2目标成本与动态成本
实施“目标成本”管理方法 实现成本管控目标
实施“目标成本”管理方法实现成本管控目标-------《目标成本管理》读后感何雪琴目标成本管理是今年继“双学对标”工作后的又一项重点工作，此项工作关乎企业的生存和发展，集团公司已经把此项工作的重要性提升到超越双学对标的高度，事实上“双学对标”的最终目的也是改善管理，达到实现成本管控的终极目标，两者可谓是殊途同归。
本文着重就目标成本管理的流程设计和实施，目标成本的管控，目标成本管理的组织者和参与者等多角度多侧面来剖析目前饮食服务公司如何开展目标成本管理，如何较好实现公司下达的年度成本预算目标，实现目标利润。
首要的任务是读懂目标成本管理的内涵，寻求所有可以挖掘的利润区，从这个意义上讲，我们要改变传统的粗放式企业成本管控模式，引入较为科学的动态管控的目标成本管理，要从每一个运营环节上从原材料采购、加工、销售、资金运用等主要环节，乃至包括物流环节，都拥有自身一套较为完善的控制成本的运营体系。
一、确定目标成本1、购买力总量分析。
整个目标市场定位是巨化区域市场，消费群体主体是巨化员工，潜在的市场是巨化区域的居民和衢州市区域的市民，集团公司餐费补贴制度实施已有一年多时间，目前巨化固定就餐人数约为1.5万人，每年的餐费上限是2000万元左右，这块餐费占整个饮食服务公司年度营收的80%左右，现金消费营业额占20%左右，而且随着服务质量的提高，现金消费量将逐步提升。
2、动态成本分析。
要充分预计到其他各类动态变化情况，除了目标顾客量以外的部分，也就是固定市场以外的部分，譬如各种计划外的外地来巨化本部的培训人员就餐，流动人口的就餐以及其他各种难以预见情况的客户量的增加，包括近期将推出的早晚餐的服务总量，乃至顾客本身需求的改变所引起的量的变化等等要素，都必须充分考虑进去。
3、目标成本的评估和确定。
根据上年度的预算参数，结合购买力总量和动态成本分析，以上述三个参数为依据，充分考虑到目标成本管理的动态变化情况，结合原材料、人力资源成本、设备成本、运营成本等综合成本的总量评估，测算年度成本维度和系数的，来确定年度目标成本管理指标。
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项准确合理的成本编制是一个房地产项目的重要基础,特别是目标成本与动态成本的制定和管理,可以在项目实施过程中起到关键作用。
本文将从目标成本与动态成本编制的角度,介绍在房地产项目中需要注意的问题和要点,以及如何保证成本编制的高效性和精准性。
一、目标成本编制的注意事项：1.明确项目成本目标:编制目标成本前,必须首先明确项目的目标,即完工后的预算价值,包括项目建筑面积、房价销售情况、运营成本等。
然后再通过建筑造价、人工成本、材料费用等细分成本,制定成本计划。
2.分解项目成本:房地产项目的成本通常可以分解为开发成本和运营成本两个部分,开发成本又可以进一步细分为土地成本、建筑成本、人工成本和管理成本等。
通过进一步分解,可以更精确地确定目标成本。
3.利用历史数据:对于同类型的房地产项目,历史数据是非常有价值的。
运用过去的项目成本数据,可以更准确地进行目标成本预测。
同时,历史数据也是经验与教训的积累,在预测成本时,历史数据也可以对于成本进行适当调整来提高预测准确性。
4.过程控制:目标成本的编制是一个动态过程,必须随时进行过程控制,及时调整成本计划。
通过监控预算执行情况,实时更新编制目标成本,及时进行成本调整,控制项目风险,提高项目的质量和盈利能力。
1.敏捷性和灵活性:动态成本编制是在项目实施过程中不断更新和调整成本计划,因此需要有敏捷性和灵活性。
这种敏捷性要求项目成本控制规划具备随时应对变化的能力,应能根据实际情况及时进行调整。
2.采用科技手段:采用科技手段对动态成本进行管理,利用成本跟踪软件、人工智能等先进技术,可以帮助管理者实时掌握成本情况,准确核算成本,为项目的决策提供依据。
3.真实记录:动态成本编制要求管理者必须真实记录项目成本情况,定期跟踪和监测成本变化,及时更新成本计划。
同时,公司应该建立起统一的成本信息平台,确保成本信息的统一性和实用性。
4.整合人员协调:动态成本编制是一个协作过程,需要整合项目中的不同人员,实行有效的协调机制。
【目标管理】2目标成本与动态成本
产品决策 • 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、
间接费…分期 • 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 • 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
三、如何制定目标成本（when、who、where、how）
• 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成
本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。
必须知道的几个成本的新概念：
2、目标成本分解 • 要满足动态控制的需要：
按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解 的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理 到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再 来分解则是分解的结果，起不了控制作用 • 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解， 一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不 了好的总包单位
例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。
6、风险费与不可预见费
不可预见费的概念、使用：
2、目标成本分解 • 按内部职责划分：
目标动态成本管理制度
目标动态成本管理制度一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度不断增加。
传统的成本管理模式已经不能满足企业的实际需要，因此，目标动态成本管理制度应运而生。
目标动态成本管理制度是一种以实现企业战略目标为导向，以灵活的方式对成本进行管理和控制的制度。
本文将对目标动态成本管理制度进行详细介绍，旨在帮助企业管理者更好地了解和运用这一管理制度，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、目标动态成本管理概述目标动态成本管理是一种基于目标成本和动态成本的管理方式。
目标成本是企业在确定产品价格时所设置的成本目标，是根据市场需求和竞争状况等因素确定的目标成本。
动态成本是指企业在生产过程中所实际发生的成本，是根据实际情况确定的成本。
目标动态成本管理通过不断优化管理方式和控制手段，实现目标成本和动态成本的有效结合，以实现企业的战略目标。
目标动态成本管理的核心是成本管理和控制，通过设定目标成本，并以此为基础，通过动态调整管理措施，实现成本的灵活管理和控制。
目标动态成本管理还强调企业参与者的合作和沟通，通过设定共同的目标，实现有效的成本管理和控制。
三、目标动态成本管理制度的要素1.目标设定：目标动态成本管理制度的核心是目标设定。
企业应根据市场需求和竞争状况等因素，设定合理的目标成本，并以此为基础，制定成本控制和管理计划。
2.动态调整：目标动态成本管理制度强调成本的动态调整，企业应根据实际情况灵活地调整管理措施和成本控制模式，以实现成本的有效管理和控制。
3.绩效评价：目标动态成本管理制度需要建立科学的绩效评价体系，对成本管理和控制的效果进行定量化评价，及时发现问题，确保目标的实现。
4.信息系统：目标动态成本管理制度需要建立健全的信息系统，实现成本数据的及时收集和分析，为管理决策提供准确的数据支持。
四、目标动态成本管理制度的优势1.能够有效实现企业的战略目标。
目标动态成本管理制度以实现企业的战略目标为导向，通过设定目标成本，并灵活地调整管理措施，实现成本的有效管理和控制，进而实现企业的战略目标。
目标成本下的动态成本管理模型构建(SAP-GL-20)汇总
目标成本下的动态成本管理模型构建文/那仁高娃近年来,在竞争、资金双重压力下,地产企业普遍面临着“投入增加、收入降低、利润压缩”困境,因此房地产企业也愈加重视成本管理,并由简单的成本核算管理阶段步入专业化的目标体系管理阶段。
该阶段的管理环节是项目开发前期明确成本管控目标,以该目标成本作为项目成本管理的控制线,实时进行监控跟踪,反馈项目成本的动态情况,并在项目后期对目标成本的执行情况进行评估总结,形成管理闭环。
目标成本体系对企业提出了更为专业化的要求,其中,目标成本的动态管理环节因其复杂性、多变性而难以实施,因此,如何建立目标成本动态跟踪体系、搭建动态成本管理模型,成为企业共同关注的热点。
本文主要介绍目标成本下的动态管理模型管理原理及管理方式,并说明它们的利弊。
1.理解动态成本管理动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和。
其中,已发生成本包括合同性成本及非合同性成本;预期发生成本包括未签约合同估价、预计变更签证估价。
动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,并通过预警、强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。
动态成本管理的基础工具是动态成本管理模型。
动态成本管理模型实现了目标成本、动态成本的链接,通过一系列逻辑关系、数学公式构建出动态成本各个组成部分之间、目标成本与动态成本之间、合同成本与动态成本之间关联关系,进而实现对目标成本的动态监控。
当前行业内一般采用科目法动态成本管理模型和合约规划法动态成本管理模型。
2.科目法动态成本管理模型目标体系管理中,企业会应用成本科目作为成本管理的基础工具,用于测算目标成本及归集成本数据。
科目法动态成本管理模型即指,基于项目目标成本,以成本科目对应的目标成本数据作为跟踪对象,对项目动态成本进行监控。
基本模型如表1:表1:动态成本管理模型(科目法新签合同时,根据成本科目费项说明,将合同归集至对应的成本科目中。
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项随着经济的快速发展和城市化进程的加速，房地产项目的规模和数量逐渐增加，因此在房地产项目的成本编制中需要注意一些重要的问题。
本文将针对在房地产项目中目标成本与动态成本编制的注意事项进行详细的阐述。
一、目标成本与动态成本的概念目标成本是指在产品设计和研发阶段就确定的目标，其包括产品的设计、生产和销售成本等，是产品的理论成本。
目标成本减去预期市场价格即为预期利润。
动态成本是指在实际生产过程中按照不同的情况不断调整的成本，其包括原材料、人工、设备等产生的实际成本，是产品的实际成本。
二、目标成本与动态成本编制的注意事项1. 确定合理的目标成本在制定房地产项目的目标成本时，需要考虑到项目的实际情况和市场需求，确保目标成本的合理性和可行性。
同时也需要考虑到项目的长期竞争力和可持续发展，避免目标成本过高导致项目最终无法实现利润。
2. 充分调研市场需求在编制目标成本时，需要充分了解市场需求，包括目标客户群体的需求特点、市场价格的变化趋势、竞争对手的情况等，以便根据市场需求确定合理的目标成本，并及时调整动态成本以适应市场变化。
3. 确定科学合理的动态成本管理制度在项目的实际生产过程中，需要根据原材料价格、人工成本、设备使用效率等因素不断调整动态成本，以确保项目的成本控制和盈利能力。
因此需要建立科学合理的动态成本管理制度，确保成本的准确性和可控性。
4. 做好成本预算和核算工作在编制目标成本和动态成本时，需要进行成本预算和核算工作，包括预算成本和实际成本之间的比较分析，及时发现成本偏差和问题所在，并及时采取相应的措施加以调整和改进，以确保项目的成本控制和盈利能力。
5. 合理控制固定成本和变动成本在房地产项目的成本编制中，需要合理控制固定成本和变动成本的比例，避免固定成本过高导致项目的经济效益下降，同时合理控制变动成本，确保项目的利润空间。
6. 加强成本管控和降低成本在项目的实际生产过程中，需要加强成本管控和降低成本的工作，采取一切可能的措施降低成本，提高项目的盈利能力，包括优化生产工艺、降低能耗、提高原材料利用率等。
房地产大型项目目标成本及动态管理研究
房地产大型项目目标成本及动态管理研究摘要：本文研究了房地产大型项目的目标成本及动态管理，旨在探讨如何有效控制项目成本并实现动态管理。
首先，介绍了目标成本和动态管理的概念及重要性。
其次，分析了目标成本的制定方法、控制原则和措施。
然后，阐述了目标成本动态管理的内容、方法和实施流程。
最后，通过实证研究，以某房地产大型项目为例，展示了目标成本及动态管理的实际应用和效果。
本文为房地产企业提供了有益的参考，有助于提高项目成本管理水平。
一、目标成本管理与动态成本管理的概念目标成本管理是以企业的预算为依据，按照公司的业务目标，通过成本预测，成本决策，测定目标成本，对目标成本进行分解，控制分析，评估和评价等一系列的成本管理工作。
它以管理为中心，以会计核算为工具，以效益为目标，对成本进行事前测定、日常控制和事后评估。
因此，在全过程、多方位的成本系统中，实现以较小的投资创造更多的产出，取得最大的经济效益，这也是很多地产企业推崇成本管理的原因。
在目标成本过程中实行动态管理，必须要有一套科学的成本管理系统。
在工程造价管理中，必须建立一个科学的工程造价管理体系，并根据工程造价的实际情况，确定造价管理的目标。
在工程招标、签订合同、变更签证、工程结算等成本发生的各个环节，都要对项目的造价进行实时的反应，并能对项目的真实成本和目标成本之间的偏差情况进行检测，并采取预警、提前控制等手段，将工程的实际成本，保持在一个比较合理的目标成本区间之内[1]。
二、房地产大型项目目标成本及动态管理的重要性2.1房地产大型项目目标成本的控制目标成本是企业在一定时间内为了保证预期收益的完成，并且将其视为所有公司职工的努力的目的而设置的一种预期成本，它包括计划成本、承诺成本、预期成本和收益成本等。
在房地产投资决策过程中，开发商要对所开发的房地产项目的市场定位、质量要求有一个基本的判定，并对其成本进行初步估算。
2.2目标成本控制的原则在发展的初期，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员以及工程人员等都要在发展的初期，通过对市场状况以及有关的历史上的类似工程的成本预测来确定发展项目的目标成本。
工程项目成本管控与动态成本管控
工程项目成本管控与动态成本管控一、落实预算成本定额责任制1.人力提高责任成本管理意识要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度，对企业参建员工进行成本核算再教育。
使各类人员对开展责任成本核算的认识不断提高。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性企业再项目中标以后就要立即着手责任成本预算，由于工程项目所处的地点与环境不同，所以责任成本预算也不尽相同。
工程项目中标以后，项目经理和总工程师应及时组织有关人员，对施工现场进行详细复测，结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际情况的施工组织设计，对原施工方案进行进一步优化。
在实际运行中，企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格，为成本预测提供依据。
3.严格抓好责任成本过程控制首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会，及时将责任成本预算与工程进度和实际二、制订与完善成本管控制度和流程(一)建立完善的成本管理体制要合理控制工程施工的各项项目指标，对施工企业的施工项目成本进行科学合理有效的管理，动员施工企业全体人员一同对企业的成本进行监督管理，使得成本管理具有群众性与综合性的特点。
同时要建立起完善的成本管理体制，建立起以项目经理为成本管理的核心，集体施工人员共同协助管理的成本管理体制，并且由项目经理对施工成本管理负责,全体工作人员共同承担的成本管理特点，从而进一步建立完善的成本管理体制，促进施工企业的成本管理有效施行。
(二)完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任施工企业要想能够顺利运行，离不开工作人员的配合工作，因此，针对现阶段人员分配不均与人员责任配置不合理的问题，压球企业制定相关的人员工作制度，根据工作人员的技术水平与工作洗好合理分配工作人员的施工工作，合理分工，并实行责任负责制度，让施工企业内部工作人员能偶对工作认真负责，根据施工工作人员的工作项目与努力程度给予相当的薪酬。
因此，完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任，降低人员浪费现象，可以极大的调动施工企业工作人员的工作积极性，以及提高施工工作人员的工作热情，同时还可以设置一些福利奖项来带动施工工作人员的积极竞争性，从而使得施工企业在稳定的工作人员的共同努力下完成成本管理目标。
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三、如何制定目标成本（when、who、where、how）
1、何时制定目标成本？ （1）考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作 用给予准确定位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？ （2）考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成 本的信息量： 越靠前，约束性越强；越往后，信息更全、更准确
2、目标成本分解 • 要满足动态控制的需要： 按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解 的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理 到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再 来分解则是分解的结果，起不了控制作用 • 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解， 一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不 了好的总包单位
目标成本分解Βιβλιοθήκη —两个维度3、责任成本的替代方案——成本分级体制、标准化
变更
超目标成 本
目标成本 被调高
改目标成 本
目前责任成本推行的现状之一，实际是不断的纵容，最终 导致目标成本失控。
标准化：一个内涵庞大的话题 产品、流程、动作都是标准化的范畴； 以精装修成本管理为例，目标成本600元 a.责任成本：（被迫的） 目标成本600元/m2，分解到采购、设计部门； 会不会超标？讨价还价，概率很大； 超支后，处罚； b.标准化： 在600元/m2 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工 费用估算完成，集中采购完成锁定价格。 成本分级体系：实际上是标准化的一个表现形式；将不同 部分分不同模块，分不同业态建立标准化模块
----什么流程支持录入人员不会错过合同？ 没有流程支持，录入人员想干也干不了； ----怎样检查与校核合同的录入工作？ 流程设计应减少人员个人因素的影响。 （2）已发生变更签证的管理 事前估算每一份变更指令的价格并将其录入动态 成本中是已发生变更签证管理的关键。
5、待发生成本的管理： 关键词：前瞻性、敏感性 举例 目标成本总包10万m2，总价1亿； 先已签订面积5万m2，总价6千万； 待发生成本为：4千万？ or 6千万？ 千万不要犯的错是：死守公式：待发生成本=目标成本-已 发生成本
4、已发生成本的管理： （1）已签订的合同的管理 ----有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主 体是哪个部门？ 合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本； ----合同的编号管理是否清晰？ 合同编号混乱，就会出现重复、遗漏； ----谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工 作表 人员责任必须非常清晰；
目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成 本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。
必须知道的几个成本的新概念：
目标成本与投资额；目标成本管理与投资管理； 投资额对于老板来说更为敏感，是引起老板关注 的新词汇；目标成本管理就是投资额度管理
目标成本与测算成本； 没有执行力的目标成本只是测算成本而已；形式 上的目标成本没有实际意义与约束力
二、目标成本的构成与核算成本制度
• 制定《成本核算》文件是包括目标成本在内的成本数据管 理的先决条件。 • 《成本核算》文件应包括以下内容： • 确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算， 产品决策 • 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、 间接费…分期 • 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 • 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
6、动态成本反馈的时间要求： 关键词： 月度；——按月度汇报动态成本 开盘定价前； 年度；——成本清查 综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关 键要素；必须严谨严谨再严谨。
六、目标成本与动态成本管理的衡量指标
1、目标成本绝对变动率 有超目标的、有减少的，以（绝对值/目标值）反馈目标 成本的编制水平 2、目标成本相对变动率（现万科已不采用） 正负相抵，对多个项目进行评价时适用，但不利于目标成 本控制 3、科目目标成本变动率——成本管理更精细的指标 对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？No way！ 4、动态成本波动率 衡量动态成本准确度的指标，正负越小越好 5、可研成本变动率（国外在拿地时就做了精细的成本）
2、目标成本分解 • 按内部职责划分： 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。 • 分解到设计限额： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考 虑到了设计限额。 • 分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊， 建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围 在各期之间分摊。
6、风险费与不可预见费 不可预见费的概念、使用： 在项目开发周期完全无法预见的内容，以一定金额预留在 成本中。 周期在两年以上的项目，必须预留不可预见费；周期越长， 预留金额宜越多。
四、目标成本的控制与实施
1、目标成本实施流程、制度、指引等公司级规范文件是目 标成本实施的必要条件。 万科目标成本实施配套文件： 《目标成本指导书》：公司级文件。由相关部门负责人 签字确认的、总经理签发的成本指导文件；（强制力不高） 《责任成本实施与奖惩办法》：公司级文件。由成本部 门根据文件规定分解成本，责任到部门，并进行奖惩的目 标成本执行文件。（强制力高）
万科制定目标 成本的时间
中海制定目标成 本的时间
2、何人编制目标成本？ 编制目标成本人员需要具备的几个条件： （1）扎实的房地产基础知识； （2）丰富的房地产工作经验； （3）良好的沟通能力； （4）建议：资格考试通过。 经验上，属于成本部经理左膀右臂的人员才能具备让人放 心的目标成本编制能力。
七、目标成本、动态成本管理课程小结 1、动态成本是关键； 动态成本是销售定价的依据；也不能忽略对目标成本定 制的管理，这是纲领性的 2、根据自身企业的文化、特色等条件选择合适的目标成本 管理方法； 3、编制《成本核算》制度是开展成本管理的基础条件； 4、目标成本编制中的注意事项； 5、了解目标成本---责任成本；目标成本----成本分级体 系----标准化的管理路径； 6、动态成本管理的几个关键词； 7、使用衡量目标成本与动态成本管理结果的几个指标。
目标成本与动态成本管理
王 芷
一、目标成本、动态成本的定义、逻辑
• 可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目 运作的可能成本； • 目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险， 根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果； • 动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目 实际成本； • 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
3、借助成本数据库编制目标成本
数据从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；，可持续发展
4、各部门协作完成 • 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛 的沟通信息； • 使得编制的目标成本真正具备可行性； • 编制完成后的责任分解过程中，要使成本分解得到支持， 不积聚矛盾， • 事前沟通与协作完成是必不可少的。 这就要求编制人员要具有很强的协调能力，即做事先做人
结论： 责任成本 目标成本 成本分级体系 标准化的道路需要实践 和积累；每个公司可以根据自身的文化、发展阶段、积累 状况选择最合适的成本管理之路。
五、动态成本管理
1、动态成本的管理价值
2、动态成本管理要求
3、动态成本管理中几个必须清晰的关键词 • 已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付 的非合同款项 • 待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付 的非合同款项 • 动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路 • 确定动态成本=检查已发生成本的统计录入+对待发生成本 的预判 • 但要注意：待发生成本≠动态成本-已发生成本
5、目标成本编制的明细程度 目标成本编制的明细程度要兼顾效率、执行与跟踪反馈； 并且与公司的资源、操作习惯等均有关系； 例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。