商业银行实施客户经理制
商业银行客户经理存在的风险及防范
商业银行客户经理存在的风险及防范客户经理制度的实施，突破了商业银行以产品为中心的经营模式，体现了以客户为中心的经营理念，这种营销模式的建立，促进了商业银行业务的发展和经营能力的提高，但同时也暴露了一些风险隐患。
特别是近年来，个别营业机构的客户经理相继发生了收取好处费为企业融资提供便利甚至以银行名义出具虚假的信用担保、承诺等违法违纪案件和严重违规问题，给商业银行造成了直接经济损失，并严重影响了商业银行的社会声誉。
因此，无论是银行监管部门还是商业银行都不约而同的要求要加强对客户经理的管理，防范道德风险和操作风险的发生。
一、当前商业银行客户经理的职责作为商业银行业务拓展与营销的一种经营模式，所谓客户经理制是指商业银行以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，从客户的需求出发，向客户营销金融产品，调动有限资源为客户提供全方位、一体化和规范化金融服务的一种服务方式及运作制度。
客户经理制度在国内出现的时间并不长，它通过客户经理向客户全面营销银行的金融产品，从而成为介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，在最大限度地开发金融业务市场的同时，也为客户提供了全方位、高质量的金融服务。
目前，商业银行客户经理的职责主要是：向客户宣传国家的金融方针、政策，建立客户管理台账，掌握客户存、贷款变化趋势，积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，营销新的金融产品，并根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。
从严格意义上讲，客户经理并非简单等同于业务员，除了要了解金融产品并进行有效的营销之外，还要能够从客户的利益出发，为客户制定合理的理财规划，提供投资建议。
具体而言，客户经理要做好下列主要工作：一是联系客户。
客户经理是全权代表银行与客户联系的中介，客户经理通过积极主动并经常地与客户保持联系，发现客户的需求，引导客户的需求，并及时给予满足，为客户提供“一站式”服务；二是开发客户。
对我国商业银行客户经理制的探究
【 稿 日 期】 ２０ 一 Ｉ 一 ６ 投 ０１ Ｉ ０
维普资讯
银 行 产 品 和 服 务 、 加 赢 利 的一 种 金 融 营 销 服 务 管 增
的 投 资 连 接 ， 银 行 的资 产 业 务 、 债 业 务 ， 至 是 对 负 甚 中闽业务三 方 面都 构 成 威 胁。好 的企 业 不 一定 依 靠 银 行 。 企 业 在 资 本 市 场 上 融 资 可 以 降 低 资 产 负 债 率 ， 高企业 稳定 性 ， 过 资本 市 场 作 为 企业 无 提 通 形 资产 的广 告 ， 企 业 进 一 步 发 展 提 供 条 件 。居 民 为
的个人 收入节 余也 将 随着 个 人 投 资意 识 的增 强而
理 体 系 的重 要 组 成 内 容 。 目前 我 国 银 行 业 也 把 客
户 经 理 制 提 到 重 要 议 事 日程 ， 论 国 有 商 业 银 行 ， 无
还 是 中小 商 业 银 行 都 积 极 进 行 尝 试 。 （ ） 一 实行 客 户 经 理 制 是 商 业 银 行 可 持 续 发 展
份 额 ， 择 客 户 经 理 制 这 种 新 兴 经 营 机 翻 是 对 传 统 选 经 营理念的挑 战 ， 是利 用 现 代 高科 技 手 段 ， 分 也 充
落 户 经 理制 ， 年来 倍受 许 多金 融 机 构青 睐 ， 近
并 被 商 业 银 行 率 先 推 行 。 这 种 经 营 管 理 模 式 虽 然
关 键 词 ； 户 经 理 制 ； 户 经 理 ； 户 客 客 客
我 国 加 入 ＷＴ 后 ， 业 银 行 面 临 着 与 外 资 银 行 相 Ｏ 商 抗 衡 的新 局 面 。各 商 业 银 行 为 提 高 自身 经 营 实 力 ， 抢 占竞 争 中 的有 利 地 位 ， 纷 寻 找 对 策 ， 断 创 新 纷 不
浅谈商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制商业银行客户经理制度是指商业银行通过设立客户经理制度，专门指派一名客户经理负责管理和维护特定客户群体的业务。
客户经理不仅仅是银行与客户之间的桥梁，更是银行与客户之间的信任和合作的纽带。
本文将从以下几个方面浅谈商业银行客户经理制度的重要性及运作机制。
首先，商业银行客户经理制度在提升服务品质方面具有重要作用。
客户经理作为客户与银行之间的联络窗口，负责与客户建立良好的关系，了解客户的需求，并提供个性化、专业化的金融服务。
客户经理凭借对客户的深入了解和专业知识，能够为客户提供更有针对性的产品和服务，提升客户满意度，增强客户黏性，同时也有助于银行建立良好的品牌形象。
其次，商业银行客户经理制度有助于提升银行的经营效益。
客户经理通过与客户建立信任和稳定的合作关系，能够实时掌握客户需求，及时提供产品和服务，并跟进客户的反馈和意见。
这有助于银行根据市场需求调整产品和服务的策略，提高销售额，提升盈利能力。
同时，客户经理也能够通过积累和维护客户资源，为银行开展潜在业务提供更多的机会，拓展市场份额。
再次，商业银行客户经理制度有助于降低客户流失率。
客户经理通过建立与客户的稳定合作关系，能够及时了解客户的需求和诉求，并及时作出响应和解决。
客户经理在客户服务中的主动性和及时性，能够有效减少客户因为服务不满意而流失的情况发生。
另外，客户经理也能够通过协调银行内部部门资源，及时解决客户在业务办理过程中遇到的问题和困难，提高客户满意度，降低客户流失率。
最后，商业银行客户经理制度也面临一些挑战。
首先，客户经理的职责较为繁重，需要同时处理多个客户的事务，在高强度的工作压力下，有可能出现疏忽和疲劳的情况。
其次，客户经理需要具备较高的专业知识和技能，因此银行需要通过培训和提升机制，不断提升客户经理的综合素质和业务能力。
此外，客户经理的离职和流动也会对客户关系的稳定性和可持续性造成一定的影响，因此银行需要加强对客户关系的管理和维护。
浅析现代商业银行客户经理制
国商 业银行正 在尝试 的 客户 经理 制 正是 银行 营销 中一个 重 要的经 营机制 。客户经理 制在我 国的发 展 尚处 于起 步 阶段 ， 理论 的发展和 实际 的操作 都需要进 一步 完善 ， 是一个 很值 得
探 讨 的课 题 。
一
务 者。其职 能主要 有六个 方面 。 （） １ 密切 保 持 与 客 户 的关 系 ， 客 户 经 理 的 首要 职 责。 是
即金 融 服 务 是 银 行 内 在 属 性 。 金 融 服 务 是 在 瞬 息 万 变 的 市
以其为核 心的一系列 制度体系 。
（ ） 户 经 理 一 客 １ 客 户 经 理 的 主 要 职 能 ．
场 中为千差万 别 的客 户提 供各 式 各样 的产品 和 服务 。这 其
中既有上亿元 的贷 款 ， 有 每月 转发 几百 元 工资 的信 用 卡 ； 也 既有 迅速 、 安全 的国 内资 金 汇划 ， 有跨 国开立 的信 用证 与 也 保 函。现 代商业 银行 通 过 富有创 造 力 的营 销 活动把 自身的
“ 现代商 业银行 是提供包 括信贷 、 蓄、 付服 务在 内的最广 储 支
泛 金融服 务和在经 济 中发 挥最 广泛 金 融服 务 功能 的金 融机
构” 。这种 从银行 功 能来 定 义 的概念 ， 其外 延 是随 着金 融产 品 和制度 的创 新 而不 断扩 展 的 ， 但其 实 质 内涵则 是 不变 的 ，
金融服 务和客 户金 融需 求 紧 紧地 联 系在一 起 。而近 年来 我
客户经理 在国外也 叫做关 系经 理 （ｅ ｔ ｎｈｐｒａｌ ｅ） ｒｌ ｉ ｓ ｉ ｌ＇ｇ ｒ。 ａｏ ｒｌ ａ 美洲银 行提 出“ 系决 定 一切 ” Ｔｈ ｉｈ ｅ ｔ ｎｈｐ ｉ ｅ ． 关 （ ｅｒ ｔ ｌ ｉ ｓｉ ｖ ｇ ｒ ａｏ ｓ ｅｙｈｎ ） 可见 客户关 系的重 要性 。 而客 户经理 正 是银 行 与 ｒｔｉｇ ， 客 户的联系人 ， 是为 客户 提 供全 方 位 、 多层 次 金 融服 务 的服
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面其中一个重要体现就是西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式普遍实行了客户经理制从管理体制和组织结构上进行了较大变革逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构集中营销资源按照客户类型和金融需求进行排布以最大程度地适应市场和客户需求变化形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列随着我国经济及金融体制改革步伐的加快我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化金融同业竞争日趋激烈国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大能否进一步提升国有商业银行营销服务层次强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展加大对优质客户的营销管理力度是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键面对严峻复杂的竞争形势国有商业银行必须创新经营方式改进金融服务建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试是实施客户发展战略的重大突破必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理对客户关系进行管理和维护与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系推销金融产品、采购客户需求为客户提供优质、高效的金融一体化服务从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新是稳定和扩大优质客户群体的有效手段客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”作为商业银行业务代表客户经理可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体实施客户经理制的实质和根本目的就是一切从客户和市场的有效需求出发建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体实现商业银行效益最大化客户经理制必须包含以下几种核心理念１．以客户为中心的理念这是客户经理制的最核心理念商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位调动所有资源让客户感到满意以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺要通过提供专业水准的服务使客户资产价值增加让客户享受增值服务使其经营风险降低运营效率提高从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度２．营销一体化理念目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节商业银行实施客户经理制也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业将各种营销资源进行整合以满足各种营销活动要素实现营销的专业化３．核心客户综合开发理念对为商业银行创造８０％的业务和利润且占客户总量２０％的优质、核心客户商业银行必须给予高度重视实行差别化服务最大程度地满足核心客户的金融需求只有核心客户的金融需求得到有效开发才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务才能谋取更大的经济效益４．个性化产品和服务理念客户经理必须能够综合运用各种知识和技能根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务通过对客户进行调查和评价提供客户服务方案在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计最大限度地为客户提供专业化服务５．金融服务创新理念客户经理制本身是制度创新客户经理本身又是金融产品创新的主体作为桥梁和纽带客户经理应对客户的需求和变化异常敏感及时进行提炼和总结反馈到产品部门和产品部门联手进行产品创新设计以最快的速度把最新的金融产品提供给客户二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来它无论在经营体制、管理机制还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍１．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制但从实际情况看尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立如果没有科学合理的考核和激励机制做保障客户经理的工作积极性就会受到打击失去工作动力经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施成为制约制度实施的体制障碍２．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足缺乏忧患意识和紧迫感创新观念淡薄不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式在全行范围内配置多种资源运用多种综合手段拓展和培育客户市场不能用新的观念和标准创造实用和富有特色的服务模式并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系实现银行经营方式的根本转变３．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问但从国有商业银行营销人员的整体素质来看无论是群体队伍还是单一层面离应有标准都有不小的差距营销人员数量少综合素质偏低队伍建设滞后的问题十分突出４．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立考核上过于分散对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节５．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”目前国有商业银行内部机构设置和职能划分主要以业务种类为标准客户的多元化一体性需求被分割造成在市场拓展中条块分割多头管理客户经理对外作业的内部条件不足影响了市场拓展削弱了市场竞争能力客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系打破原来的部门设置和职能分工建立全新的机构设置模式６．服务手段落后金融创新不足目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后业务品种少必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次客户经理也普遍存在技术应用水平低对知识经济认识不足业务创新经验少等情况在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则以全新的经营理念和服务手段逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制培养高素质的客户经理队伍提高综合竞争能力实现效益最大化１．统一思想提高认识在员工中树立全新的市场意识和营销观念引入新的客户经营理念优化客户结构增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容在实施客户经理制过程中首先必须统一全体员工尤其是各级管理人员的思想使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工全体员工都必须认真学习市场营销理论提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识另外要强化市场意识、客户意识、竞争意识加强工作中的协调和配合树立“二线为一线、一线为客户”的观念克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题积极深入市场、深入客户以市场份额和客户满意度为标准创造性地开展工作为顺利实施客户经理制奠定良好的基础２．改造业务流程完善客户经理制的组织架构以业务流程整合为重点建立以客户为中心的市场营销机制构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并避免多头管理提高信息资源的利用效率和工作效率建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度在产品管理部门设置产品经理在风险控制部门设置风险经理为客户经理搭建工作平台后台部门简化操作程序、提高审批效率提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段为客户经理提供业务支持３．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理客户经理与客户的对等配置是确保银行对客户进行优质服务的实质要素凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级根据客户质量等级配备相应等级的客户经理对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度实行等级化管理在客户经理配备中坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位不断壮大客户经理队伍增强客户经理的整体实力４．完善客户经理考核体系建立绩效挂钩的薪酬分配机制完善考核体系建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容要按照责、权、利相匹配的原则建立与客户经理制相配套的考核激励机制将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起根据客户经理对银行效益的贡献度确定其绩效工资实现多劳多得拉开收入分配差距要改革现有的考核方式建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据并实行部分薪酬延期分发的模式５．强化培训全面提高客户经理整体素质建立和完善客户经理培训制度对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环只有构筑客户经理终身教育体系才能不断提高客户经理综合素质与业务技能为客户提供持续、优质、高效的金融服务客户经理培训可实行积分制由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据培训以实用为主兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求培训力求形式多样满足客户经理素质差异和工作性质要求因地制宜、因材施教可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式要突出开拓创新素质培训和职业道德教育培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。
我国商业银行客户经理制发展策划
我国商业银行客户经理制发展策划
一、总体策划目标。
1.鼓励商业银行客户经理提升专业服务水平，在满足客户需求和合法
性原则的基础上，构建更加人性化、便捷化的金融服务理念，培育客户经
理为客户提供专业化服务和全方位理财顾问，不断提高客户满意度，加强
市场信誉度和竞争力。
2.结合现有商业银行客户经理制度，重点改善客户经理的申请、审批、培训、考核、激励机制，完善绩效考核标准体系，建立全程考核、半程考
核及季度考核监管机制，有效引导客户经理提升服务水平。
二、优先行动措施。
1.客户经理申请、审批机制：针对商业银行客户经理的申请和审批机制，加大审批标准和审批流程的严格性要求，确保客户经理经由有效管理、考核机制而能够更充分地发挥职责。
2.客户经理培训机制：开展客户经理专业化培训，包括理财知识、法
律法规、行业动态等，加强客户经理的专业知识和能力提升，以更好地服
务于客户。
3.客户经理考核机制：搭建客户经理考核评估体系，实行业务考核、
技能考核、职业道德考核、服务质量考核等，对客户经理进行客观、全面、公正评估，强化对客户经理行为的责任追究。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策随着金融业的发展与变革，国有商业银行逐渐意识到客户关系管理对于其业务发展的重要性，开始实施客户经理制。
然而，国有商业银行在实施过程中也面临了一些难点。
本文将探讨这些难点，并提出相应的对策。
第一个难点是内部机制的调整。
在传统的国有商业银行中，各部门独立运作，缺乏有效的内部协同与合作。
而客户经理制要求不同部门之间进行密切合作，共同为客户提供综合金融服务。
因此，需要国有商业银行进行内部机制的调整。
对策之一是建立跨部门的沟通机制，例如定期召开协调会议，共同讨论并解决相关问题。
此外，还可以通过制定激励机制来鼓励不同部门之间的合作，例如设立绩效考核指标，将客户满意度作为重要指标之一第二个难点是员工素质的提升。
国有商业银行在过去的发展中注重岗位培训，强调员工的专业知识与技能，但对于综合素质的培养却较为薄弱。
然而，客户经理制要求员工具备更广泛的知识背景与能力，并具备较强的沟通与协调能力。
因此，国有商业银行需要加强员工素质的培养与提升。
对策之一是建立完善的培训体系，提供相关的培训课程与研修机会，帮助员工提升沟通与协调能力。
此外，还可以在招聘时注重人才的综合素质，例如沟通能力、团队合作能力等。
第三个难点是改变原有的业务模式。
国有商业银行在传统模式下，将产品销售作为唯一的目标，而忽视了顾客的需求及个性化服务。
客户经理制要求银行从产品导向转变为客户导向，提供个性化、专业化的金融服务。
然而，这需要国有商业银行改变原有的业务模式。
对策之一是引入客户关系管理系统，通过分析客户数据，了解客户需求与偏好，提供个性化的金融服务。
此外，还可以派遣客户经理走出办公室，主动与客户进行沟通，了解客户需求，并提供相应的金融产品或服务。
第四个难点是风险控制。
客户经理制的实施往往意味着更多的授权与决策权下放给客户经理，这可能增加银行的风险暴露。
国有商业银行需要在实施客户经理制的同时，加强风险管理与控制。
对策之一是建立完善的风险管理制度，包括风险评估、风险分类与风险控制等方面。
农村商业银行客户经理管理办法
农村商业银行客户经理管理办法第一章总则第一条为建立面向市场、面向客户的金融服务体系，加强全行金融业务市场营销队伍建设及专业人才培养，发展和巩固我行基本客户群体，扩大市场份额，提高我行综合竞争能力、整体效益和风险防范能力，特制定本办法。
第二条本办法适用于对象为全行所有专门从事金融业务的专职客户经理，各级营销团队负责人也列入专职客户经理管理。
第三条本办法所称客户经理是指为客户提供资产、负债、中间业务等金融服务并承担相关业务开发、风险防范及客户关系维护职责的市场营销人员。
包括：各级营销团队负责人，支行（包括总行营业部）内部承担营销任务的专职人员。
第四条客户经理实行分级管理。
客户经理设立资深客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理四个级别，共7个档次。
其中，资深客户经理设1个档次、高级客户经理设2个档次，中级客户经理设2个档次，初级客户经理设2个档次。
初一级客户经理至中二级客户经理人员对外泛称“客户经理”，低一级客户经理播发上级别人员对外泛称“高级客户经理”。
第五条客户经理实行上岗资格管理。
初级客户经理以上（含）的需取得相应的客户经理任职资格。
不具备任职客户经理资格的，不得享受相应的客户经理待遇。
具备某级别客户经理资格，但业绩未达到该级别标准的，也不得享受该级别的客户经理待遇。
实习客户经理不推行上岗资格管理。
第六条客户经理实行履职考核，履职项目包括“业绩指标、职业道德、基础管理工作、信贷操作及管理、服务质量五个方面的全面综合评价考核。
日常按季进行评价考核，年度进行全面评价考核。
第七条客户经理职级级档推行浮动管理。
根据评价考核结果确认职级级档及应当享用的客户经理待遇，根据考核结果实行晋升或降级。
第二章客户经理管理机构第八条总行设立客户经理管理小组，成员由总行业务营销分管行长、风险分管行长、业务发展部、人力资源部、风险合规部共同组成，负责管理全行客户经理的管理和测评工作。
第九条总行客户经理管理小组职责：（一）负责拟订、完善全行客户经理管理办法，报总行行长办公会审定；（二）负责管理全行高级、资深客户经理资格的核定；（三）负责管理全行客户经理资格的核定；（四）负责对支行客户经理管理工作进行检查、指导。
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商业银行实施客户经理制
摘要：实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。
客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
关键词：商业银行客户经理制队伍建设
0引言
实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。
银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移，前台以客户为中心经营模式的建立，电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合，客户关系管理，集约化经营等等。
相对于银行再造的其他内容，客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念, 更能突出客户价值导向的特征，再加上它是一个外向、开放的系统，富于人文色彩，所以，客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释
在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的发展历程。
第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场,
产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方而对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成木大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成木管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成木不可能无限制地去削减, 企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求, 客户的地位被提升到了前所未有的高度。
客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2实施客户经理制要更新理念
客户经理制作为“银行再造”的内容，集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。
这些，对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果认识上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。
为此, 我们应该从以下几方面着手，尽快更新理念。
一是从管理层向一般员工渗透。
商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。
二是从客户部门向其他部门渗透。
客户部门直接而对市场和客户, 承担着商业银行的
中心工作一一为客户提供产品与服务，所以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，全心全意为客户服务。
同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动，确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。
通过客户部门围着市场转，带动全行围着客户转；三是从发达地区向欠发达地区渗透。
我国幅员辽阔，区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展，导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。
欠发达地区推行客户经理制，可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。
3客户经理队伍建设中存在的问题
一是客户经理的市场化意识不太强。
主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，这与其他商业银行相比差距很大。
长此下去，必将制约基层行的业务发展。
二是客户经理的营销能力较弱。
在营销中, 一些客户经理的业务素质和能力比较弱，难以与客户建立起良好的关系，甚至影响与原有客户的关系。
三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。
有些客户经理提到营销就只知道存、贷款，对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。
四是客户经理的数量不足。
客户经理人才的严重短缺，导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。
五是对客户经理的考核还不到位。
虽然上级行对基层行客户经理的考核己有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，这在一定程度上也削弱了基层客户经理的
工作积极性。
4加强客户经理队伍建设的措施
4. 1要增强客户经理的市场化意识和营销意识。
当前商业银行处于继往开来的良好时期，加强基层客户经理的正确引导，造就更多的人才是基层行的工作重点之一。
对客户经理应该实行层次管理、动态管理, 对优秀的要多鼓励，对中间的要多帮助、多引导，对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，最好能保持每年3-5%的淘汰率，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。
4.2要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。
尽管目前基层客户经理数量少，但基层行不能存有等、靠、要的思想。
要结合实际工作，把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，木着眼睛向内挖潜，缺什么、补什么的基本原则，形式多样加强培训、强化训练。
如可以外请营销专家、优秀客户经理讲课；可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习，互相借鉴、交流、沟通；或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等，从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。
4.3多种方式向基层输送营销人才，充实客户经理队伍。
要想尽快壮大基层行的客户经理队伍，除基层行内部挖潜之外，上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。
一方而，可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。
另一方面，既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整，进一步挖掘人才潜力，引导前台营业人
员向客户经理队伍分流；也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施，通过增加前台的考核激励机制，调动前台员工打拼市场的积极性，不断提高工作效率；还可通过合理设定营业窗口数量，最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。
4.4加强考核激励机制的督导落实。
对于基层行来说，制订的对所辖基层客户经理进行考核的激励机制，因各行的情况和所处地域不同而有所区别。
比如可以根据自身特点把对所辖基层客户经理进行考核的激励机制，与引导更多的人才向客户经理队伍流动的相关政策、相关机制结合起来，特别强调基层行要把绩效分配到人。
通过基层行的这种细化，使分配到人的制度真正落到实处，达到能者多劳、多劳则多得的激励效果。