公司：诚实与正直，共同的社会责任，基于科学的创新而不是模仿，公司各项工作的绝对优秀，利润应来自有利于人类的工作。
⏹索尼公司：提升日本文化和民族地位；做先锋者，不追随别人，做不可能的事；鼓励个人能力和创造性⏹迪斯尼公司：不要玩世不恭；培育和宣传健康的美国价值观；创新，梦想和想象；对一致性和细节狂热地关注；保护和控制迪斯尼魅力（二）核心目标⏹核心目标是指组织存在的根本理由。
是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
⏹Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活！⏹ Sony公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣！迪斯尼公司：给千百万人带来快乐！沃玛特 Wal-Mart：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会二、想象的未来想象的未来是愿景构成的第二个构成要素。
它由两个部分组成：一个10-30年宏伟大胆冒险的目标，加上对於一旦达成之后的情况所做的鲜生动逼真的描述。
首先，组织必须确认若干大胆扩展的目标；然后，组织应该清楚阐明，组织在达成这些目标后，对组织将会有什麼样的意义。
当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真语言表达出来。
例如： Ford立定了「汽车全民化」的目标：然后告诉全世界：「当我达成目标时⋯每个人都会有一部车。
届时，马匹将从我们的公路上消失无踪。
」－－在他那个时代，这即是想像力的伸展。
所以创造有效果的「想象的未来」，需要有某种程度不讲理性的信心及承诺。
大胆目标不是一个普通的目标，而是一个「大」、「惊险」且「大胆」的目标。
设定深入未来的这个目标必须做超越组织目前能力与目前环境的思考。
事实上，创造这样一个目标，会迫使组织领导者变得高瞻远瞩，而不再只善於策略与战术。
长期有效的愿景的5个基本特点⏹不包含具体的行动方案和行动策略⏹不专指某一特别的具体结果⏹具有全局性⏹较少命令性⏹有气魄和诱人的特性，语言生动精炼三、愿景的作用和意义我们讲，愿景这个“概念”的出现是必然的，是时代发展的需要。
她对于企业的作用和意义主要在于以下四个方面——改变竞争环境正如海曼和普拉海拉德在《为未来而竞争》一书中所说的，一种值得公司追求的愿景能在根本上改变某个产业的惯例或竞争规则，重新划分产业之间的界线，或者开创新的竞争空间。
引导企业战略优化管理氛围有效的公司愿景不仅能够广泛地引起人们情感上的共鸣，从而促进企业对员工的凝聚力，增强员工对企业的忠诚度。
同时，她还可以在企业内部转变成下属公司、部门、团队和个体的理想和期望，从而有利于统一以上各单位和员工的价值观，有利于优化企业的管理氛围。
“伟大的愿景一旦出现，大家就会弃琐碎之事。
” --- 弗利兹提升市场价值四、愿景管理的构建三个基石：1、建立企业组织的使命感使命感的激发，在使一个团队就“什么是我们共担的重大责任”达成了团队共识后，可有效遏制人们“贪欲”的无限膨胀。
可有效激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。
2、建立有效的价值观企业价值观是企业全体员工都必需信奉的信条，是企业在发展中处理内外矛盾的一系列准则，有效的价值观能使全体成员明确的知道什么可为、什么不可为，这是企业组织内的各部门之间、各级员工之间能组成团队，能彼此信任和达成精诚合作的基础，也是能与外部客户达成长久合作的相处之道。
3、对战略进行有效的管理使命回答了企业存在的目的，是企业前进的指路明灯，战略管理是什么呢？战略管理就是在对自己和所处的环境有清晰认知的境况下，来确定自己的行进路线，清晰的知道沿这条路走下去能到达哪里，在行军的路程中需要什么装备、团队成员需要具备什么样的体质。
战略的有效性，保证了团队在追随使命过程中一个个阶段性目标的达成，它就“愿景”是可行的给了团队成员积极的鼓励，是企业CE O建立强有力的领导力，是能部属甘愿追随、不离不弃的最为关键因素。
愿景管理（Vision），或译作愿景、远见。
在20世纪90年代盛极一时。
所谓愿景，即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，即强调企业愿景的重要性，因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的每个员工都应参与制订愿景，只有这样才能使愿景更有价值，企业更有竞争力。
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。
何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：1、我们要到哪里去？2、我们未来是什么样的？3、目标是什么？愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身展开的，而希望管理的目的是要员工心存希望，因此包括了人力资源管理的所有手段；建立愿景企业的十二个步骤◆筹备阶段第1步：确保领导者全力投入，建立由价值驱动的企业文化第2步：进行企业文化评估第3步：在领导团队内部培育价值凝聚第4步：审核使命、愿景和价值，建立平衡需求积分卡◆评估企业变革的时机在实施阶段开始之前，应该进行文化转变时机的评估，时机是否成熟取决于两个因素：(1)领导者和领导团队能否努力进行个人变革；(2)企业内部的文化是否已倾向于进行变革。
如果领导团队不能言出必行，如果企业没有形成对一些价值和行为的倾向性，那么企业变革就不会发生。
这些价值和行为应该是能够促进培养内部凝聚力的价值和行为，如信任、正直、公开和透明。
价值评估的结果和领导团队领导能力评估的结果将会表明，企业应该开始实施变革，还是应该再多花些时间，解决可能对变革过程造成障碍的问题。
◆实施阶段第5步：树立整个企业对于愿景、使命，价值以及平衡需求记分卡的认同第6步：建立监督机制实施阶段中的一个重要步骤是在企业内部成立两个跨部门的委员会，以便(1)对新的企第7步：将企业信奉的价值纳入人力资源管理体系和程序第8步：实施培训项目，为新文化提供支持◆维护阶段第1至第8步关注的是结构和程序方面的问题，即建立新文化并形成一种以价值为基础的衡量成功的方法的程序问题。
第9至第12步关注的是业绩量度和战略更新，是一个自我更新的过程。
在第8步中的培训项目完成之后，建立愿景企业的过程就进入了一个不断更新的螺旋式的进化阶段。
这个阶段需要建立一种能够定期提供以下反馈的机制：(1)完成平衡需求积分卡指标的进展情况，以及(2)企业的内部和外部环境的变化。
以此为依据，不断地对企业的信念、价值和行为进行检查和反思。
第9步：对完成平衡需求记分卡的目标和任务的进展情况进行量度第10步：对内部和外部经营环境的变化进行鉴定评估第11步：检视或调整平衡需求积分卡以及愿景，使命和价值第12步：根据中期成果进行运作调整上述四步过程，即调整平衡需求积分卡和愿景。
使命、价值，保持企业文化的不断进化，实际上是一个综合全面的战略规划过程和实施过。