如何构建胜任力模型
胜任力模型的构建思路
胜任力模型的构建思路
胜任力模型是一个能够帮助企业和个人识别和评估自身所需技
能和能力的模型。
在构建胜任力模型时，需要考虑以下几个因素：
1. 目标设定：明确胜任力模型的目的和使用场景。
例如，为了帮助企业招聘和评估员工，还是为了个人职业发展和提升能力。
2. 职位分析：对于企业而言，需要对不同职位进行分析，确定不同职位所需的技能和能力。
这可以通过对职位描述和职责进行分析来实现。
3. 关键能力分析：在确定职位所需技能和能力的基础上，需要进一步分析哪些能力是关键的。
这些能力可以分为基本能力和职位相关能力。
基本能力是所有职位都需要的能力，例如沟通能力、团队合作能力等；职位相关能力则是特定职位所需的能力。
4. 量化评估：将能力转化为量化指标，并制定相应的评估标准。
这可以通过采用调查问卷、实际表现评估等方式来实现。
5. 模型更新：胜任力模型需要随着企业和市场的变化而不断更新和调整。
因此，需要建立一个定期更新胜任力模型的机制。
通过建立胜任力模型，企业和个人可以更加清晰地了解自身所需技能和能力，进而制定相应的培训和发展计划，提升胜任力和竞争力。
- 1 -。
1.胜任力模型的建立步骤
谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料， 并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6．定义岗位胜任能力 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、
思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩 效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为 及其结果的具有显著区分性的能力能力，并对识别出的胜任能力作出规范定义。
2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管
理者在建立胜任能力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用 的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任能力特征， 最终建立出符合岗位特征的胜任能力模型。
3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要
胜任力模型的建立流程
2020-6-30ALEN
主要内容
一、胜任力模型建立的步骤 二、胜任力模型建立流程图
详细内容 一、胜任力模型建立的步骤
1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任能力模型的总指导方针。人力资源管理者应
首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业 要求员工应具备的胜任能力，最终建立出符合企业文化及环境的胜任能力模型。
7．划分胜任能力等级 定义了目标岗位胜任能力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，
并对不同的能力等级作出行为描述，初步建立胜任能力模型。
8．建立胜任能力模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型的方法
胜任力是指一个人在特定工作或职业角色中所必需的技能、知识和行为。
它是评估个人或团队在现有或未来工作中成功的能力的关键因素。
构建胜任力模型是一种有效的方法，可以帮助组织更好地了解员工的能力，并为其提供相关的发展机会。
以下是构建胜任力模型的方法：
1. 定义组织的目标和战略：首先，组织需要明确其目标和战略。
这可以帮助组织确定其需要的关键技能、知识和行为。
2. 确定工作职责和任务：基于组织的目标和战略，确定每个职
位的工作职责和任务。
这可以帮助组织确定每个职位所需的特定技能、知识和行为。
3. 了解员工的工作表现：通过对员工的工作表现进行评估，可
以确定员工在特定技能、知识和行为方面的优势和不足。
4. 分析现有的职位描述和评估工具：评估现有的职位描述和评
估工具，以验证其是否能够准确地反映出每个职位所需的技能、知识和行为。
5. 确定胜任力要素：基于组织目标、工作职责和员工工作表现，确定每个职位所需的关键胜任力要素，包括技能、知识和行为。
6. 开发胜任力模型：根据已确定的胜任力要素，开发出一个能
够清晰反映出每个职位所需胜任力的模型。
7. 应用胜任力模型：将胜任力模型应用于员工开发和绩效管理
过程中，以帮助员工发展和实现其职业目标。
通过构建胜任力模型，组织可以更好地了解员工的能力和潜力，为员工提供相关的发展机会，进而提高组织的绩效和业务成功。
胜任力模型构建的步骤
胜任力模型构建的步骤
构建胜任力模型的步骤可以分为以下几步：
1. 需求分析：明确组织或岗位的胜任力要求，了解所需的专业技能、知识和能力。
2. 胜任力的拆分：将整体的胜任力要求拆分为具体的胜任力维度和指标，并进行分类和组织。
3. 确定权重：对每个胜任力维度和指标进行权重的确定，根据其对整体胜任力的重要性进行排列。
4. 数据收集：收集相关的胜任力评估数据，包括个人自评、上级评估、同事评估等多个角度的评估数据。
5. 数据分析：对收集到的数据进行分析，计算每个胜任力维度和指标的得分，并进一步分析得出强项和待提升的区域。
6. 结果反馈：将分析结果反馈给被评估者，并进行解释和讨论，帮助其认识自己的优势和发展需求。
7. 发展计划制定：根据评估结果和反馈，与被评估者一起制定个人发展计划，明确提升的目标和具体行动计划。
8. 发展实施：被评估者根据个人发展计划，进行相关的学习和培训，提升自身的胜任力水平。
9. 绩效评估：定期对被评估者的发展进展进行监测和评估，可以通过再次进行胜任力评估来检测是否达到了预期的水平。
10. 持续优化：根据实际情况，对胜任力模型进行调整和优化，保证其与组织需求的匹配，并不断改进组织的人才管理和发展策略。
胜任力模型构建方案
胜任力模型构建方案
胜任力模型构建方案是一种用于评估一个人在特定工作岗位上是否具有能力和技能的工具。
一般来说，胜任力模型包含多个维度，例如技能、态度、情商等等。
构建胜任力模型需要具备以下的方案：
1.明确工作需求和关键能力：首先需要确定该岗位需要哪些关键能力和技能，例如专业技能、沟通能力、领导能力等等。
这些能力和技能需要与工作目标和工作业绩相关联。
2.开展胜任力模型研究：可以通过调查研究、面试、问卷调查等方式开展胜任力模型研究。
这一步需要采集大量的数据，从而确定哪些能力和技能对于工作表现最为关键。
3.确定胜任力模型的维度：在研究的基础上，需要确定胜任力模型的维度。
一般来说，胜任力模型包括技能、态度、情商、领导力等维度。
4.制定量化标准：根据模型维度，需要制定相应的量化标准，用于评估员工在每个维度上的表现。
例如，可以制定一组题目，用于评估员工在某个技能维度上的能力水平。
5.实施胜任力评估：通过实施胜任力评估，可以了解员工的胜任力状况，找出员工的优点和不足，并制定相应的培训和发展计划。
总之，胜任力模型构建方案是为了让企业能够更好地评估员工在工作中的能力和技能，从而更好地发挥员工的价值，达成工作目标。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
胜任力模型的构建
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
建立胜任力模型包括以下七个步骤
建立胜任力模型包括以下七个步骤第一步：确定目标和范围在建立胜任力模型之前，需要明确明确目标和范围。
这包括确定所要建立的模型的用途、领域或岗位的定义以及所需的关键能力的范畴。
第二步：收集数据在建立胜任力模型之前，需要收集相关数据和信息。
这可以通过多种方式实现，包括文件和文献研究、访谈和调查问卷等。
收集到的数据应涵盖与目标和范围相关的各方面信息，如工作描述、工作要求、成功的关键要素等。
第三步：分析数据在收集到数据后，需要对其进行分析，以识别出与成功相关的关键能力。
可以使用统计分析方法、主题分析、内容分析等方法来处理数据。
该过程旨在识别出与目标和范围相一致的关键能力。
第四步：制定胜任力模型在分析数据后，需要将识别出的关键能力整合为一个胜任力模型。
胜任力模型应包括具体的能力项、能力层级、能力之间的关系以及能力的具体描述。
可以使用文本、图表、层级结构等方法来呈现胜任力模型。
第五步：验证模型在制定胜任力模型后，需要进行验证。
这可以通过与内部或外部的专家进行讨论和审查来实现。
他们将评估模型的准确性、有效性和适用性，并提供反馈和建议，以便对模型进行修正和完善。
第六步：应用模型在验证通过后，可以将胜任力模型应用于实际情境中。
这可以包括使用胜任力模型进行人才招聘、培训和评估等活动。
模型的应用应与现有的人力资源系统和实践相协调。
第七步：监测和改进模型建立胜任力模型是一个持续的过程，需要进行监测和不断改进。
在模型应用的过程中，可以收集反馈信息、评估模型的有效性，并进行必要的修订和改进。
这有助于确保模型的准确性和有效性，并使其能够适应不断变化的环境和需求。
建立一个有效的胜任力模型需要时间、资源和专业知识。
但是，一个合理的胜任力模型可以帮助组织更好地了解岗位要求，识别和吸引具备所需能力的人才，并为个人的发展提供指导和支持。
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（二）分层级：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练 程度 1、先分行为类型，再依行为程度（范例三） 名称
行为特征
沟通
A.对他人了解之深度 A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；… A.0不适切，为显现对他人明确的洞察力，… A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。 A.2 情绪和内容两者都了解… A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉… B.倾听与回应他人 B.-1缺乏同情心冒犯他人… B.0不适切或未显示出倾听之意。 B.1倾听，听出他人的感受或涵义… B.2表现出愿意倾听，…，刻意营造谈话机会，…
「胜任力」的特性
胜任力的特性1 从「胜任力」本身来说： 1. 「胜任力」是可以被具体定义的。
2. 「胜任力」是可以被观察、被衡量的。
3. 「胜任力」是有一组实际具体行为的。 4. 「胜任力」有如积木，是能被分离、组合、堆栈，根据 工作、任务不同而巧妙运用的。
胜任力的特性2 从「 胜任力」拥有者来说： 1. 「 胜任力」是可以被培训、发展及文化影响而提升、改 变的。 2. 「 胜任力」与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越 绩效的。
「胜任力」的分类
「胜任力 」的分类1 Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质
1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。
2.特质(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反应。 3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。 4.知识(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息。 5.技能(skill):执行某特定任务的能力。
联合探索法实例
资料交集 文献探讨 建立 正式量表
•建立初步架构
问卷调查 + 专家会议
正式施测
•修正架构
结果分析 量表编制 预试分析
•发展问卷初稿 •重要性分析 4.0 → 3.82
•内部一致性分析信 度a>0.7 •项目分析高、低分 组P>0.05
•效度分析 验证、探索因素分析
确认胜任力
•效标关联效度分析工作绩 效 人口统计变项
「胜任力 」的分类3
DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内
胜任力可依组织层级及适用范围分为：
1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】 2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】 3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力】
1.核心胜任力C(Core)
指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力 • • • • • 全面性的 文化性的 态度性的 较难训练 甄选门坎
胜任力行为编写注意事项2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。
9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同 仁在应有之行为表现。
10. 同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性， 或困难度能由浅渐进至深。 11.关键行为应是该职位可以展现的行为。
2、依行为程度给不同的分数（范例二）
名 称 定 义 关 键 能迅速解决，能将影响降至最 小。 1.处理事情能从各种不同角度看问题。 2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 3.具有承担风险的胆识与自信。 4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 5.发掘潜在问题或机会 6.找出业务相关资料的趋势或关联性。 7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
专家会议
•定义（脑力激荡发）： 1.工作或职位 包括目前及未来的重要职责 结果评估（应用绩效指标） 2.胜任力 基础—工作上必备 卓越—表现优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 • 填写胜任力需求调查问卷 • 小组会议讨论并达成共识
关键事例 面谈
资料分析
效标验证
4.联合探索法
将上述的方法，加以联合一并来使用。其所谓的联合探索方式，就是 结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜任力模式。
• 面谈 • 360评鉴
胜任力
战略、胜任力、人力资源关系系统图
愿景、使命、价值观、目标
战略
内容 方法
工作计划
工作/任务 绩效指标
胜任力模型与架构
工作所需胜任力 工作中行为
绩效管理系统+培训发展系统
三、常见的胜任力模型及其考虑点
1、胜任力特性与类别
2、常见的胜任力种类
3、常见的胜任力模型种类
4.可携式胜任力P（Portable）
指依组织部门专业区分，但各部门都需要 • • • • 跨部门有共通性 技术、知识居多 可培训的（OJT） 可测试的（证照制度）
3.常见的胜任力模型种类
C(Core) C.M.F(Core ,Managerial,Functional) C.J(Core +Job) J(Job)
1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 2.发掘潜在问题或机会。 3.找出业务相关资料的趋势或关联性。
4、依程度对应行为（范例六）
名称 定义 关键行为 学习阶段 关键行为 应用阶段 关键行为 熟练阶段 关键行为 教导阶段 问题分析与解决 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响 至最小。 1.处理事情能从各种角度看问题。 1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 2.具有承担风险的胆识与自信。 1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 2.发掘潜在问题或机会。 1.找出业务相关资料的趋势或关联性。 2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。
数据收集分析实例1
公司名称
远西
管理胜任力 领导能力
专业胜任力
商品知识、市场敏 感度
人际胜任力
信心、企图心、同 理心、亲和力
六月
活动的掌控、业绩 商品知识、商品规 的督促、人员控管、划、促销活动熟悉 单位协调能力 商品趋势
「胜任力」理论1
冰山模型 技能 知识 自我概念 潜在特征
外显行为
是高绩效者绝对所需要的 但并不足够
特质
动机
是成就大事的重要推手
「胜任力」理论2
因果流程理论
意图 个人特质 动机 特质 自我概念
行动 行为
结果 工作绩效绩 效
知识
「胜任力」的结构
「胜任力 」的结构
名称
定义
行为 发展方式 事例（STAR） 问题题库
3.专家会议法
• 专家会议法可以分为以下四个步骤： 1.专家会议 2.确认关键事例， 3.数据分析，4.验证胜任力模式
• 专家会议的成员是集合了组织内、外的专家如：该项工作或职位
的主管、人力资源部门专家、顾问（胜任力专家、行为专家、导 入专家）、顾客、该工作或职位表现优秀的员工等。
Dr.Spencer专家会议法流程图
什么是胜任力？
1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构
4.胜任力在人力资源上的运用
Compentency
胜任力
胜任力的由来
麦克里兰
1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来） - 欧洲（比较成功） -访谈、对比 -几项重要的能力差异 -“跨文化敏感
度”
根据优秀外交官列出了几项必备能力 -优秀外交官模型-作为标准选拔外 交官-能够成功留任。
资料收集
行为事 例访谈
360度 评价
专家系统 数据库
观察
Spencer&Spencer工作能力评鉴法
工作任务 工作胜任力 需求
※完成工作的要求 ※执行工作表现优越者之特质 ※胜任力模型
验证 胜任力模型
※关键事例访谈 ※测验 ※评建中心评量
应用
※甄选 ※训练 ※事业发展 ※绩效评估 ※接班人计划 ※训练、专业发展项目之评估
行为架构与呈现方式
一、由浅至深4-7项一组行为 1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）-楼面主管 名称 问题分析与解决
定义
关键行为
能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影 响降至最小。
A.处理事情能从各种不同角度看问题。 B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 C.具有承担风险的胆识与自信。 D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 E.发掘潜在问题或机会。 F.找出业务相关资料的趋势或关联性。 G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
管理者 领导者
3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）
名称 定义 问题分析与解决 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能 将影响至最小。
关键行为 1.专员
关键行为 2.资深专员
1.处理事情能从各种不同角度看问题。 2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 3.具有承担风险的胆识与自信。
胜任力行为编写注意事项1
1.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关 键行为。 2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉 相传所串联。 3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记 忆或拗口。 4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时，则宜配合 之，不宜另立定义制造混淆。 5.一组关键行为以4-7项较为恰当。
2.管理胜任力M（Managerial）
指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 • • • • • 依专业区分 依部门区分 技术、知识居多 可培训的（OJT） 可测试的（证照制度）
「胜任力 」的分类2 Byham&Moyer(1996)则认为： 「胜任力 是指一切与工作 成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被