目标管理与工作计划制订教材
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《目标管理与计划制定》
Management by objective目标管理与计划制定课程背景：组织的目的、使命和任务必须转化为具体的目标并逐级分解到位，才是有价值的；但是，具体的目标并不能自发地产生行为。
从目标到有效的行为，是管理者的重要工作，也是管理者自我管理最重要的领域。
《目标管理与计划制定》课程，为组织及组织中的个人提供了一整套管理工具，并通过相应的“激励与控制”手段，运用目标牵引的力量，推动组织愿景、使命和任务的实现。
课程收益：对于学员：1．了解计划与目标管理的理念和对组织的价值2．了解组织愿景、使命和任务与目标、计划的关系3．掌握目标分解流程、目标设定的一般原则和方法4．根据目标定义工作、进行具体工作（活动）分解、编制工作计划5．掌握绩效组织与实施、绩效考核、绩效面谈的方法对于组织1．有助于形成组织内部共通的管理语言，提高沟通效率2．提高组织执行能力，提高员工的绩效水平3．有助于培养高素质的职业经理人团队4．为组织的持续改善提供可借鉴的经验课程时间：标准版2天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理者；管理梯队人才/新任管理者；高素质员工；人力资源管理者。
课程特色：1．课程内容系统化：基于目标管理实际运用中的的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部门既相互联系，又相对独立。
2．训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。
3．课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。
课程大纲第一讲：管理者的任务与目标管理的价值高绩效的管理者，必须有清晰的管理角色认知，明确自己在组织中的责任，做到承诺目标（做什么）、承诺合作（与谁做）、承诺措施（如何做）一、管理者的核心任务1．管理的基本含义：管理就是通过他人并同他人一道实现组织绩效目标的过程。
2．管理者的核心任务：确认目标、整合资源、控制与激励3．管理者的三重境界：1）不仅仅是实现组织绩效目标，而是通过团队完成业绩；2）不仅仅是通过团队完成业绩，而是通过提升团队能力来实现业绩；3）不仅仅是提升能力来完成业绩，而是建立系统来铺垫未来业绩的达成。
目标与工作计划的制订课件
目标/行动计划
17
最重要 最不重要
工作任务优先排序法
最差
最好
EDCBA
5 P2
4 P3
3
P1
2
P4
1
PPT学习交流
18
学校学期工作计划（甘特图）
目 标:
序号
工作内容
2002年9月 2002年10月 2002年11月 2002年12月 2003年1月 2003年2月
负责人 所需资源 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬
PPT长管理研讨会议资料
关于计划的误解
❖有人说:不准确的计划是在浪费管理者的时间
罗宾斯说:最终结果仅仅是计划的目的之一，
过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达 到预期的目标。计划迫使管理者认真思考要干什 么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。
凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方 向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这 就是计划过程本身的价值。
PPT学习交流
19
一切“掌控在我 ”
▪ 一个“受外部影响因素”过多的 计划，不是一个成熟的计划。
▪ 计划中所有工作任务的负责人， 都应是本组织的人员。
PPT学习交流
20
是一个好的工作计划吗？
自问问题
是否
目标是否是总目标的重要组成？
目标是否实际？
目标是否能够衡量？
目标是否明确？
分目标的实现是否能够使总目标实现？
PPT学习交流
11
工作计划的两要素
目标 行动计划
PPT学习交流
12
先有目标，才有工作
德鲁克认为：
《卓有成效目标管理与工作计划》
外部因素分析常用工具EFE
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE 矩阵）外部因素评价 矩阵，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个 因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素 进行评分，最后算出企业的总加权分数。
效性
品牌市场价值
宣传策划、产品管理部门
品牌认知度
宣传策划、产品管理部门
产品认知度
宣传策划、产品管理部门
市场活动现场效果评 估结果
渠道营销部门
Page 7
示例： 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
主要负责部门
2.1
提高市场份额
2.1.1
Page 23
7. 设定目标时公司不同角色正确的立场
高层管理人员的立场：
• 明确公司战略目标并予以传达 • 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 • 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 • 营造良好的工作氛围 • 提供资源支持 • 制定相应的考核激励政策
下属立场：
中层管理人员的立场：
• 加强对公司目标的理解 • 克服与其他职位的人攀比 • 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 • 克服讨价还价 • 克服部门本位主义、强调本部门目标 的心态 • 为下属及上级提供支持
Page 29
2.2 年度工作计划的各层级关系
一个企业的计划工作，应该分解为系统层、计划层、项目层、任务层、活动层这五 个层面，如下图所示：
系统
重 要
计划
复资 杂源
性
项目
度
任务 活动
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE 矩阵）外部因素评价 矩阵，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个 因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素 进行评分，最后算出企业的总加权分数。
效性
品牌市场价值
宣传策划、产品管理部门
品牌认知度
宣传策划、产品管理部门
产品认知度
宣传策划、产品管理部门
市场活动现场效果评 估结果
渠道营销部门
Page 7
示例： 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
主要负责部门
2.1
提高市场份额
2.1.1
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7. 设定目标时公司不同角色正确的立场
高层管理人员的立场：
• 明确公司战略目标并予以传达 • 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 • 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 • 营造良好的工作氛围 • 提供资源支持 • 制定相应的考核激励政策
下属立场：
中层管理人员的立场：
• 加强对公司目标的理解 • 克服与其他职位的人攀比 • 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 • 克服讨价还价 • 克服部门本位主义、强调本部门目标 的心态 • 为下属及上级提供支持
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2.2 年度工作计划的各层级关系
一个企业的计划工作，应该分解为系统层、计划层、项目层、任务层、活动层这五 个层面，如下图所示：
系统
重 要
计划
复资 杂源
性
项目
度
任务 活动
目标管理和计划制定培训课件(共 33张PPT)
2
课程回顾
THANKS！
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31、知技并重，德行为先。 32、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 33、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤 34、你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。 —— 歌德 35、社会犹如一条船，每个人都要有掌舵的准备。 —— 易卜生 36、人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。 —— 列夫· 托尔斯泰 37、生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 —— 车尔尼雪夫斯基 38、先相信你自己，然后别人才会相信你。 —— 屠格涅夫 39、谁给我一滴水，我便回报他整个大海。 —— 华 梅 40、对人不尊敬，首先就是对自己的不尊敬。 —— 惠特曼 41、一个人的真正伟大之处就在于他能够认识到自己的渺小。 —— 保 罗 42、自我控制是最强者的本能。 —— 萧伯纳 43、勿以恶小而为之，勿以善小而不为。惟贤惟德，能服于人。 —— 刘备 44、要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。 —— 卡耐基 45、有谦和、愉快、诚恳的态度，而同时又加上忍耐精神的人，是非常幸运的。 —— 塞涅卡 46、人的一生可能燃烧也可能腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来！ —— 奥斯特洛夫斯基 47、我们应该注意自己不用语言去伤害别的同志，但是，当别人用语言来伤害自己的时候，也应该受得起。 —— 刘少奇 48、人生犹如一本书，愚蠢者草草翻过，聪明人细细阅读。为何如此. 因为他们只能读它一次。 —— 保 罗 49、无论你怎样地表示愤怒，都不要做出任何无法挽回的事来。 —— 培 根 50、人生就象弈棋，一步失误， 全盘皆输，这是令人悲哀之事；而且人生还不如弈棋，不可能再来一局，也不能悔棋。 —— 弗洛伊德 51、在你发怒的时候，要紧闭你的嘴，免得增加你的怒气。 —— 苏格拉底 52、 路是脚踏出来的，历史是人写出来的。人的每一步行动都在书写自己的历史。 —— 吉鸿昌 53、 最本质的人生价值就是人的独立性。 —— 布迪曼 54、 谁若想在困厄时得到援助，就应在平日待人以宽。 —— 萨迪 55、 人世间没有比互相竭尽全心、互相尽力照料更加快乐的了。 —— 西塞罗 56、 不良的习惯会随时阻碍你走向成名、获利和享乐的路上去。 —— 莎士比亚 57、 容易发怒，是品格上最为显著的弱点。 —— 但 丁 58、 对一个尚未成熟的少年来讲，坏的伙伴比好的老师起的作用要大得多。 —— 伊 索 59、 决定一个人的一生，以及整个命运的，只是一瞬之间。 —— 歌德 60、 生气的时候，开口前先数到十，如果非常愤怒，先数到一百。 —— 杰弗逊
工作计划制订及管理教材
工作计划制订及管理教材第一章：工作计划的重要性在任何组织中，制定有效的工作计划是至关重要的。
通过合理安排时间和资源，工作计划可以帮助组织高效地完成任务和实现目标。
本章将介绍工作计划的定义、作用、制定原则等内容。
1.1 工作计划的定义工作计划是指在一定时间内完成一系列工作任务的安排和规划。
通过细化任务、设定目标和确定时间表，工作计划可以帮助组织更有序地进行工作。
1.2 工作计划的作用工作计划有助于组织明确目标、合理安排资源、提高工作效率、监控实施进度和提高协调性等作用。
通过有效的工作计划，组织可以更好地应对各种挑战和变化。
1.3 工作计划的制定原则有效的工作计划需要遵循一定的原则，包括明确目标、合理分配资源、设定具体任务、考虑时间限制、监控执行进度、及时调整计划等。
第二章：工作计划的制定过程本章将介绍工作计划的制定过程，包括确定目标、分解任务、制定时间表、分配资源、制定预算、评估风险等内容。
2.1 确定目标工作计划制定的第一步是明确工作目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的总体目标相一致。
2.2 分解任务根据目标，将工作任务进行细化和分解，确保每项任务都清晰可行，并确定任务之间的依赖关系。
2.3 制定时间表为每项任务设定明确的时间节点和完成期限，建立起整个工作计划的时间框架。
2.4 分配资源根据工作任务的性质和需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保计划顺利执行。
2.5 制定预算根据任务需求和资源分配情况，制定详细的预算计划，包括成本、费用等方面。
2.6 评估风险对工作计划可能面临的各种风险进行评估和分析，以制定有效的风险管理措施，并确保计划的顺利实施。
第三章：工作计划的执行与管理本章将介绍工作计划的执行与管理过程，包括监督执行情况、调整计划、沟通协调等内容。
3.1 监督执行情况定期跟踪工作计划的执行情况，确保任务按时完成，发现问题及时解决，并做好记录。
3.2 调整计划根据实际情况，及时调整工作计划，重新安排任务和资源，确保目标的实现。
工作目标与计划管理ppt课件
目标管理的要求
➢ 1、计划、组织、领导、协调、控制 ➢ 2、Get the things done, through the people
目
做完
标
计
做对
划
管
理
做好
分解
调
动
人
分工
的
积
极
考评
性
二、目标管理的原则
思考与回答：打“保龄球”的特点是什么？ 对我们工作有什么启发？
制ห้องสมุดไป่ตู้目标的五个原则
具体明确的：完成什么、什么时候、怎样完成 可衡量的：根据数量或质量的标准进行量度和证实 应能达到的：具有挑战性但应可实现；是新的构想，是一个跳板 相关的：与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关 有时限的：明确的时间要求
➢ MBO是一个全面的管理系统（ MBO：Management By Objects）
种类
按目标期限区分：长期目标、短期目标 按目标层次区分：企业目标（总目标）、部门或团队目标（次
目标，其实也是个人目标）、个人目标
按目标内容区分：财务目标、销售目标、生产目标…… 按目标性质区分：成果目标（最终目标）、手段目标（措施、
月度计划
案例讨论：
作为部门经理、主管，你该如何安排好以下工作？ • 1、做好我们现有业主的回访，了解产品使用情况。 • 2、给顺利竣工的入住业主发送祝福短信。 • 3、进行员工服务提升培训。 • 4、部门月度会议的组织实施。 • 5、做一次主要竞争品牌的市场调研。 • 6、组织讨论产品的营销推广方案，并将结果提报市场营销部。 • 7、安排部门员工轮岗学习。
目标：一年内赚100万 信念：相信自己能达成，性格吃苦耐劳 行业：从事保险销售行业
目标管理与计划制定培训教材.pptx
（1-10） （1-10） （1-10） （有/无）
10
9
9
有
2.本周内上级集
团要进行安全检
查，时间不定，
10
10
10
有
检查结果与安全
奖挂钩；
总分 29
30
先处 理
测试
雷军系长今天又布置了三个任务，同时 叮嘱小A这次一定要按时保质保量完成任务 • 本周上级领导要对车间进行参观视察 • 周三QC部门要加开一次质量会议 • 本周对一名生病员工进行慰问
壹 引言 贰 目标管理从接受开始 叁 用四象限法规划目标 肆 一步到位理清计划日程 伍 完善计划的步骤 陆 知识点回顾 柒 寄语
如何让张飞变成孔明？
• 目标管理是一种基本管理技能
• 先有目标才能确定工作，所以“企业的使 命和任务，必须转化为目标” --彼得·德鲁克
Q: 2014年世界杯冠军是？ 为什么他们能成功？
A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）。 在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试
S
Specific目标必须是具体的 Measurable目标必须是可以衡量的 Attainable目标必须是可以达到的 Relevant目标是要与其他目标具有一定的相关性 Time-bound目标必须具有明确的截止期限
背景
现象
时 间：2014年7月 班 组： 员工姓名： 问 题 点 ：某零件错装频发，影响车间生产合格率
照片
➢ 由于该工位操作者错装频发，使员工的自信心受到较大打击，工作状态下降，产生消极怠工的思想 ➢ 频发的错装质量问题致使班组长焦头烂额，同时也对部门的生产合格率及直行率造成一定影响
计划工作与目标管理PPT课件
3
2020/10/13
1 计划职能概述
计划职能是所有管理职能中最基本的一项职能。 计划职能的主要任务是确定组织任务和目标， 拟订完成组织任务和达成组织目标的行动计划。 计划工作是决策的逻辑延续，计划通过将组织 在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部 门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节 和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而 且为决策目标的实现提供了保证。
10
2020/10/13
1.3 计划的步骤
由于管理的环境是动态的，管理活动是一个发 展变化的过程，计划作为行动之前的安排必须 是一种连续不断的循环，计划——再计划， 不断循环，不断提高。任何计划工作的步骤都 是相近的，依次包括以下内容：估量机会、确 定目标、确定前提条件、确定可供选择的方案、 比较各种方案、确定方案、制定派生计划及通 过预算使计划数字化等。
11
2020/10/13
1．估量机会
估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是 对将来可能出现的机会进行全面清楚的了解和估计。
2．确定目标
制定计划的第二步就是确定整个组织的目标，然后确 定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目 标。计划工作的目标是指组织在一定时期内所要取得 的效果。
分解，全厂的总目标就落实到了每个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中主要抓了以下三项工作。 1）自我检查、自我控制和自我管理。 2）加强经济考核。 3）重视信息反馈工作。 第三阶段：目标成果评定阶段
问题： 1．目标管理过程中应注意哪些问题？ 2．目标管理有何优缺点？ 3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
4
2020/10/13
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率
有效知识贡献条数
知识被有效利用的频率
人力资源部、各部门 人力资源部、各部门 人力资源部、各部门 战略规划部
总裁办 总裁、战略规划体系 人力资源部 人力资源部 人力资源部
公司、各部门 公司、各部门
P. 27
P. 28
标杆管理：美孚石油公司
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全 年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石 化的50倍。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们做了一个调查，来 试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要 的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的 东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些 认可。
企业文化评分
4.3
提高员工满意 度
4.4
加强知识共享 水平
员工满意度
知识共享水平 打分
核心指标 一般指标
4.1.1 4.1.2 4.1.3
提高员工对培训计划 的满意度
确保员工参加适当的 培训
组织有效的培训
4.1.4 加强员工绩效体系的
制定
4.2.1 创建良好的意见和建
议反馈体系
4.2.2 持续提高公司范围内
2、请总结过去一年你对公司组织上的贡献。 2、在未来一年中，你期望在公司组织
上有哪些贡献？
3、过去一年中，你个人增长了哪些技能？ 掌握了哪些工作方法？
4、过去一年内完成的主要工作或项目有哪 些？
3、在未来一年中，你的个人发展目标 是什么？
5、过去一年中你遇到哪些值得探讨的问题/ 建议（对公司/个人发展有影响的方面）？
4.打造优质经销商队伍； 4.经销商单品周转率提升
2015年年度销 售额达到15亿
第一阶段： 2012年至2013 年
销售额达到9 个亿；
5.加强研发能力，不断以新 产品开发、现有产品系列升 级满足市场需求； 6. 建立充足的生产能力体系； 6.搭建以零缺陷管理的生产 体系保障产品质量；
30%； 5.经销商准入制度建立， 100%通过； 6.经销商培训体系建立； 7.每年新产品成功上市至 少5种；
目标必须可以看到， 落实在每个人身上，才具备管控性。 一般对于管理者采用业绩合同进行目标约
定， 而对于员工个人，则常用PBC.
P. 41
P. 42
分享：个人PBC——个人业绩承诺（Personal Business Commitment）
具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。
P. 29
P. 30
3.2 将整体目标逻辑性分解，并赋予策 略的OGSM模式
企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于整 体目标及其分解的子目标。
Objective（总体） Goals（分方面目 Strategies（策略， Measures（衡量
标）
打算怎样做）
标准KPI）
P. 31
where are you?
where you want to go？
• 明确方针 • 定出目标
• 计划做什么 • 安排怎么做
how to go there ？
P. 15
2. 年度目标制定考虑因素
P. 16
SWOT图示
P. 17
P. 18
凤姐成名路
优势-劣势 机会-威胁
优势
1年轻 3特别丑
2自信 4知名度
Object
Goals
Strategy
Measurement
总体目标
分阶段目标 各阶段策略
策略衡量标准
1.扩展品牌知名度；
1.目标消费群品牌知名度
2.加强客户体验，改变消费 达85%；
者态度；
2.每个省会城市建立体验
3.建立以我方为优势的渠道 中心，G6组减少10%；
管控体系；
3.渠道窜货率为0%；
P. 8
P. 9
4、目标制定的SMART原则
明确性： （Specific）
有时间期限性： （Time-related ）
可度量性： （Measurable）
相关性：
可完成性：
（Relevant） （Achievable）
P. 10
P. 11
练习：
乔森家具
P. 12
P. 13
哈佛200人调查！
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系。 每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。 每个KPI必须设定衡量标准
P. 33
P. 34
P. 35
4、个人层面目标设定及管理方法
每位管理 者都应该 为下属的 目标制定 负责
制定目标 时来自本 身或下属 的阻力
阻力
1个人与组 2尽量压低， 织目标发 讨价还价
Anne_Zhao 2013-4-9
P. 1
P. 2
1、为什么做目标管理
•难！ •难!
目标转化
目标本身
•难！
人的本性
P. 3
10秒钟拍掌游戏
P. 4
2、目标要求什么
挑战性——“跳起来”
可完成性——“够得着”
P. 5
目标管理作的最好的人
P. 6
P. 7
3.目标的描述方式 (POS)与构成原则
配合谁，需要谁的支持 Team意识应该成为第一意识，为保证团队整体绩效 的达成，推进关键措施的执行和结果目标的达成， 员工必须在与团队之间的交流、参与、理解和相互 支持等方面进行承诺。
P. 43
P. 44
P. 45
分享：W&DP运作机制与模板
年度工作总结
未来的工作及发展计划
1、请总结过去一年你对公司业务上的贡献。 1、在未来一年中，你期望在公司业务 上有哪些贡献？
P. 48
1、工作计划的核心三要素：
A、制定 者
如何应对自设的目标过低
我做不到
用现在的 要求完成
现有的资 全部完
方法—— 的期限— 一个人完 源和成本 成——哪
运用什么 —你认为 成——哪 标准—— 些保证完
方法可完 什么时间 些协助 要哪些投 成，哪些
成
完成
入资源 部分完成
我原来是可P以.40 做到的！
4.2 以标准化表格将目标变为管理手段
7.建立先进的物流体系； 8.核心产品100%由自有生
产线完成，其余由OEM完成；
8.精益生产体系正式运营；
9.ERP系统正式运行，且实
现准时生产制，库存为零、
送货延时为零；
P. 32
企业KPI指标设计原则
KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工 作；
越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越 是组织中低层的KPI过程性超强，定性与定量皆有。
核心指标 一般指标
1.3
控制合理的财务 结构
资产负债率 流动比率
现金利息偿还能力
P. 26
财务部 财务部 财务部
分享：学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续)
战略主题
关键绩效指标
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
4.1
持续提高员工 技能水平
员工技能提升 率
4.2
积极创建企业 文化
3%坚持目 标的人— —精英 10%有清晰的 短期目标
60%目标模糊
目标不写下来便 是愿望，
但愿望很少变成 现实
27%没有目标
If you don't know where to go, then you canP'.t1g4 o anywhere
1. 企业需要回答的三个问题
• 分析环境 • 确定战略
4、为了达到你个人的发展目标，你需 要公司提供哪些支持？
P. 46
P. 47
一、理解工作计划
高效企业组织的特点是什么： 有计划的各项工作。 有计划地改进。
计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资料，包含人力、 物力、技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目 标的过程。
计划：将预先决定的事情写出
3、企业战略目标的常用工具 ——关系成功因素和指标KSF
根据不同层面的战略主题，结合CSF制定关键目标。 ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略
要素的定性描述。 ——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美 孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更 好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜 和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己 的F1赛车，即"印地500汽车大赛"(Indy500)。而潘斯克公司就是给"印地500大赛"提供 加油服务的。在电视转播"印地500大赛"时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣 般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小 组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服， 分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个 小组成员能及时地与同事联系。 于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设 立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店 可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾 客一个专业加油站的印象。"他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专 业。"服务员阿尔比·达第茨说。
有效知识贡献条数
知识被有效利用的频率
人力资源部、各部门 人力资源部、各部门 人力资源部、各部门 战略规划部
总裁办 总裁、战略规划体系 人力资源部 人力资源部 人力资源部
公司、各部门 公司、各部门
P. 27
P. 28
标杆管理：美孚石油公司
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全 年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石 化的50倍。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们做了一个调查，来 试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要 的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的 东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些 认可。
企业文化评分
4.3
提高员工满意 度
4.4
加强知识共享 水平
员工满意度
知识共享水平 打分
核心指标 一般指标
4.1.1 4.1.2 4.1.3
提高员工对培训计划 的满意度
确保员工参加适当的 培训
组织有效的培训
4.1.4 加强员工绩效体系的
制定
4.2.1 创建良好的意见和建
议反馈体系
4.2.2 持续提高公司范围内
2、请总结过去一年你对公司组织上的贡献。 2、在未来一年中，你期望在公司组织
上有哪些贡献？
3、过去一年中，你个人增长了哪些技能？ 掌握了哪些工作方法？
4、过去一年内完成的主要工作或项目有哪 些？
3、在未来一年中，你的个人发展目标 是什么？
5、过去一年中你遇到哪些值得探讨的问题/ 建议（对公司/个人发展有影响的方面）？
4.打造优质经销商队伍； 4.经销商单品周转率提升
2015年年度销 售额达到15亿
第一阶段： 2012年至2013 年
销售额达到9 个亿；
5.加强研发能力，不断以新 产品开发、现有产品系列升 级满足市场需求； 6. 建立充足的生产能力体系； 6.搭建以零缺陷管理的生产 体系保障产品质量；
30%； 5.经销商准入制度建立， 100%通过； 6.经销商培训体系建立； 7.每年新产品成功上市至 少5种；
目标必须可以看到， 落实在每个人身上，才具备管控性。 一般对于管理者采用业绩合同进行目标约
定， 而对于员工个人，则常用PBC.
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分享：个人PBC——个人业绩承诺（Personal Business Commitment）
具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。
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3.2 将整体目标逻辑性分解，并赋予策 略的OGSM模式
企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于整 体目标及其分解的子目标。
Objective（总体） Goals（分方面目 Strategies（策略， Measures（衡量
标）
打算怎样做）
标准KPI）
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where are you?
where you want to go？
• 明确方针 • 定出目标
• 计划做什么 • 安排怎么做
how to go there ？
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2. 年度目标制定考虑因素
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SWOT图示
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凤姐成名路
优势-劣势 机会-威胁
优势
1年轻 3特别丑
2自信 4知名度
Object
Goals
Strategy
Measurement
总体目标
分阶段目标 各阶段策略
策略衡量标准
1.扩展品牌知名度；
1.目标消费群品牌知名度
2.加强客户体验，改变消费 达85%；
者态度；
2.每个省会城市建立体验
3.建立以我方为优势的渠道 中心，G6组减少10%；
管控体系；
3.渠道窜货率为0%；
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4、目标制定的SMART原则
明确性： （Specific）
有时间期限性： （Time-related ）
可度量性： （Measurable）
相关性：
可完成性：
（Relevant） （Achievable）
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练习：
乔森家具
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哈佛200人调查！
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系。 每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。 每个KPI必须设定衡量标准
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4、个人层面目标设定及管理方法
每位管理 者都应该 为下属的 目标制定 负责
制定目标 时来自本 身或下属 的阻力
阻力
1个人与组 2尽量压低， 织目标发 讨价还价
Anne_Zhao 2013-4-9
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1、为什么做目标管理
•难！ •难!
目标转化
目标本身
•难！
人的本性
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10秒钟拍掌游戏
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2、目标要求什么
挑战性——“跳起来”
可完成性——“够得着”
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目标管理作的最好的人
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3.目标的描述方式 (POS)与构成原则
配合谁，需要谁的支持 Team意识应该成为第一意识，为保证团队整体绩效 的达成，推进关键措施的执行和结果目标的达成， 员工必须在与团队之间的交流、参与、理解和相互 支持等方面进行承诺。
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分享：W&DP运作机制与模板
年度工作总结
未来的工作及发展计划
1、请总结过去一年你对公司业务上的贡献。 1、在未来一年中，你期望在公司业务 上有哪些贡献？
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1、工作计划的核心三要素：
A、制定 者
如何应对自设的目标过低
我做不到
用现在的 要求完成
现有的资 全部完
方法—— 的期限— 一个人完 源和成本 成——哪
运用什么 —你认为 成——哪 标准—— 些保证完
方法可完 什么时间 些协助 要哪些投 成，哪些
成
完成
入资源 部分完成
我原来是可P以.40 做到的！
4.2 以标准化表格将目标变为管理手段
7.建立先进的物流体系； 8.核心产品100%由自有生
产线完成，其余由OEM完成；
8.精益生产体系正式运营；
9.ERP系统正式运行，且实
现准时生产制，库存为零、
送货延时为零；
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企业KPI指标设计原则
KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工 作；
越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越 是组织中低层的KPI过程性超强，定性与定量皆有。
核心指标 一般指标
1.3
控制合理的财务 结构
资产负债率 流动比率
现金利息偿还能力
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财务部 财务部 财务部
分享：学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续)
战略主题
关键绩效指标
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
4.1
持续提高员工 技能水平
员工技能提升 率
4.2
积极创建企业 文化
3%坚持目 标的人— —精英 10%有清晰的 短期目标
60%目标模糊
目标不写下来便 是愿望，
但愿望很少变成 现实
27%没有目标
If you don't know where to go, then you canP'.t1g4 o anywhere
1. 企业需要回答的三个问题
• 分析环境 • 确定战略
4、为了达到你个人的发展目标，你需 要公司提供哪些支持？
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一、理解工作计划
高效企业组织的特点是什么： 有计划的各项工作。 有计划地改进。
计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资料，包含人力、 物力、技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目 标的过程。
计划：将预先决定的事情写出
3、企业战略目标的常用工具 ——关系成功因素和指标KSF
根据不同层面的战略主题，结合CSF制定关键目标。 ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略
要素的定性描述。 ——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美 孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更 好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜 和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己 的F1赛车，即"印地500汽车大赛"(Indy500)。而潘斯克公司就是给"印地500大赛"提供 加油服务的。在电视转播"印地500大赛"时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣 般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小 组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服， 分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个 小组成员能及时地与同事联系。 于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设 立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店 可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾 客一个专业加油站的印象。"他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专 业。"服务员阿尔比·达第茨说。