《组织能力的杨三角》学习分享ppt
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组织能力的杨三角ppt课件
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
3
汇报目录 一 何为“杨三角”组织能力 二 如何打造组织能力 三 企业如何实现世界级跨越 四 读书启示
4
1、何为组织能力
企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 的可量化评估体系 工具：GE“小房子”人才发展架构
10
比亚迪留才方法
案例
组织能力：技术为王、创新为本 09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长了271.46% 员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD
由上 由外 而下 而内
由下而上
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。
13
3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
14
3.1选择合适的组织架构
组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬
感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
《组织能力的杨三角模型详解》
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法
ü 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ü 特别项目或任务之类的短期项目 ü 职业见习 ü 跨价值链、跨区域人才互换 ü 海外派遣以培养全球视野 ü 给予人才充分支持和指导 ü 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长
外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 ü 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：
员工思维模式
p 独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
p 为客户创造价值
p 超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
“赶鸭子上架，边做边学”
4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法
人才培养的误区
p 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马屁” 文化 p 人才培养的方法因个别主管而异
人才培养过度依靠人力资源部门 3 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限
能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的
组织能力杨三角第六章PPT
组织能力杨三角
附录6 人才培养体系的自我评估
• 自我评估，1分为最低分，5分为最高分，了解企业自身人 才发展的短板，找原因，制定改善措施。
人才发展的架构模块 •基础：有明确而透明的人才识别标准和流程 •培训项目：设计完善的培训项目组合，针对 不同的专业职能和不同的级别人才提供培训 课程 •课堂之外的“课堂”：通过工作委派和特殊 项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和 知识 •高层领导的承诺和参与：高层领导者通过即 时辅导、传授和榜样作用，亲自参与和推动 人才培育 当前有效性（1~5分）
组织能力杨三角
持之以恒：可量化的评估体系
• 定期评估人才培养发展体系，持续改进 • 评估指标（针对主管/经理的衡量指标）： 1. 根据直接部属反馈主管人员的管理能力 2. 根据员工问卷调查，评估主管领导力的有效性 3. 能否培养本地人才接替外派人员 4. 输送人才的数量
组织能力杨三角
小结
• 搭建人才培养发展框架是提升员工能力的重要途径
高层领导的承诺和参与 培训项目 课堂之外的“课堂”
识别/获取领导人才的基础架构
• 打造员工能力是一个系统工程
•
（人才识别标准和选拔流程）
打造员工能力不是某个人或者某一个部门的职责，是高层主管、中基层主管和人力 资源部门的共同使命。人力资源设计架构，各层主管贯彻执行，才能逐步提升员工 能力，提升组织能力。
组织能力杨三角
企业持续成功的秘诀——
组织能力的杨三角
第六章—建立培养人才
培训人：
2010年5月
组织能力杨三角
杨教授的高明——指出了企业持续成功的秘密 （规律）
• 成功=战略X组织能力（团队的本事） • 组织能力的杨三角理论：
理解： 1、战略：就是组织选择的方向， 作者没有详细叙述 2、本书核心概念是组织能力的三角框架 ：
《组织能力的杨三角》读书分享 ppt课件
ABB、SIEMENS、正泰；TCL、长虹 “近朱者赤、近墨者黑” 微软主动猎取 专业前5%-10%，观察、感情
2) 内部挑选、外部挑选 土著及空降兵，各有优缺点 根据企业文化、人才培养体系和发展阶段来定
提高人才命中率的秘诀 —筛选
第四章
三、筛选 Screening：通过什么方法判断候选人具
备我们所需要的能力
成长的阶段已经过去，企业要 靠创新和创业精神驱动的内部 成长来发展。
5个新能力：市场和外部导 向、清晰战略思考、想象 力与勇气、吸纳和网罗人 才、专业技能
专业能力与核心员工能力
➢员工能力分专业能力与核心员工能力。 ➢专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技 能，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。 ➢核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文 化，影响到组织能力的相关行为和素质。
老总真情感人；中集总裁就餐
3）独特价值主张：差异化竞争、独特和高于对手的价值
通用电气的学习和发展机会； 万科的公平透明竞争环境 99-00年的互联网上市发财梦
建立和落实独特价值主张
第四章
分析公司现状及人才需求 建立独特价值主张 落实独特价值主张
公司制胜战略和企业文化
1
目标人才
独
2
特
价
目标人才关键需求和愿望
员工能力 图2-2 丽嘉酒店组织能力分析图
员工治理
“组织能力”不仅是人力资源部的事
第3章：打造员工能力
要建立所需的组织能力， 我们的公司需要拥有怎 么样的人才？
员工思维模式
组织能力
员工能力
员工治理方式
能力厘定 能力审核 能力提升
能力规划模型 主要思考的问 题有哪些呢？
解读组织能力的杨三角ppt课件
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
案（如：花旗、IBM） • 强化质量或成本差异
低成本创造无敌价格
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本
（采购、制造、研发）
高度集权
授权
的组织能力
坚信自主研发
赢得客户尊重/信赖 绩效导向/激励
招聘：标准、渠道、筛选
常用组织能力字典
• 灵活性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 • 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 • 创新 • 速度 • 自主综效 • 全球运营管理 • 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点 • 技术领先“成为本行业的技术领先者 • 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品 • 渠道开拓管理 • 服务：能提供更优质的服务 • 质量：能制造更高品质的产品 • 学习力：比对手学得更快 • 生产力 • 联盟 • 并购 • 外包：能有效将非核心业务外包
• 项目/项目管理 • 重要客户管理 • 组织重组 • 组织扁平化 • 授权 • 学习型组织 • 客户导向组织 • 矩阵式管理 • 知识管理 • 客户分析/筛选 • 客户管理系统
组织能力的杨三角.ppt
能力厘定（能力模型）
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员
工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
帮助公司进行系统地战略转型
真正适合公司的人才必须具
系统地协调人力资源工作
备专业能力和核心员工能力
针对个人发展需求
本书框架
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设
第10章 中国企业的未来
第3~6章
第7章：如何塑造员工的 思维模式
打造员工能力 赢得人才抢夺战
第8~9章 如何选择适合
保留与淘汰双管齐下
的组织架构
建立人才培养机制
改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
示例：
能力类型
现有能力
能力差距
未来需求
专业能力
海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
组织能力建设的迫切性
中国企业面临的环境
优势
• 天时：改革开放 • 地利：市场和资源
• 市场空间巨大
• 劳动力资源丰富且成本较低 • 原材料丰富
环境
劣势
• 经营环境重重挑战 • 跨国公司介入使得竞争升级
• 中国企业间同质化竞争严重 • 成本上升汇率变动 • 政策法规的变化 • 客户期望值提高 • 技术迅速更迭
组织能力建设课件(PPT 37张)
建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
解读组织能力的杨三角PPT演示课件
组织能力的杨三角
——分享与交流 行政人事部 2014.7.25
1
一、背景
• 杨国安：
作者介绍
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧
国际工商学院飞利浦人力资源管理教
席教授。
曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团 的组织变革和领导力发展工作目前为 标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科
技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高 级顾问。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
2
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
为客户提供个性化超预期的服务
员工治 理
职能部门与大区管理 后台采购配送流程（安全） 前台服务流程（标准化） 11
格兰仕的的组织能力
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：低成本引入退休外脑
员工思 维
低成 本
感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度
——分享与交流 行政人事部 2014.7.25
1
一、背景
• 杨国安：
作者介绍
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧
国际工商学院飞利浦人力资源管理教
席教授。
曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团 的组织变革和领导力发展工作目前为 标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科
技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高 级顾问。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
2
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
为客户提供个性化超预期的服务
员工治 理
职能部门与大区管理 后台采购配送流程（安全） 前台服务流程（标准化） 11
格兰仕的的组织能力
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：低成本引入退休外脑
员工思 维
低成 本
感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度
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培养人才的四个误区：
将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
-
7
员工能力：建立培养人才机制
有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与
---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工思维: ➢ 采取以情动人的家庭文化 ➢ 注重节俭的“苦行僧”文化 ➢ 通过员工持股建立利益共同体 ➢ 绩效导向底薪制度
员工治理: ➢ 从高度集权到扁平化授权; ➢ 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格
-
18
案例（二）：丽嘉酒店组织能力分析
-
19
丽嘉酒店组织能力分析
我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
-
4
员工能力
员工能力(会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施
企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就 是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成 本、服务等）匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：
真正的组织能力的特点
独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
-
3
企业持续成功的方程式
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
➢ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们 必须具备什么能力和特质？
➢ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
➢ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的 人才?
-
5
员工能力：找对人
找对人：制胜团队的必要条件
企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率， 就是找来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间。
-
10
重塑员工思维模式的步骤
确定理想的员工思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模理
员工治理方式(容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须
提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施 展所长，执行公司战略。
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： ➢ 如何设计支持公司战略的组织架构？ ➢ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
如何提高命中率？
标准：我们需要什么样的人才？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所具备的能力？ 巩固: 如何确保我们看中的人才接受任聘？
-
6
员工能力：建立培养人才机制
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续 的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的 成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重 视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样 才能支撑企业的高速发展和战略转型。
-
13
两个原则
以上3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：
①平衡（balance） • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment） • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
-
14
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
-
15
案例（一）：格兰仕组织能力分析
波特曼丽嘉酒店——以卓越服务让宾客感觉宾至如归 员工能力
选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦)
持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天 在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日” 计划;)
-
8
保留与淘汰双管齐下
留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素：
➢对现有工作的满意度：在目前岗位上我做得满意不满意？ ➢未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在 公司3-5年？ ➢离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ ➢竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
——权责 ➢ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
——信息 ➢ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
——流程
-
12
员工治理
选择合适的组织结构
设计有利于组织能力发展的组织架构
改善组织边界
组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想 法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、 人员、想法和信息流动。
-
16
格兰仕组织能力分析
格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工能力:
➢ 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学 学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生)
➢ 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
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17
格兰仕组织能力分析
《组织能力的杨三角:企业持续成 功的秘诀》学习摘要
Lily Du 2012年2月
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企业持续成功的方程式
成功=战略×组织能力
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组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的
整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA， 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客 户创造价值的能力。
淘汰低绩效人员
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员工思维模式
(2)员工思维模式(愿不愿意？) 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是 员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括：
➢ 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
➢ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
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员工能力：建立培养人才机制
有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与
---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工思维: ➢ 采取以情动人的家庭文化 ➢ 注重节俭的“苦行僧”文化 ➢ 通过员工持股建立利益共同体 ➢ 绩效导向底薪制度
员工治理: ➢ 从高度集权到扁平化授权; ➢ 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格
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案例（二）：丽嘉酒店组织能力分析
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丽嘉酒店组织能力分析
我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
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员工能力
员工能力(会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施
企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就 是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成 本、服务等）匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：
真正的组织能力的特点
独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
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企业持续成功的方程式
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
➢ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们 必须具备什么能力和特质？
➢ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
➢ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的 人才?
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员工能力：找对人
找对人：制胜团队的必要条件
企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率， 就是找来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间。
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10
重塑员工思维模式的步骤
确定理想的员工思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模理
员工治理方式(容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须
提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施 展所长，执行公司战略。
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： ➢ 如何设计支持公司战略的组织架构？ ➢ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
如何提高命中率？
标准：我们需要什么样的人才？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所具备的能力？ 巩固: 如何确保我们看中的人才接受任聘？
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员工能力：建立培养人才机制
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续 的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的 成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重 视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样 才能支撑企业的高速发展和战略转型。
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两个原则
以上3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：
①平衡（balance） • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment） • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
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打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
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案例（一）：格兰仕组织能力分析
波特曼丽嘉酒店——以卓越服务让宾客感觉宾至如归 员工能力
选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦)
持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天 在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日” 计划;)
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保留与淘汰双管齐下
留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素：
➢对现有工作的满意度：在目前岗位上我做得满意不满意？ ➢未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在 公司3-5年？ ➢离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ ➢竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
——权责 ➢ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
——信息 ➢ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
——流程
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员工治理
选择合适的组织结构
设计有利于组织能力发展的组织架构
改善组织边界
组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想 法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、 人员、想法和信息流动。
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格兰仕组织能力分析
格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工能力:
➢ 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学 学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生)
➢ 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
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格兰仕组织能力分析
《组织能力的杨三角:企业持续成 功的秘诀》学习摘要
Lily Du 2012年2月
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企业持续成功的方程式
成功=战略×组织能力
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组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的
整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA， 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客 户创造价值的能力。
淘汰低绩效人员
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员工思维模式
(2)员工思维模式(愿不愿意？) 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是 员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括：
➢ 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
➢ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？