联想专业序列能力体系介绍
联想综合能力测评内容
联想综合能力测评内容联想能力体系、能力评估工具及能力胜任模式-联想能力-能力胜任模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。
在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。
渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力：营销策划实施能力：通用核心能力渠道销售序列沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标。
联想 等级说明
联想等级说明联想等级分为1-3级，三个级别各自表示不同的概念。
一级最基本，二级次之，三级是一种特殊情况。
从这三个级别可以看出联想能力是逐渐增强的。
一级：最基本的联想；二级：大致相同但有区别的联想；三级：较高层次的联想。
请把你写的文章题目改成“我的联想等级”，然后进行解释，分析，得出结论。
说明每一级联想的意义和具体内容，指出它们在上下级联想中的位置。
然后说明你打算如何提高或降低某一级联想。
当然也要说明现在所处的位置，对将来写作的影响。
注意在描述过程中一定要表达清楚正在使用哪种联想方法。
1级：基本联想（没什么特别的），说出来好像没有什么特别意义，只是随便写着玩的。
这一级就是单纯地抄写词语而已。
1级的人常用例子：先打开作业，学习数学，再做饭，吃晚饭，睡觉等。
也有人说不用做饭，睡觉这些，他们说太简单了，不就是学习数学吗？ 2级：相似联想（主要表示相似的东西），说出来感觉不像那么回事，连起来又说得通。
2级的人会这样：前面有个高山，上去看了看，好象很高，然后爬到半山腰，走了一段，又看到一座更高的山，接着[gPARAGRAPH3]路过的一座山，有一座房子，房顶上住着小鸟，然后是什么了，记不清了。
2级人常用例子：红红火火，六神无主，急得火烧火燎，想哭又笑，脑海里浮现出那么多画面。
当然还有2-5级，每个级别都有人使用，但用的最多的还是第1、2两级，其次是3级，再次是4级。
而且这些级别之间还是有差别的，从初级的对物象进行描写变为较高级的对人或物进行细节描写，使用的方法也更加复杂，比如1-2级的时候是大约说出“相似的东西”，可是3级的人会这样说：他的手艺很棒，有五个儿女，分家的时候每人只有五平方米的地，真是人丁兴旺。
2级人会这样：一个人放了几十张草稿纸在草稿箱里，上面写满了，看起来特别整齐，我在旁边看了看，心里想，写字这么多的话，一天能写完吗？ 3级人会这样：夏天热的难受，他把西瓜切成一片片的，用叉子插着吃，真凉快，我也照着他那样做。
“建设”与“打仗”并进持续建设人才培养能力
“建设”与“打仗”并进持续建设人才培养能力人才是一个国家、——个企业能够持续发展的基础。
“全国人才工作会议”后，党和国家将人才培养提升到战略高度来抓，并提出了“大教育、大培训”的观念，为人才培养提出了更高的目标和要求，这是国家、企业人才培养工作能够得到大发展的良机。
几年来，联想集团在配合企业战略和业务，提升员工绩效，促进联想建立竞争力方面，进行了大量实践，积累了一些经验和体会，希望能够与从事人才培养的从业人员分享。
一、持续建立以岗位能力为核心的培训体系联想提倡专业化发展，目前已初步建立起员工各序列的胜任能力模型和职业发展途径，鼓励员工在本领域发展。
公司的培训主要是帮助员工提升胜任现有岗位所需的技能，达成业绩；同时为员工的职业发展提供培训。
(一)搭建以员工岗位能力为核心的培训体系培训对象：公司全体员工。
根据类别分为：新员工、普通员工和管理者；员工根据从事的业务方面分为市场系统、产品系统、运作系统、职能系统4大类，2()多个专业序列。
培训方式：分为在岗培训和脱岗培训：在岗培训的具体形式有日常工作辅导(上级带下级、老员工带新员工等)、实习、轮岗、网上学习等，从一定意义上来讲，在岗培训更能体现员工的学习能力和意识；脱岗培训是另外一种重要的培训形式，根据不同的需求采取内部集中组织培训和外派培训两种方式。
培训队伍：在开展各类培训项目的同时也逐步建立了一支包括人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内的培训队伍。
目前，争当讲师正成为公司员工特别是各级干部的发展目标，公司已建立丁一支以总裁室成员为首的颇具实力的专兼职讲师队伍。
培训组织按照统一规划，分级实施的原则。
人力资源部负责整体规划并实施企业文化与战略发展、管理类、职业技能类的培训项目，公司各部门的培训专员在协助实施以上项目的同时，规划本部门的专业技能类培训，以满足员工在专业技能培训方面的需求。
培训制度：为保证培训工作的顺利实施和培训效果的有效性，建立了《联想兼职讲师管理条例》、《课程开发流程和规范》、《新员工培训制度》、《培训费用的使用规范及指南》等制度。
知名企业职业生涯描述
一、职业生涯表述1.联想在联想可以根据个人的职业兴趣与专长选择行政升迁和专业发展两种发展道路。
2000年以来，联想在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列——联想自己的技术职称体系，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。
目前，我们已经推出了研发、工程、质量、技术支持等几个技术职称序列。
2001年至今，在四个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询等序列的专业发展道路，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。
为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度，基层以至中层管理岗位的竞聘制度，鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。
同时公司非常注重培育关注员工发展的企业文化，比如在部门内举办“员工发展60分”、“员工发展沙龙”等，举办各种形式的“C-time”等倡导上上下下真诚沟通。
2.海尔3.中国工商银行中国工商银行致力于建设“最盈利、最优秀、最受尊重”的国际一流现代金融企业，始终坚持以人为本的经营理念，通过实施人才强行战略，完善人才发展环境，推动全行员工与工商银行同进步、共发展，构建了具有工行特色的人力资源管理体系，主要包括：（1）纵向可晋升、横向可交流的多通道职业发展体系。
构建了管理、销售、专业、运行、客服五大类别、二十一个序列的岗位职级体系，形成了适合各类员工成长的职业发展和晋升机制，为员工实现自身发展提供了广阔平台。
（2）集团化、市场化、多元化的干部人才管理体系。
坚持民主公开、竞争择优的原则，搭建统一开放的干部人才资源配置平台，建立集团化配置、市场化选拔和多元化发展的干部人才工作机制，推动人力资源的优化配置，促进各类员工的有序流动和成长发展。
（3）目标为导向、绩效为依据的整体式绩效考核机制。
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
联想服务体系介绍.pdf
联想服务体系介绍1.1联想售后服务体系介绍作为中国领先的综合性IT服务提供商，联想服务致力于提供专业的IT服务，全面满足个人和企业的不同需求，提升IT使用体验；让IT发挥最大效力，为企业和个人创造更大价值。
联想服务在中国拥有覆盖范围最广、响应能力最强的服务网络，国际化、专业、高效的电话服务，以及全天候、多元、便捷的网络服务，为客户提供“一点接触、全程解决”的最佳服务体验。
十余年来，联想服务在业界重大评比中屡获殊荣，包括连续14年蝉联赛迪（CCID）服务大奖，连续10年蝉联“中国最佳呼叫中心奖”，以及一系列的最佳IT外包服务商、服务满意度金奖等。
1.1.1联想售后服务特点针对企业用户，联想服务提供从产品支持、增值服务到解决方案三大层次的IT服务，满足企业的专属需求，以专业、高效、安全的服务全面支持企业的信息化建设。
联想商用客户服务的三专特点――专有、专注、专家1. 专有指专门的团队+专线支持+专用的备件运作体系+专门的加严的监控指标1)专门的团队a.专门的商用客户服务部门（联想集团整合内部优势资源，专门成立商用客户服务部，专职负责商用客户服务工作，确保客户服务资源集中、专一，最大程度满足并提升客户服务体验）。
n他们来自于客户服务群组和市场销售部门。
n深刻的理解大客户深层次服务需求。
n能更好的调动联想整体资源服务于大客户b.精挑细选的服务渠道n本着优中选优的原则，我们从联想服务体系两千家服务站中挑选出了170家精英服务站，组建了专属商用客户服务渠道。
n而具体到每一家大客户，都设定了对应的服务站。
n这支渠道具有优秀的技术技能，也具备最亲和的服务界面，主动积极和专业是这支团队的基本特质c.现场锁定工程师n对应的服务站中，专门的现场支持工程师n对于大客户，提供专职工程师服务2)专线支持a.商用客户服务专线：• 400-810-6666（商用PC）• 400-106-8888（企业级产品）b.专门的大客户电话支持团队——线上客户经理n背靠强大的信息库与技术平台。
能力体系是怎么发展来的
能力体系是怎么发展来的1专业序列胜任能力体系的发展与公司战略紧密相联：企业经营战略目标决定了企业所需的关键能力和核心价值观,相应对企业人员能力素质、结构提出要求,根据这些要求我们建立专业序列胜任能力模型.人力资源各项工作围绕着企业人员胜任能力要求而展开,包括人才吸引计划、激励计划、保留计划、发展计划,通过人才策略的实践获得满意敬业的员工,为企业的客户提供优质产品和服务,最终实现企业经营战略目标.胜任能力发展思路可以用下面这张图概括：2胜任能力体系的具体的发展方法就是通过不同层面访谈获取所需信息,从战略层包括总裁室和总经理层面访谈,到业务经理/高绩效员工、一般员工访谈.经过系统总结和提炼后,形成一个专业序列的胜任能力模型,同时,我们将联想的胜任能力模型与行业数据对比,进行合理的修正,从而保证联想的每一个专业序列胜任能力模型既能代表行业标杆,同时又具有联想特色.3我们将联想胜任能力体系分为三个层次：i. 联想全员核心胜任能力：是公司核心价值观的反映,应在全体员工身上表现出来.目前,我们将联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度；ii. 序列通用能力：在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能,但重要程度和精通程度有所不同；iii. 序列专业胜任能力：该专业序列所需的独特的技能,序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同.以大客户直销序列为例,这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力,每个能力维度以若干条关键行为描述呈现；该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等,对所有的大客户经理我们都要求具备上述7项能力,但不同级别要求的程度会有差异.需要强调的是全员核心胜任能力部分因为不同公司核心价值观的差异,专业胜任能力因不同企业业务流程、组织结构的差异,可能更多企业自己的特色,而专业序列通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性.。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
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指导
为员工长期的职业 发展提供指导和支 持
以胜任能力为基础的培训（案例）
•BCR •New Analyst Training •BAT
分析员
•BCR •MMBA •LW •PWI •FSW •EMB
咨询员
•ELW
•CLW
•行业会议
项目经理
副董事
董事
35
以胜任能力为基础的培训（案例）
任期 商业分析员
各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/部门参评人员
各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果
根据总体初评结果，找出“高能力层级”人员提交“专家评议委员会”再次面试评定
“专家评议委员会”组成、评议流程和职责
✓候选人按标准模版准备自述材料 ✓不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+联想专家结合 ✓为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决 ✓将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案 ✓严格把关、保证质量和公平公正
能力维度
权重 关键行为
1.沟通能力
1 2
2.分析能力
1 2
3.经营管理意识
1 2
4.信息技术能力
1
5.业务流程应用能力
1 2
1
6.项目管理能力
2
3
7.客户关系能力
1
2
总分
面试评价人1 面试评价人2 面试评价人3
总评
28
专业序列能力体系与岗位设计
专业序列
岗位
要求的胜任能力
专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作
联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2020年12月9日
1
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
2
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
通用能力
构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通
岗位: 现场系统工程师 II 目前岗位级别: JG IV
岗位及需要的胜任能力有效性层级
现场系统工程师
I
II
III
IV
A
BB2
C
D
A
C C3
D
E
A
B
CC2
D
A
B B3
C
D
B
B
C1 C
D
A
B B3
B
C
-
-
A
B
A
B1 B
C
C
B
B1 B
C
C
30
以胜任能力为基础的员工职业发展
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
12
专业序列能力结构示意图
序列专业胜 任能力
序列通用胜任能力
联想全员核心胜任能力
• 序列专业技术能力
— 在某个特定角色或工作中 所需的特殊的、独特的技 能。
• 序列通用胜任能力
— 在多个角色中都需要的技 巧和能力，但重要程度和 精通程度有所不同；
低
人员
低
最差的10%员工
中
26
高 绩效
基于胜任能力的招聘
基于胜任能力的行为面试评估法 —— 过去的绩效能最好地预测未来的绩效
评估手段
行为面试评估 非行为面试评估
与绩效的相关系数 0.48—0.61 0.05—0.19
资料来源：《创造基于能力的企业文化》
27
基于胜任能力的招聘——行为面试评估法
应聘者：*** 应聘职位：IT咨询项目经理
21
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
22
胜任能力与人力资源管理体系
• 组织差距分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
招聘 招聘
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
• 寻找关键的行 为方式
• 寻找其他数据 进行参照比较
• 数据分析及总 结发现的问题
• 从多方利益相 关者处获得确 认
• 如有必要，可 继续进行胜任 能力的评估和 发展
17
能力体系的发展思路也就是访谈的主线
序列的存在目的
1、该序列对公司经营的作用是什么？ 2、该序列在公司的价值定位是怎样的？
做 ？工作
— 了解猎头公司的行业特长 以及服务方面的优缺点
— 建立猎头公司的筛选机制
— …...
8
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
9
项目背景
联想集团的经营目标与战略发生转变 • 高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想
实际绩效层级
高
31
以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）
销售序列 咨询顾问序列 项目管理序列
六级
八级 七级
十级 九级
六级
八级 七级
十级 九级
十级 九级 八级 七级
五级 四级 三级
行政支持序列 一级 二级
32
•不同级别 的评估程序 不同
•每一级别 对应的薪酬 范围一致
•针对不同 序列不同级 别有不同的 培训
咨询顾问
项目经理 副董事
项目
阶段
目标
培训时间
BCR 0-1个月 培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 5天 方法的理解
新分析 0个月 员培训
指导商业分析员有效工作所需的基本商业概念和咨 4天 询技能，重点是高级Excel，财务模型和评估
BAT 7-10个月 未达到中等年限的商业分析员建设告急解决问题、 5天 人际和沟通技能，为下一年的工作准备
-- 能力发展需求 -- 改进需求的行动计划
-- 需要的支持
-- 衡量标准
33
员工职业发展的主要辅助工具
在工作中不断给予 反馈和辅导，以提 高员工业绩
在职培训/辅导
正规培训
以课堂、书本和计 算机的形式对特定 知识和技能的正规 培训
员工发展 辅助工具
岗位轮换
通过岗位轮换和特 殊任务达到明确的 发展目标
BCR 0-1个月 培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 5天 方法的了解
MMBA 0-3个月 针对没有MBA学位，实质性商业教育或相关商业
3周
经验的刚加入公司的咨询顾问和专家，提供基本的
MBA分析技能和工具，对商业基础和基本咨询技
能的基本理解
ILW 9-15个月 培养协作、解决问题、领导技能，强化公司价值， 2周
项目管理能力 客户关系能力
市产客销 场品户售 信知关业 息识系务 分技管管 析术理理 能能能能 力力力力
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
14
胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的 业务战略、关键能力、经营目标
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
IT行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色
多块拼图组成成功的共同语言。
6
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
技能与知识
业绩
7
经营结果 能有什么产出？
专业胜任能力与岗位说明书
工作职责/说明书:
• 从工作的职能上说明工作的内 容，包括业绩目标
— 概括地说明负责的领域
— 说明交付什么工作成果
联想全员核心胜任能力
— 是公司价值观，文化及业 务需求的反映，应在全体 员工身上表现出来；
13
联想专业序列胜任能力模型
企业发展目标和经营目标实现
IT 咨询序列
渠道销售序列 大客户直销序列
营销策划实施能力 渠道管理支持能力 渠道规划建设能力 产品知识技术能力 市场信息分析能力 业务流程分析应用能力
信息技术能力
• 企业的经营大 目标
• 部门小目标的 具体内容
• 部门如何对大 目标有所贡献
• 部门对员工的 要求
• 从部门管理者 角度了解某岗 位的基本职责 和关键技能
• 了解某岗位的 工作流程
• 了解某岗位与 其他部门/岗 位如何合作
• 从岗位执行者 身上了解岗位 工作内容
• 从执行者身上 了解岗位所需 关键技能
通用能力
构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通
岗位及需要的胜任能力层级
现场系统工程师
I
II
A
B
A
C
A
B
A
B
B
B
A
B
-
-
A
B
B
B
29
III
IV
C
D
D
E
C
D
C
D
C
D
B
C
A
B
C
C
C
C
专业序列能力体系与岗位设计
评估简介 员工姓名: ***
要求的胜任能力
专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作