1215-济公砂锅餐饮管理公司组织结构设计报告 共37页PPT资料
合集下载
餐饮组织机构设置课件
领班 宴会厅 销售预 经理 订经理
调服 酒务 员员
领班
销售预 订员
服务员
采验库 购收房 员员保
管
初 切 冷 热点 加 配 菜 菜心 工 厨 厨 厨师 人 师师师 员
大中型饭店餐饮部组织形态
第一节 餐饮管理组织结构的设置原则
二 、
根据企业性质和投资结构，选派产权代表，确定组织机 构领导体制
餐
饮
根据规模档次和接待对象，确定餐饮管理组织机构的大
管
小和形式
理
机
根据专业化分工确定部门划分和岗位设置，确定各岗位
构
职责规范
设
置
根据各岗位工作任务和职责规范，选派人员，形成
方
正式有效的组织管理
法
• 组织决策工作 • 食品原料供应 三•、餐厨饮房管生理组产织过机程构的组内织部分工 • 餐厅销售服务管理 • 餐饮成本核算与控制
返回
餐饮部基本经营环节
厨房 生产
市场 调研
预备（初加工）
菜单计划
领发 储存
采购 验收
❖ 返回
一、影响餐饮管理人员编制的因素 第三节1餐.餐饮管厅理档人次员编高制低和案和例座位多少
2.市场状况和座位利用率高低 3.员工技术熟练程度 4.厨房生产能力和技术设备状况 5.餐厅经营的季节波动程度 6.班次安排和出勤率高低
返回
（一）管理人员编制方法 二（、餐二饮）管厨理人房员人编制员方编法制方法 （三）餐厅人员编制方法
第三 章 餐饮管理的组织机构 和人员编制
第一节 餐饮管理组织结构的设置原则
一、餐饮组织机构
组织机构是为完成经营管理任务而结成的集体 力量，在人群分工和职能分化的基础上，运用不同职 位的权利和职责来协调人们的行动，发挥集体优势的 一种组织形式。
1210-济公砂锅组织结构的设计的报告-讨论sun-文档资料18页
报告的拟定、收、发、存档
2.
组织拟定公司管理制度
3.
负责开具公司对外的所有证明，负责公章的保管及使用
4.
公司的总务、后勤工作
5.
知识产权法、劳动法及其他法务工作
人事：
1.
人力资源规划、招聘与调配
2.
员工培训
3.
绩效管理，薪酬、福利管理
4.
人力资源档案管理
5.
分店人力资源管理指导
6.
企业文化建设
考核重点： 办公室：
北大纵横
济公砂锅餐饮管理（北京）有限公司
公司组织结构设计报告
北大纵横管理咨询公司
二零零三年十二月
济公砂锅公司组织结构设计报告
0
流程诊断 流程诊断
阶段划分： 第一阶段：初创期－－连锁盈利模式的形成 第二阶段：成长期－－连锁盈利模式的复制 第三阶段：成熟期－－连锁盈利模式的转移
北大纵横
资料来源：
济公砂锅公司组织结构设计报告
直接领导 建议的岗位设置：
总经理
北大纵横
考核重点： 1. 公司发展战略制定的科学性和可行性 2. 公司年度计划制定的指导性 3. 市场分析的准确性和指导性 4. 销售分析的准确性和指导性
济公砂锅公司组织结构设计报告
10
开发部
部门名称 部门使命：
开发部
部门职责概要：
1.
分店开发规划的拟定及执行
2.
拟定地点定位标准
济公砂锅公司组织结构设计报告
7
开发部副总经理工作职责
1. 协助总经理主持公司的投资经营管理工作，组织实施董事会决议； 2. 协助组织实施公司年度经营计划和投资方案； 3. 组织分店开发规划的拟定及审核执行 4. 组织确定地点定位标准 5. 组织商圈调查，确定网点 6. 组织分店投资可行性分析，效益评估 7. 组织分店装璜工程设计 8. 组织审核工程招标 9. 组织工程监督 10. 组织工程质量验收
餐饮管理餐饮业组织机构.pptx
2、餐厅上月实际上座率是80%。在编桌面人员用了14
人，传菜员用了8人，请问他们每人每班实际接待
了多
第24页/共25页
感谢您的观看！
第25页/共25页
1、请为餐厅编制一份不同季节的人员需求表。
2、餐厅上月实际座位利用率是98.6%。在编桌面人员用了14
客人数= 1人8，0×传9菜8员.6用%了÷82人=，89请人问他们每人每班实际接待了多 应配桌面少服客务人员，=是89否÷完2成8了×劳1.2动÷定9额8%，按÷劳5/动7 =标5准.4，5 餐≈6厅人多用 应配传菜了员多数少=服8务9 员÷5（0不×含1.2领÷位9、8%酒水÷员5）/7。=3.05 ≈4人 标准配备服务员数=6+4=10人 多用了14+8-10=12人
第3页/共25页
二、餐饮组织机构的设置依据 ➢ 餐厅类型 ➢ 餐厅接待能力的大小 ➢ 企业餐饮经营的专业化程度 ➢ 餐饮经营市场环境
第4页/共25页
三、餐饮组织机构的一般模式 ➢ 饭店内餐饮部门的机构设置 ➢ 独立经营的餐饮企业组织机构图
第5页/共25页
图１：小型饭店餐饮部门组织机构图
餐饮部经理
餐饮部秘书
各餐厅经理
厨师长
酒吧经理
食
品
原
餐厅领班
厨房领班
酒吧领班
料
采
购
员
服
热冷面
务
菜荤点
员
厨厨厨
师师师
服 务 员
第6页/共25页
图２：中型饭店餐饮部门组织机构图
餐饮部经理 副经理
行政总厨
餐厅部经理
管事部经理 中餐厨师长
领班 洗 碗 工
热冷面 菜荤点 领领领 班班班 厨 厨厨 师 师师
餐饮机构组织架构图课件
组织架构的设计原则与流程
设计原则
组织架构设计应遵循战略导向、高效运营、协调一致、权责 明确等原则，以确保组织的高效运作和目标的实现。
设计流程
设计组织架构需要经过分析现有组织状况、确定组织目标与 战略、设计职能部门和职位、明确职责与权限、审核与调整 等步骤，以确保最终的组织架构能够满足组织的实际需求。
02
负责员工绩效评估和薪酬福 利管理，建立公平、激励性 的薪酬体系。
05
餐饮机构人员配置与培训
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
人员配置的原则与方法
高效性
确保每个职位的员工都能高效地 完成工作，提高整体运营效率。
专业化
根据不同职位的特点和要求，选 择具备相关专业背景和技能的员
04
负责餐饮机构的人力资源管理，包括招聘 、培训、绩效评估等。
负责与供应商、客户和其他合作伙伴的沟 通和协调。
05
06
负责餐饮机构的品牌建设和市场推广，提 高知名度和美誉度。
前厅经理岗位职责
负责前厅的日常运营和管 理，包括服务员、收银员 等员工的培训、安排和管 理。
负责前厅的卫生和安全管 理工作，确保环境整洁、 安全无虞。
ERA
组织架构的定义与作用
组织架构定义
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和职责的框架，它规定 了组织内部各个部门的设置、职 能和相互关系。
组织架构的作用
组织架构在餐饮机构中起着至关 重要的作用，它有助于实现组织 目标、提高运营效率、促进内部 沟通协调以及明确职责分工。
常见的餐饮机构组织架构
直线型组织架构
03
负责与前厅、采购等部 门沟通和协调，确保菜
《餐饮组织结构设计》PPT课件
㈡ 组织层次
是指直线行政指挥系统分级管理 的各个层次。
与管理跨度成反比关系；
很多餐饮企业都推崇“扁平式” 组织结构--- 管理跨度变大组织 层次减少,结构组织图呈扁平状。
优点: 1.由于管理层次减少使得管理人员减少,
节约管理费用。 2.缩短了上级与基层之间的行政距离与
感情距离,密切了上下级关系,更容易达 成默契与协调。 3.有利于基层管理人员的成长。 4.有利于提高决策的化程度。 5.由于管理层次的减少,使上下信息沟通 加快.决策更迅速,经营机会把握得更好。
四、餐饮部与饭店其他部门的关系
体现在内部信息沟通和工作的协调上 主客量 预测 日常销量 团队用餐单 安排 团队客人餐饮 VIP入住通知单及接待规格 安排 水果 鲜花等
共同制定年度和临时的推销计划 和促销组织安排,争取客源
采购产品规格书的合作制定 采购量和采购计划的合理制定 新设备、新原料和时令菜的行情掌
人财物，做好餐厅管理和对顾客服务的工作。 ⑵协调能力：能与相关部门密切配合。 ⑶应变能力：能妥善处理客人投诉和各内特殊情况。 ⑷外语能力：能熟练运用一门外语进行对客服务。 4、学历、经历、培训与身体素质 ⑴学历：大专以上 ⑵经历：在餐厅任领班一年以上。 ⑶培训：经过岗位资格培训，取得“岗位培训证书”。 ⑷身体素质：身体健康，仪表端庄，精力充沛。
控制菜单的品种是减少职工人数的一大要 素
使用现代化的机器设备既可以减少餐 饮工的配备,又可以提高劳动生产效率.
掌握客流规律,根据清淡和高峰时段, 来进行员工的分配,可以减少人力的配 备.
减少加工环节和加工程度可以减少员 工的配备.
二 员工配备程序
与营业量的大小没有直接关系
涉及固定费用的员工
餐厅员工的分类
餐饮管理的组织结构和人员编制课件
接待人次定员法
此方法主要适用于餐厅，酒吧， 宴会厅等的领位员、跑菜员、酒 水员和桌面服务人员的编制。
1、核定接待人次，与餐厅的等 级规格有很大关系
2、编制人员。
计算公式：
nQnrfF75
案例分析，见32-35！
餐厅开工系数中--115
双休52×2=104天， 一日假期元旦+中秋+端午+清明+五一=5天， 黄金周2×3天=6天， 共计115天。
用了10人，传菜员用了5人。问他们每人每天实 际接待了多少客人？是否完成了劳动定额？
第三节 餐饮管理的人员组织
？？
餐饮企业人员组织工作的主要内容：
酒店饮食部组织图（以中国大酒店为例）
饮食行政总监
选择合适的人，分派到合适的岗位上， 承担适当的工作，并有饮食部效经理激励和公平考评体制
员需求表.
2.餐厅上月实际上座率82.5%.在编桌面服务员用了20 人,传菜员用了10人.问他们每人每天实际接待了多少 客人?按劳动标准餐厅多用了多少服务员(不含酒水、 领位员）？
3.下月餐厅进入旺季，预测上座率90.8%,估计空位率 4.6%.问按劳动标准,下月餐厅需用多少服务员?
4.厨房每30个餐位配一台炉灶，上灶厨师和勤杂加工人 员的配备标准为1：1。餐厅实行2班制，计划出勤率 97.8%.问厨房的劳动定额和定员人员各是多少?
第二节 餐饮管理的人员编制和案例
组织决策工作
餐
饮
管
食品原料供应
理
的
内
厨房生产过程管理
部
人
员
餐厅销售服务管理
分
工
餐饮成本核算与控制
餐饮总监或 餐饮经理
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
不断发生变化
随着技术的复杂性、生产、 加工能力等的提高，管理 跨度和集权分权等组织管 理因素将面临着新的变化 和新的要求
肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作
总经理
加 盟 事 业 部
开 发 部
营 建 部
营 运 部
采 购 部
配 销 中 心
企财 划务 部部
IT
品
质
部
控 制
部
人 力 资 源 部
法 律 部
公 共 事 务 部
地地地区区区管管管理理理总总总部部部 相地关地区业区管务管理及理总职总部能部部门
单单店店单店
肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确
加盟事业部 开发部 营建部 营运部 采购部 配销中心 企划部 财务部 IT部
品质控制部 人力资源部
法律部 公共事务部
职责
• 负责相关特许经营加盟工作 • 负责相关市场开发工作 • 负责公司店面的设计、装修等建造工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司采购工作 • 负责公司物流系统的运作 • 负责公司促销活动的策划和运作 • 负责公司相关财务工作 • 负责公司相关信息化软硬件的技术支持 • 负责公司产品的生产过程和质量的监控 • 负责公司相关人力资源工作 • 负责相关法律事务 • 负责公司与外界的交流沟通工作
总裁办 战略投资部
开发部 企管部 人事部 研究室 厨政部 财务部 工程部 企划部 审计监察部
职责
• 负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能 • 负责公司投资事项的处理和可行性分析 • 负责相关市场开发工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司相关人力资源工作 • 负责公司菜品开发的工作 • 负责公司厨师的管理 • 负责公司相关财务工作 • 负责单店的建设，协调相关工作 • 负责公司促销活动的策划和运作 • 负责各种运营方面问题的监控和审查
• 产品分部的职能不完整，可 能会造成决策迟缓、反应速 度下降
效率提高，有一定的创新性，减少 高层决策负担
• 集中的职能部门有利于综合协调 与集中控制 • 使各分部适应不同的产品、地区 和顾客
• 资源的分散不利于发挥“规 模效应” • 不同产品部间的协调难度加 大 • 对组织的目标认识有限
• 体现了一定的决策分权
矩阵结构
优点
• 适应于复杂多变的外部环境 • 使不同产品间的人力资源分配灵 活高效 • 可以在一定程度上有效化解部门 本位，提高决策质量 • 为员工提供了发展职能和一般管 理职能的机会 • 有利于各部门人员的相互交流
缺点
• 双重职权与领导可能会让员 工无所适从 • 决策的周期可能会较长 • 工作职责存在一定的交叉， 因而变得模糊 • 可能出现责任不明的现象 • 有产生严重冲突的风险 • 可能导致主次不分，决策不 力
•导致产品线之间缺乏协调
•跨职能的适度协调
•失去了深度竞争和技术专门
•使各分部适应不同的产品、地区 化
和顾客
•产品线间的整合与标准化变
•在产品较多的组织中效果更好
得困难
•决策分权
总裁
A事业部
B事业部
C事业部
研发
生产
财务
市场
不同类型的组织结构都有各自的优缺点（续）
混合结构
优点
缺点
• 综合了职能结构与事业部的特点， 灵活性强 • 产品事业部内部职能部门的自主
公共事务
总裁
人事
技术
财务
A事业部
B事业部
C事业部
市场
生产
供应
总裁
区域经理
事业部 事业部 事业部 事业部
区域经理
组织结构设计的影响因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力等 都会对组织结构的设
计造成影响
环 境 变 化
简单 环境复杂性 复杂
组织结 构设计
组织战 略目标
随着组织规模的不断扩大，组织的 管理体制会顺序面临领导危机、自 主危机、控制危机，促使组织结构
各业务、职能部门的内部构成，即横向 结构
各层次、部门在权力和责任方面的分工 及相互关系
不存在最优的组织结构，不同类型的组织结构都有各自 的优缺点
职能结构
优点
有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势
谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经 营开展
董事长 总裁
连
财
锁
生
务
经
产
总
营
总
监
总
监
监
广培 告训 公学 司校
生 产 基 地
装 饰 公 司
总 裁 办
战 略 投 资 部
开 发 部
企 管 部
人 事 部
研 究 室
厨 政 部
财 务 部
工 程 部
企 划 部
审 计 监 察 部
单单店单店店
各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目 的，有条不紊
组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
组织结构 含义的三
个方面
组织结构又称 为权责结构， 是员工在职、 责、权三方面 的结构体系
组织结构是实现组织目标的一种手段
组织结构的本质是员工的分工协作体系
职能结构 层次结构 部门结构 职权结构
实现组织目标所需的各项业务、职能分 配及相互关系
各管理层次的构成，即纵向结构
管理目标： 形成基本成熟的连锁盈利模式 实现的菜品定位和设计 形成明确的选址、设计和装修方案 建立顺畅的总部和试营店业务运营管 理流程 建立基本的薪酬和考核管理体系
连锁餐饮企业基本管理模式框架
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
缺点
• 对外界环境变化反应较慢 • 可能引起高层决策堆积、层 级超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限
总裁
营销
研发
生产
人事
财务
一车间
二车间
三车间
事业部结构
பைடு நூலகம்
优点
缺点
•适应不稳定环境下的适度变化
•失去了职能部门内部的规模
•由于清晰的产品责任和联系环节， 经济
从而实现顾客满意
济公沙锅餐饮管理（北京）有限公司
公司组织结构设计报告
北大纵横管理咨询公司
二零零三年十二月
组织结构设计过程
公司本阶段的发展规划和主要目标
组织结构设计的影响因素分析
行业内现有组织结构分析
组织结构设计基本原则
公司主要业务管理环节和关键职能管理结构设计
公司组织结构草案设计
公司部门职责设计
公司主要岗位职务说明书设计
济公沙锅本阶段的主要的目标设计
初创期 连锁管理模
式的形成
企业的发展
成长期 连锁管理模
式的复制
成熟期 连锁管理模
式的转移
第一阶段主要目标：
重点培养能力： 菜品研发能力、单店运营能力
经济目标:
实现总部和试营店的良性运营 形成10家试营店（先驱店）的初步连 锁规模 总部利润率达到10％，试营店利润率 达到30％
随着技术的复杂性、生产、 加工能力等的提高，管理 跨度和集权分权等组织管 理因素将面临着新的变化 和新的要求
肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作
总经理
加 盟 事 业 部
开 发 部
营 建 部
营 运 部
采 购 部
配 销 中 心
企财 划务 部部
IT
品
质
部
控 制
部
人 力 资 源 部
法 律 部
公 共 事 务 部
地地地区区区管管管理理理总总总部部部 相地关地区业区管务管理及理总职总部能部部门
单单店店单店
肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确
加盟事业部 开发部 营建部 营运部 采购部 配销中心 企划部 财务部 IT部
品质控制部 人力资源部
法律部 公共事务部
职责
• 负责相关特许经营加盟工作 • 负责相关市场开发工作 • 负责公司店面的设计、装修等建造工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司采购工作 • 负责公司物流系统的运作 • 负责公司促销活动的策划和运作 • 负责公司相关财务工作 • 负责公司相关信息化软硬件的技术支持 • 负责公司产品的生产过程和质量的监控 • 负责公司相关人力资源工作 • 负责相关法律事务 • 负责公司与外界的交流沟通工作
总裁办 战略投资部
开发部 企管部 人事部 研究室 厨政部 财务部 工程部 企划部 审计监察部
职责
• 负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能 • 负责公司投资事项的处理和可行性分析 • 负责相关市场开发工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司相关人力资源工作 • 负责公司菜品开发的工作 • 负责公司厨师的管理 • 负责公司相关财务工作 • 负责单店的建设，协调相关工作 • 负责公司促销活动的策划和运作 • 负责各种运营方面问题的监控和审查
• 产品分部的职能不完整，可 能会造成决策迟缓、反应速 度下降
效率提高，有一定的创新性，减少 高层决策负担
• 集中的职能部门有利于综合协调 与集中控制 • 使各分部适应不同的产品、地区 和顾客
• 资源的分散不利于发挥“规 模效应” • 不同产品部间的协调难度加 大 • 对组织的目标认识有限
• 体现了一定的决策分权
矩阵结构
优点
• 适应于复杂多变的外部环境 • 使不同产品间的人力资源分配灵 活高效 • 可以在一定程度上有效化解部门 本位，提高决策质量 • 为员工提供了发展职能和一般管 理职能的机会 • 有利于各部门人员的相互交流
缺点
• 双重职权与领导可能会让员 工无所适从 • 决策的周期可能会较长 • 工作职责存在一定的交叉， 因而变得模糊 • 可能出现责任不明的现象 • 有产生严重冲突的风险 • 可能导致主次不分，决策不 力
•导致产品线之间缺乏协调
•跨职能的适度协调
•失去了深度竞争和技术专门
•使各分部适应不同的产品、地区 化
和顾客
•产品线间的整合与标准化变
•在产品较多的组织中效果更好
得困难
•决策分权
总裁
A事业部
B事业部
C事业部
研发
生产
财务
市场
不同类型的组织结构都有各自的优缺点（续）
混合结构
优点
缺点
• 综合了职能结构与事业部的特点， 灵活性强 • 产品事业部内部职能部门的自主
公共事务
总裁
人事
技术
财务
A事业部
B事业部
C事业部
市场
生产
供应
总裁
区域经理
事业部 事业部 事业部 事业部
区域经理
组织结构设计的影响因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力等 都会对组织结构的设
计造成影响
环 境 变 化
简单 环境复杂性 复杂
组织结 构设计
组织战 略目标
随着组织规模的不断扩大，组织的 管理体制会顺序面临领导危机、自 主危机、控制危机，促使组织结构
各业务、职能部门的内部构成，即横向 结构
各层次、部门在权力和责任方面的分工 及相互关系
不存在最优的组织结构，不同类型的组织结构都有各自 的优缺点
职能结构
优点
有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势
谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经 营开展
董事长 总裁
连
财
锁
生
务
经
产
总
营
总
监
总
监
监
广培 告训 公学 司校
生 产 基 地
装 饰 公 司
总 裁 办
战 略 投 资 部
开 发 部
企 管 部
人 事 部
研 究 室
厨 政 部
财 务 部
工 程 部
企 划 部
审 计 监 察 部
单单店单店店
各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目 的，有条不紊
组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
组织结构 含义的三
个方面
组织结构又称 为权责结构， 是员工在职、 责、权三方面 的结构体系
组织结构是实现组织目标的一种手段
组织结构的本质是员工的分工协作体系
职能结构 层次结构 部门结构 职权结构
实现组织目标所需的各项业务、职能分 配及相互关系
各管理层次的构成，即纵向结构
管理目标： 形成基本成熟的连锁盈利模式 实现的菜品定位和设计 形成明确的选址、设计和装修方案 建立顺畅的总部和试营店业务运营管 理流程 建立基本的薪酬和考核管理体系
连锁餐饮企业基本管理模式框架
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
缺点
• 对外界环境变化反应较慢 • 可能引起高层决策堆积、层 级超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限
总裁
营销
研发
生产
人事
财务
一车间
二车间
三车间
事业部结构
பைடு நூலகம்
优点
缺点
•适应不稳定环境下的适度变化
•失去了职能部门内部的规模
•由于清晰的产品责任和联系环节， 经济
从而实现顾客满意
济公沙锅餐饮管理（北京）有限公司
公司组织结构设计报告
北大纵横管理咨询公司
二零零三年十二月
组织结构设计过程
公司本阶段的发展规划和主要目标
组织结构设计的影响因素分析
行业内现有组织结构分析
组织结构设计基本原则
公司主要业务管理环节和关键职能管理结构设计
公司组织结构草案设计
公司部门职责设计
公司主要岗位职务说明书设计
济公沙锅本阶段的主要的目标设计
初创期 连锁管理模
式的形成
企业的发展
成长期 连锁管理模
式的复制
成熟期 连锁管理模
式的转移
第一阶段主要目标：
重点培养能力： 菜品研发能力、单店运营能力
经济目标:
实现总部和试营店的良性运营 形成10家试营店（先驱店）的初步连 锁规模 总部利润率达到10％，试营店利润率 达到30％