4章 构建薪酬体系

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“两个低于”的薪酬增长原
则：
“企业员工工资总额的增长，要低于同 期营业收入的增长”；
“企业员工人均工资的增长，要低于同 期公司人均利润的增长”
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案例：
有位职业经理人，被猎头公司从某外资企 业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该 公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的 控制权。 • 原来该公司管理不善，人事制度不健全， 薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完整 的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理 到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员 工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购 买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福 利，员工士气大涨。
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• （1）其优点是：
• A、可有效激励员工努力争取更高薪的岗位； • B、如果岗位评价工作做得好，可有效减 • 少员工在薪酬上的攀比行为；
• C、操作难度较小。
• （2）其缺点是：
• A、只适用于岗位职责、职能和工作范围较明确的 岗位； • B、如果不能做到人岗相宜，就会导致薪酬的内部 不公平； • C、容易在组织内形成“官本位”的企业文化； • D、既不利于激励员工从事职责范围以外工作，也 不利于激励员工创造性开展本职工 • 作，形成呆板保守工作作风； • E、激励效果一般。

■三、薪酬体系设计需要遵循的基
本原则
（一）传统薪酬设计的原则
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现代薪酬设计的原则
1、内部公平原则
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（1）员工报酬与其工作努力、所作贡献、 取得业绩对等；
• （2）员工与内部相同工作或能力相当的其 他人之间报酬对等。
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B．使用因素比较方法时值得思考的问题
如何选择恰当的关键职位； 如何准确了解工资率； 如何按照因素对工资率进行分解； 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素 的程度差异
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将员工分为四种人：
♣ A、经济互济型员工 ♣ B、组织归属型员工 ♣ C、情感交融型员工
♣ D、理想献身型员工
•10、团队原则#
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尽管从激励效果来看，奖励团队比奖 励个人的效果要弱 ，但为了促使团队成员 之间相互合作，同时防止上下级之间由于 工资差距过大导致出现低层人员心态不平 衡的现象，有必要建立团队奖励计划。

B.等级分类法的分类标准：
职位类型; 责任的复杂性； 履行职位职责所必须的能力或经验； 职位工作的环境。

•方法三：计点法
• A.步骤 a.决定评价的职位和单元； b.进行工作分析和职位说明； c. 选择可补偿性因素； d.决定各个因素的权数； e.准备评价手册； f.识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评 价）； g.应用到其余职位。
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第二节 薪酬体系的类型

■一、现代薪酬体系的主要类型：
• 1、职位薪酬体系：以职位为 基础的工资制度，如职位工 资制 2、技能薪酬体系： 以技术、 能力为基础的工资制度，如 技能工资制 • 3、绩效薪酬体系：以绩效为 基础的工资制度，如计件工 资制、计时工资制、佣金/提 成工资制
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• A、职业性奖励 又可以细分为： 职业安全、自 我发展、和谐 工作环境和人 际关系、晋升 机会等等。
• B、社会性奖励 由地位象征、 表扬肯定、荣 誉、成就感等 因素构成。这 是一种内在的 激励方式。
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12、双赢原则
• 劳动报酬是基于人力资源成本与员工需 求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价 值。现代企业所要建立的是一种基于大多 数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪 酬制度。
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C、同样的劳动在不同企业有不同的相对价值。
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2、技能薪酬体系
• 技能薪酬体系
• 是主要根据员工的技 能水平来确定其薪酬 数额的薪酬制度。它 的假定条件是：员工 在敬业程度上不存在 差别。
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（1）其优点
（2）其缺点是：
• A、不考虑员工敬业程度 差异，不能有效奖勤罚懒， 激励效果一般；
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• A、可有效激励员 工提供自身的业 务水平和能力；

也有的认为设计薪酬体系要遵循五大基本原则： A、公平性原则； B、遵守法律原则； C、效率优先原则； D、激励限度原则； E、适应员工需求原则。



3、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。 （1）基本步骤包括： 在业务分析和人员分析的基础上，明确 部门职能和职位关系； 进行岗位职责调查分析； 由岗位员工、员工上级和人力资源管理部 门共同完成职位说明书的编写。

（2）增强团队观念 员工如果能够参加 薪酬设计，在心理 上就会感到自己是 整个企业管理团队 的一员，而不是一 个单纯的被管理者。



（3）增强对企业和管理层 的信任度
许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是 不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在 着联系。 这种封闭式制度难以给人平等感觉，员工对 于管理层信任度降低。
• 8、适应企业原则
• 薪酬管理体系应当能够体现企业自身 的业务特点、企业性质、所处区域、 行业特点，并能够满足这些因素的要 求。
9、符合员工需求原则
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要针对员工在不同时 期、不同类型的员工设定 相应的薪酬。也就是说， 我们要找出员工的需求点 （兴奋点），然后“对症 下药”，激励的效果才能 最好。
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2、外部竞争原则
☻保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引
优秀的人才加盟。# ☻企业薪酬要确保对外公平，就要有相应的竞争力。 ☻当员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工产 生满意感，有利于企业吸引和留住优秀人才，获 得较强的人力资源竞争优势。
3、可承受原则（激励限度原则）
薪资水平须考虑企业实际支付能力，与企业经济 效益和承受能力保持一致。 人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 同时应低于劳动生产率的增长速度。 保障出资者的利益，实现可持续发展。#
• B、有利于吸引高 素质人才。
• B、难以对员工实际技能 差异进行准确测量，操作 难度较大；
• C、容易导致员工薪酬攀 比行为。
3、岗位薪酬体系
• 岗位薪酬体系是主要根据员工所从事岗位的
职责大小、工作类型、工作条件等因素来确定其 薪酬数额的薪酬制度。它的假定条件是：所有岗 位的任职者都是称职的，并且所有的员工都在合 适的岗位上，即实现了岗得其人、人适其岗。
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C、设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工 有同等晋级机会。
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5、合法原则
• 薪酬体系的设 计应当在国家和 地区相关劳动法 律法规允许的范 围内进行。
6、可操作原则
• 简洁明了的制度流程操作性：
有利于迅速推广 便于管理 让员工感觉浅显易懂
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7、灵活原则
• 企业在不同的发展阶段和 外界环境发生变化的情况 下，应当及时对薪酬管理 体系进行调整，以适应环 境的变化和企业发展的要 求，这就要求薪酬管理体 系具有一定的灵活性。

■三、薪酬体系设计的基本步骤与内
容
1、薪酬调查
（1）企业薪酬现状调查
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（2）进行薪酬水平调查
（3）薪酬影响因素调查
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讨论：员工参与企业薪酬制度的设计和管理
让员工参与薪酬设计的显著优点 是：
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（1）激励效果 与没有员工参加的绩 效付酬制度相比，让 员工参与设计和管理 的报酬制度非常令人 满意且具有长期激励 的效果。
• • 但好景不长，不足一年时间， 公司人力资源成本大幅度上升， 增长率超过了40%，而同期经 营业绩虽然有所增长，却仅 10%。这就意味着，虽然业绩 增长了，而利润反而在下降。 该总经理立即采取措施，减少 福利，对工资也进行了相应下 调。结果可想而知，员工感觉 失落，表现不满，优秀人才大 量外流。
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案例评议：问题何在？他违背了激励限
度的原则。 • A、工资、福利的增长要有一个循序渐进的过
程，逐步增加才能取得激励效果；
B、工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政
策的延续性。
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4、激励原则
• A、通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计 激发员工工作积极性；# • B、薪酬须与企业、团队和个人的绩效密切相关；
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具体步骤： 决定要评价的职位 进行工作分析和职位描述 选择评价者 阐释职位的贡献和价值 按：等级分类法
• A、步骤 a.决定评价的职位和单元； b.执行工作分析和职位描述； c.选择评价者； d.阐释职位类别； e.识别和确定同类职位中的 标杆性职位； f.将其余职位与标杆职位进行 比较并决定等级； g.形成职位等级表。
4、谈判薪酬
体系
• 谈判薪酬体系是员工与用 人单位通过谈判方式确定 薪酬数额的薪酬制度。 • 它的假定条件是： • 人才市场是一个完全竞争 的市场，且市场信息是透 明的。
（1）其优点
• A、操作起来比较简单； • B、可有效减少员工显性的薪酬攀比行 为。
（2）其缺 点
• A、薪酬风险大，即使员工工作表现达不到 预期，用人单位也要按约定支付薪酬； • B、因谈判条件不同，相同技能水平的员工 可能有较大的薪酬差距，所以容易导致薪 酬的内部不公平； • C、薪酬谈判时用人单位很难对员工技能水 平及未来工作表现准确预期，薪酬数额的 确定往往较随意。#
B.使用计点法的注意事项
• 选择合理的评价因素； 全面分析因素指标； 对指标的评价标准进行准确解释； 选择恰当的权数。
方法四：因素比较法
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A．步骤
a.决定评价的职位和单元；
b.进行工作分析和职位说明； c.选择可以进行比较的关键职位； d.调查关键职位的工资率； e.按照比较因素对每个职位的工资率进行分 解； f. 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准。