《组织能力的杨三角》学习分享ppt
培养人才的四个误区：
将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
-
7
员工能力：建立培养人才机制
有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与
---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工思维: ➢ 采取以情动人的家庭文化 ➢ 注重节俭的“苦行僧”文化 ➢ 通过员工持股建立利益共同体 ➢ 绩效导向底薪制度
员工治理: ➢ 从高度集权到扁平化授权; ➢ 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格
-
18
案例（二）：丽嘉酒店组织能力分析
-
19
丽嘉酒店组织能力分析
我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
-
4
员工能力
员工能力(会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施
企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就 是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成 本、服务等）匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：
真正的组织能力的特点
独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
-
3
企业持续成功的方程式
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
➢ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们 必须具备什么能力和特质？
➢ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
➢ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的 人才?
-
5
员工能力：找对人
找对人：制胜团队的必要条件
企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率， 就是找来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间。
-
10
重塑员工思维模式的步骤
确定理想的员工思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模理
员工治理方式(容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须
提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施 展所长，执行公司战略。
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： ➢ 如何设计支持公司战略的组织架构？ ➢ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
如何提高命中率？
标准：我们需要什么样的人才？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所具备的能力？ 巩固: 如何确保我们看中的人才接受任聘？
-
6
员工能力：建立培养人才机制
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续 的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的 成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重 视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样 才能支撑企业的高速发展和战略转型。
-
13
两个原则
以上3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：
①平衡（balance） • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment） • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
-
14
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
-
15
案例（一）：格兰仕组织能力分析
波特曼丽嘉酒店——以卓越服务让宾客感觉宾至如归 员工能力
选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦)
持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天 在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日” 计划;)
-
8
保留与淘汰双管齐下
留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素：
➢对现有工作的满意度：在目前岗位上我做得满意不满意？ ➢未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在 公司3-5年？ ➢离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ ➢竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
——权责 ➢ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
——信息 ➢ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
——流程
-
12
员工治理
选择合适的组织结构
设计有利于组织能力发展的组织架构
改善组织边界
组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想 法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、 人员、想法和信息流动。
-
16
格兰仕组织能力分析
格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工能力:
➢ 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学 学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生)
➢ 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
-
17
格兰仕组织能力分析
《组织能力的杨三角:企业持续成 功的秘诀》学习摘要
Lily Du 2012年2月
-
1
企业持续成功的方程式
成功=战略×组织能力
-
2
组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的
整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA， 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客 户创造价值的能力。
淘汰低绩效人员
-
9
员工思维模式
(2)员工思维模式(愿不愿意？) 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是 员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括：
➢ 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
➢ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
-
7
员工能力：建立培养人才机制
有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与
---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工思维: ➢ 采取以情动人的家庭文化 ➢ 注重节俭的“苦行僧”文化 ➢ 通过员工持股建立利益共同体 ➢ 绩效导向底薪制度
员工治理: ➢ 从高度集权到扁平化授权; ➢ 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格
-
18
案例（二）：丽嘉酒店组织能力分析
-
19
丽嘉酒店组织能力分析
我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
-
4
员工能力
员工能力(会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施
企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就 是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成 本、服务等）匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：
真正的组织能力的特点
独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
-
3
企业持续成功的方程式
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
➢ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们 必须具备什么能力和特质？
➢ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
➢ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的 人才?
-
5
员工能力：找对人
找对人：制胜团队的必要条件
企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率， 就是找来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间。
-
10
重塑员工思维模式的步骤
确定理想的员工思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模理
员工治理方式(容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须
提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施 展所长，执行公司战略。
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： ➢ 如何设计支持公司战略的组织架构？ ➢ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
如何提高命中率？
标准：我们需要什么样的人才？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所具备的能力？ 巩固: 如何确保我们看中的人才接受任聘？
-
6
员工能力：建立培养人才机制
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续 的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的 成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重 视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样 才能支撑企业的高速发展和战略转型。
-
13
两个原则
以上3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：
①平衡（balance） • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment） • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
-
14
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
-
15
案例（一）：格兰仕组织能力分析
波特曼丽嘉酒店——以卓越服务让宾客感觉宾至如归 员工能力
选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦)
持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天 在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日” 计划;)
-
8
保留与淘汰双管齐下
留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素：
➢对现有工作的满意度：在目前岗位上我做得满意不满意？ ➢未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在 公司3-5年？ ➢离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ ➢竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
——权责 ➢ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
——信息 ➢ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
——流程
-
12
员工治理
选择合适的组织结构
设计有利于组织能力发展的组织架构
改善组织边界
组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想 法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、 人员、想法和信息流动。
-
16
格兰仕组织能力分析
格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工能力:
➢ 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学 学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生)
➢ 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
-
17
格兰仕组织能力分析
《组织能力的杨三角:企业持续成 功的秘诀》学习摘要
Lily Du 2012年2月
-
1
企业持续成功的方程式
成功=战略×组织能力
-
2
组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的
整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA， 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客 户创造价值的能力。
淘汰低绩效人员
-
9
员工思维模式
(2)员工思维模式(愿不愿意？) 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是 员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括：
➢ 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
➢ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
合集下载
组织能力的杨三角ppt课件
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
3
汇报目录 一 何为“杨三角”组织能力 二 如何打造组织能力 三 企业如何实现世界级跨越 四 读书启示
4
1、何为组织能力
企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 的可量化评估体系 工具：GE“小房子”人才发展架构
10
比亚迪留才方法
案例
组织能力：技术为王、创新为本 09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长了271.46% 员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD
由上 由外 而下 而内
由下而上
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。
13
3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
14
3.1选择合适的组织架构
组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬
感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
《组织能力的杨三角模型详解》
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法
ü 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ü 特别项目或任务之类的短期项目 ü 职业见习 ü 跨价值链、跨区域人才互换 ü 海外派遣以培养全球视野 ü 给予人才充分支持和指导 ü 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长
外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 ü 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：
员工思维模式
p 独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
p 为客户创造价值
p 超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
“赶鸭子上架，边做边学”
4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法
人才培养的误区
p 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马屁” 文化 p 人才培养的方法因个别主管而异
人才培养过度依靠人力资源部门 3 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限
能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的
组织能力杨三角第六章PPT
组织能力杨三角
附录6 人才培养体系的自我评估
• 自我评估，1分为最低分，5分为最高分，了解企业自身人 才发展的短板，找原因，制定改善措施。
人才发展的架构模块 •基础：有明确而透明的人才识别标准和流程 •培训项目：设计完善的培训项目组合，针对 不同的专业职能和不同的级别人才提供培训 课程 •课堂之外的“课堂”：通过工作委派和特殊 项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和 知识 •高层领导的承诺和参与：高层领导者通过即 时辅导、传授和榜样作用，亲自参与和推动 人才培育 当前有效性（1~5分）
组织能力杨三角
持之以恒：可量化的评估体系
• 定期评估人才培养发展体系，持续改进 • 评估指标（针对主管/经理的衡量指标）： 1. 根据直接部属反馈主管人员的管理能力 2. 根据员工问卷调查，评估主管领导力的有效性 3. 能否培养本地人才接替外派人员 4. 输送人才的数量
组织能力杨三角
小结
• 搭建人才培养发展框架是提升员工能力的重要途径
高层领导的承诺和参与 培训项目 课堂之外的“课堂”
识别/获取领导人才的基础架构
• 打造员工能力是一个系统工程
•
（人才识别标准和选拔流程）
打造员工能力不是某个人或者某一个部门的职责，是高层主管、中基层主管和人力 资源部门的共同使命。人力资源设计架构，各层主管贯彻执行，才能逐步提升员工 能力，提升组织能力。
组织能力杨三角
企业持续成功的秘诀——
组织能力的杨三角
第六章—建立培养人才
培训人：
2010年5月
组织能力杨三角
杨教授的高明——指出了企业持续成功的秘密 （规律）
• 成功=战略X组织能力（团队的本事） • 组织能力的杨三角理论：
理解： 1、战略：就是组织选择的方向， 作者没有详细叙述 2、本书核心概念是组织能力的三角框架 ：
《组织能力的杨三角》读书分享 ppt课件
ABB、SIEMENS、正泰；TCL、长虹 “近朱者赤、近墨者黑” 微软主动猎取 专业前5%-10%，观察、感情
2) 内部挑选、外部挑选 土著及空降兵，各有优缺点 根据企业文化、人才培养体系和发展阶段来定
提高人才命中率的秘诀 —筛选
第四章
三、筛选 Screening：通过什么方法判断候选人具
备我们所需要的能力
成长的阶段已经过去，企业要 靠创新和创业精神驱动的内部 成长来发展。
5个新能力：市场和外部导 向、清晰战略思考、想象 力与勇气、吸纳和网罗人 才、专业技能
专业能力与核心员工能力
➢员工能力分专业能力与核心员工能力。 ➢专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技 能，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。 ➢核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文 化，影响到组织能力的相关行为和素质。
老总真情感人；中集总裁就餐
3）独特价值主张：差异化竞争、独特和高于对手的价值
通用电气的学习和发展机会； 万科的公平透明竞争环境 99-00年的互联网上市发财梦
建立和落实独特价值主张
第四章
分析公司现状及人才需求 建立独特价值主张 落实独特价值主张
公司制胜战略和企业文化
1
目标人才
独
2
特
价
目标人才关键需求和愿望
员工能力 图2-2 丽嘉酒店组织能力分析图
员工治理
“组织能力”不仅是人力资源部的事
第3章：打造员工能力
要建立所需的组织能力， 我们的公司需要拥有怎 么样的人才？
员工思维模式
组织能力
员工能力
员工治理方式
能力厘定 能力审核 能力提升
能力规划模型 主要思考的问 题有哪些呢？
解读组织能力的杨三角ppt课件
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
案（如：花旗、IBM） • 强化质量或成本差异
低成本创造无敌价格
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本
（采购、制造、研发）
高度集权
授权
的组织能力
坚信自主研发
赢得客户尊重/信赖 绩效导向/激励
招聘：标准、渠道、筛选
常用组织能力字典
• 灵活性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 • 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 • 创新 • 速度 • 自主综效 • 全球运营管理 • 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点 • 技术领先“成为本行业的技术领先者 • 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品 • 渠道开拓管理 • 服务：能提供更优质的服务 • 质量：能制造更高品质的产品 • 学习力：比对手学得更快 • 生产力 • 联盟 • 并购 • 外包：能有效将非核心业务外包
• 项目/项目管理 • 重要客户管理 • 组织重组 • 组织扁平化 • 授权 • 学习型组织 • 客户导向组织 • 矩阵式管理 • 知识管理 • 客户分析/筛选 • 客户管理系统
组织能力的杨三角.ppt
能力厘定（能力模型）
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员
工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
帮助公司进行系统地战略转型
真正适合公司的人才必须具
系统地协调人力资源工作
备专业能力和核心员工能力
针对个人发展需求
本书框架
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设
第10章 中国企业的未来
第3~6章
第7章：如何塑造员工的 思维模式
打造员工能力 赢得人才抢夺战
第8~9章 如何选择适合
保留与淘汰双管齐下
的组织架构
建立人才培养机制
改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
示例：
能力类型
现有能力
能力差距
未来需求
专业能力
海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
组织能力建设的迫切性
中国企业面临的环境
优势
• 天时：改革开放 • 地利：市场和资源
• 市场空间巨大
• 劳动力资源丰富且成本较低 • 原材料丰富
环境
劣势
• 经营环境重重挑战 • 跨国公司介入使得竞争升级
• 中国企业间同质化竞争严重 • 成本上升汇率变动 • 政策法规的变化 • 客户期望值提高 • 技术迅速更迭
组织能力建设课件(PPT 37张)
建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
解读组织能力的杨三角PPT演示课件
组织能力的杨三角
——分享与交流 行政人事部 2014.7.25
1
一、背景
• 杨国安：
作者介绍
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧
国际工商学院飞利浦人力资源管理教
席教授。
曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团 的组织变革和领导力发展工作目前为 标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科
技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高 级顾问。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
2
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
为客户提供个性化超预期的服务
员工治 理
职能部门与大区管理 后台采购配送流程（安全） 前台服务流程（标准化） 11
格兰仕的的组织能力
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：低成本引入退休外脑
员工思 维
低成 本
感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度
——分享与交流 行政人事部 2014.7.25
1
一、背景
• 杨国安：
作者介绍
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧
国际工商学院飞利浦人力资源管理教
席教授。
曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团 的组织变革和领导力发展工作目前为 标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科
技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高 级顾问。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
2
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
为客户提供个性化超预期的服务
员工治 理
职能部门与大区管理 后台采购配送流程（安全） 前台服务流程（标准化） 11
格兰仕的的组织能力
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：低成本引入退休外脑
员工思 维
低成 本
感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度
组织能力的杨三角读书笔记PPT演示课件
落实能力模型的关键成功因素
A 具体的行为指标： 建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标
B 和各个HR体系紧密相连： 所有招聘、培训、奖励、接班人计划、绩效都要围绕能力模型来进行
C 高级主管的承诺： 即各位参与人员的承诺
2020/5/24
7
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
A
公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且这些标 准和流程必须是透明的。
淘汰 低绩效
B
淘汰的关键原则是公平，对事不对人。无论 什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。
C
给员工提供改善的机会，如果3-6个月之后还没有 改善，就应该果断处理，或换到更适合的岗位。
2020/5/24
9
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
2020/5/24
8
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
保留与淘汰双管齐下
保留的 关键因素
A：对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？ B：未来的发展空间：未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年 ？ C：离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ D：竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
思维模式变革的关键要点
危机感的建 立
高级主管以 身作则
全面系统的考 虑
耐心和恒心
2020/5/24
12
第三章：如何打造组织能力-员工治理
如何设定组织架构
制定绩效考核标准
4
3
确定价值链各环节不 同单元的角色：主导、
2
支持或执行
1
2020/5/24
分配部门/层级的职责和 汇报关系
理清公司制胜的组织能力
组织能力的杨三角课件
公司需要什么能力
专业能力
与员工从事的具体职能和工 作相关的知识及技能，直接 影响员工能否完成岗位的工 作要求
核心员工能力
针对公司全体员工，围绕公 司的战略和文化，影响到组 织能力的相关行为和素质
构建能力模型
行为事件面谈（优秀员工） 公司能力字典
落实能力模型的关键
具体的行为指标
明确针对每种能力提炼可观察、可衡 量的行为指标，而且行为指标必须是 针对自己公司的
如何搭建有效人才培养系统
愿不愿做
愿不愿意做？
能不能做？
员工思维 模式
组织能力
员工能力
员工治理 方式
让不让做？
塑造员工思维
员工思维是指员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，这决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大 小小的决策和做事方式
确定理想的员工思维模式
讨论确定真正对企业成败有实质性影响的核心价值观，并明确价值观的含义（通常需 要3~6个月的时间）
了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提 升员工能力，我们可以才去的措施
内建 - Build
内部培养现有人才
外购 - Buy
从外部招聘合适的人才
解雇 - Bounce
淘汰不胜任的人才
留才 - Bind
保留关键人才
外借 - Borrow
借用公司外部的人才
能力厘定-构建能力模型方法
治理 方式
选择善于学习
的研发人才；
从集权到授权； 人才培养；
经济规模驱动 内部提拔；
的低成本
人才保留
员工 能力
自主创新和高标准； 鼓励创新的绩效考核
思维 模式
组织 能力