第八章--激励与奖励(人力资源管理)

第八章激励与奖励

让创造价值的人赚更多的钱。---------- --Charles Ames

多数人都希望得到反馈。当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。 --Larry Cipolla

例：Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。在社区中，他受到人们的尊敬。他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。 Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。很明显，激励员工对员工的十分重要。

激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。

激励的概念

（一）激励的涵义和机制

激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。

例：别出新裁的奖赏——金别针与激励

圣诞节快要到了。卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。

我们代表团在北欧航空公司总部考察访问得知了这件事情。这一天我们在总部大楼的门口，看到一位大约50多岁的老门卫的制服上别着这要一枚别针。我就问他：你拿到这枚别针时是什么感觉？老门卫说那是圣诞节的前几天，我像往常一样下班回到家，一开门，没想到我的老伴从房间里冲了过来，搂着我就是几个狂吻，并大声说：汤姆，你真棒！她的眼睛里闪动着泪花。我不明白发生了什么事，老伴激动地说：汤姆，你看看桌子上是什么？我看到桌子上放着一个精致的小盒子，盒子里摆放着一枚金光闪闪的别针。盒子里面还有一张小纸条，上面写道：

尊敬的托玛逊太太：

感谢你一年来对托玛逊先生工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。

杨·卡尔松

这天晚上，我和老伴一边喝着酒，一边聊着。我们说了很多，最主要的话题就是，明年我该怎样做才能不辜负总裁的期望。我们决定：只要公司一天不辞退我，我就尽最大的努力做好自己的工作。

代表团所有人都静静地听着，在思考着其中的道理和秘密。

在一般情况下，激励表现为个体将外界所施加的推动力或吸引力内化为自身的自动力的过程。如图所示

吸引力

（积极）

一个人的行为受到外界推动力或吸引力的影响后，通过个体自身的消化和吸收会激发出一种内在动力（自动力），使人由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，即产生了某种行为的动机。动机越强烈，行为就越积极。人们的行为意愿在外界作用力的影响下由被动转化率动的过程完成了由量变到质变的转化，它能焕发出极大的力量，促使人们向着既定目标前进。这种自动力的大小，一方面与外界推动力或吸引力的强度有关，另一方面又不可避免地受到个体自身因素的影响，同样强度的外界作用力在不同的人身上可能产生强弱悬殊的自动力，导致人的行为表现迥然不同。

哈佛大学教授威廉·詹姆士进行实地调查发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%~30%的能力就可以应付工作、保住职位不至于被解雇。但是如果受到充分的激励，职工的能力则可以发挥到80%~90%，其中的50%~60%就是激励的作用所致。这一结论今不少人吃惊。因为在大多数情况下，每当企业出现困难，影响工作任务与绩效时，管理人员首先想到的总是改善工作条件与方式，试图通过提高延伸负荷与强化负荷来渡过难关。殊不知，在他们周围竟有如此巨大的人力资源的潜力未被开发利用。

专家们做的许多试验证明，经过激励的行为与未经激励的行为相比，其效果大不相同。美国心理学家奥格登1963年做的警觉性实验就说明这一点。试验的结果表明，对个人采用精神激励的小组差错次数仅为未经激励的参照组的三分之一；采用物质激励的小组误差也减少一半。这不仅印证了激励的强大作用，而且揭示了激励方式对人的心理和行为的影响，从而为激励理论的研究开辟了广阔的前景。

理论分析和实践经验一再证明：人的工作绩效主要受他的工作能力和工作积极性的影响，而工作积极性是通过激励产生的，因此，归根结底，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低。用公式表示

工作绩效=（能力×激励）

即工作的成绩和效果是能力和激励两个变量乘积的函数。两个变量缺一不可。能力固然是取得工作绩效的基本保证，但是，无论一个人能力多强，如果激励水平很低，个体缺乏工作的干劲和热情，也难以取得良好的工作绩效。

例：IBM公司：非同一般的激励

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

(1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设

想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。

(2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。

(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。

(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。

IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是-种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

（二）激励理论

长期以来，各国的心理学家和管理学家就如何激励人的工作积极性问题，展开了广泛而深入的研究，形成了一些各具特色的激励理论。根据它们研究激励问题的侧重点不同，可以分为

内容型激励理论：需要层次理论、ERG理论、双因素理论、成就需要理论。

过程型激励理论：期望理论、目标设置理论、公平理论。

内容型激励理论

1、内容型激励理论是从激励过程的起点，即从人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。因此它的中心任务是了解人的各种需要，确定这些需要的主次顺序或结构以及满足何种需要将导致最大激励效果等。相对而言，这类理论是从静态的角度探讨激励问题的。在这里我们主要介绍与奖酬决策和管理密切相关的需要层次理论及双因素理论。

（1）、马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图

马斯洛认为，人们一般是按照这个梯度从低级到高级地追求各个需要的满足。

例：金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？

好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。对于许多人，经济收入是衡量David McClelland 所谓成就动机的成就的标志。对金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsic motivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。

（2）、ERG理论（奥尔德弗需要论）：又称生存（Existence）：指维持生存的物质条件、关系（Relatedness）：指维持重要人际关系的需要、发展（Growth）：指追求自我发展的欲望理论，简称为ERG需求理论。是对马斯洛的需求层次理论的修正，ERG理论认为人的基本需求不像马斯洛讲的五种，而是三种。生存：只有这项需要得到满足，才能谈到其他需要；关系：指与他人和睦相处、建立友谊和有所归属的需要；发展：指个人在事业、能力等方面有所成就和发展。ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。而且奥德弗尔提出了“挫折—退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致。

(如图)

（3）、双因素理论

本世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格（F．Herzberg）在大量调查研究的基础上得出结论：对激励而言，存在两种不同类型的因素，它们彼此独立，并且能以不同的方式影响人们的行为。一类是与工作内容有关的因素，如工作富有成就感、挑战性，工作成绩得到社会认可，在职业上得到成长和发展等，这类因素能够激发员工的工作热情，促使人们积极进取，提高工作效率，故称之为“激励因素”。另一类是预防员工产生不满和消极情绪的“保健因素”。它与工作环境或外部事物有关，如企业的政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障等。如果缺少这类因素就会引起不满、降低工作效率，但改善了保健因素，也只能消除不满、维持工作现状，不能产生直接的激励作用。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。

激励因素

保健因素

双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

例：金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素(motivating factor)？

薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。

加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案

不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。

（4）成就需要理论

成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。

2、过程型激励理论：是从未满足的需要到需要的满足这样的过程来探讨、分析人的行为是如何产生并导向一定目标、怎样维持下去或最后终止等问题。

（1）期望理论

理论是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励的过程，由美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）在1964年提出。该理论认为，只有当人们认识到存在实现预期目标的可能性，并且实现这个目标对自身而言又非常重要时，他们的积极性才会高。也就是说，激励水平取决于两个因素：期望值与效价。用公式表示为：激励水平（M）= 期望值（E）×效价（V）

在这里，激励水平（Motivation）是指调动人的积极性、激发人的内在潜力的程度，它决定着人们在工作中付出多大的努力。期望值（Expectancy）是一个主观概念，反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的判断，其数值变化范围在0－l之间。效价（Valence）则是人们对所预期目标的重视程度或评价高低。公式表明：激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的效价越高，实现目标的可能性越大，对人的激励也越大。因此期望值和效价的结合不同，就会激发出不同强度的激励力量。如果其中一个变量为零，激励水平也就为零，毫无意义。如果效价为负值，激励力量也为负，人的行为将不是千方百计去实现目标，而是竭力避免这一结果的出现。

（2）、目标设置理论

洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这

种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。

（3）、公平理论

员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。另一类是横向比较，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。

3、行为改造型激励理论

（1）强化理论

以美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论为基础发展起来的一种激励理论。斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化理论运用于员工激励时，需要遵循以下一些行为原则：（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（4）及时反馈。（5）正强化比负强化更有效。从某种程度上讲，强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。

强化理论为管理实践提供了许多可操作的激励措施。比如，奖励和惩罚相结合，以正强化为主；奖励要讲究时效，及时的强化和反馈可以提高奖励的强化效果；物质奖励和精神奖励相结合等。

4、综合型激励理论

（1）波特——劳勒激励模型

根据佛隆的期望值理论,波特和劳勒推导出了更为完备的综合型激励模式,如图所示,该模式比较全面地说明了整个激励的过程。从图可归纳出波特-劳勒模式的基本点：1、努力程度综合地取决于某项奖酬(精神的和物质的奖酬)对个人的价值以及个人对努力是否会导致这一奖酬之可能性(即概率)的主观估计。努力导致奖酬的可能性受过去经验和实际绩效的影响。如果个人确切地知道,他有把握完成任务或者过去曾经完成的话,他将乐意做出努力,并对奖酬的概率更加清楚。2、工作绩效是工作表现和实际成果,取决于个人完成特定任务的能力与素质、个人努力程度以及自己对所需完成任务的了解程度。个人完成特定任务的能力与素质主要表现在完成特定任务所需的必要业务知识和技能等。个人对所需完成任务的了解程度,包括对完成特定任务所需从事的活动以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。3、奖酬是工作绩效所导致的奖励和报酬,包括内在性奖酬和外在性奖酬,无论是内在性奖酬还是外在性奖酬都要以工作绩效为前提,不是先有内、外在奖酬后有工作绩效,而是必须先完成工作任务才能导致内在和外在的奖酬。内、外在奖酬和个人主观上所感受到的奖酬的公平感柔合在一起,影响着个人最后的满足感。如果个人看到他的奖酬多少与工作绩效很少有关系时,这样的奖酬不能成为其提高工作绩效的刺激物。4、满足是个人完成某项特定任务或实现某个特定目标时所体验到的满足感觉。激励措施是否满意,取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。长期以来一直存在着对满足和工作绩效之间关系的争论,

但是波特和劳勒认为,激励、工作绩效和满足都是独立的变量,满足取决于工作绩效甚于工作绩效取决于满足。波特和劳勒根据收集到的资料认为,传统的观念上是满足导致工作绩效,但实际上可能是工作绩效导致满足。5、满足程度通过反馈影响下一次的努力程度。满足会导致进一步的努力,而不满足则会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位

（三）激励方法

“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这才是公司渴望得到的人才”。这是日本松下幸之助的一句名言。的确，在现代企业的人力资源开发与管理中，使员工树立与企业共存亡的观念是一种有效的激励方法。世界上最优秀的企业都是靠人奋斗出来的。若要人去奋斗就要有一种信念的激励，作为企业管理者来讲，就是要培养员工的这种信念。“共存亡”三个字似乎有点儿危言耸听，但仔细想一想，在激烈的竞争中，如没有这样的紧迫感、危机感行吗？没有这种意识，一个企业就会被另一个企业吃掉，个人就会被企业淘汰。反之，员工一旦建立了这种信念，他的潜能就会被激励而得到发挥。历史上“背水一战”而获得成功的例子很多。任何一个企业的成功，一项事业的成功，都包含着一批“共存亡的人”的努力奋斗。例：红星集团员工的信念培训就着眼于一点一滴的事情上。公司的企业精神核心就定位于“爱国敬业”。一个私有企业要求自己的员工每天早上集体参加升国旗仪式，这不单纯是个仪式，而是通过升国旗的活动强化了员工的爱国主义精神，培训了员工的团队意识，同时也使许多顾客看到了他们的追求和信念。员工们看到顾客们在看着自己，他们的信念激励就产生了。

从理论上讲，激励过程是从个人需要出发的。例如：管理人员对权利有较高的权利需求和希望得到晋升的需求；而普通员工则具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式密切相关。

工作阶段的划分

任何一个单位员工的积极性都不是一成不变的，而激励则是将员工的积极性的层次向更高的层次推进。员工的积极性基本可以分为四个阶段。

1、参与阶段：愿意在单位里工作，保证每日的上班和工作。这实际上是最基本的工作

要求，也是最

基本的积极因素。如果员工出现不能按时上、下班，或者经常请病、事假，可能员工的积极性出现了问题。

2、出力阶段：有一定的干劲，能努力设法完成任务。

员工不仅出工，而且出力。他们能够充分利用工作时间去完成单位规定的任务，付出的努力更多。如果一个单位里有相当一部分员工能够出力，这个单位完成工作任务是问题不大的。如果一个单位里的员工有一多半没有出力，恐怕单位完成任务就会出现问题。

3、尽职阶段：全面负责，包括质量、成本、信息、设备保养维护等。

员工们普遍具有较强的责任心。他们不但努力工作，而且千方百计地去将工作做好。员工的努力程度比前两个等级都有较大的进展。如果一个单位里有相当一部分员工都能做到尽职，那么这个单位的发展就应该没大问题。

4、主动阶段：不需要管理者们监督，能自觉地遵守单位的纪律、规章制度等。

员工们能够按照单位设定的目标，自觉自愿地为单位的发展而努力。同时他们不再满足原有的工作方法和方式，他们愿意想方设法去寻找更加有效的工作方式来完成任务。尽管工作难度大大地增加了，但是由于员工是自觉自愿的，因此不必用很大的气力来进行管理，而是要引导员工向正确的方向去发展和培训他们用科学的思维方式来思考问题。

激励的方法

管理者在使用激励方法时，要根据积极性的运动规律来调动员工的积极性。在人力资源的管理中有一条原则是：“用正确的激励方法去激励准确数量的确当的人，为单位的明确的目标而努力。”在管理中常见的有以下几种激励手段。

1、事业激励

如何将单位的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，是一种常用的激励手段。让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，员工会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自已如何做和怎样才能做好。

2、目标激励

每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。

3、物质激励

每个人都需要物质的支持和保证。如果一个单位不能保证员工基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分员工如果在单位不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以分到住房等。

4、荣誉激励

每个人都有荣誉感。要设法让员工们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。员工做出成绩，就会受到每个人，包括总经理、总裁的尊重。设定荣誉是管理者的一个工作职责，而这种荣誉既对单位有效，对同行业其他部门也有作用。例如，尽管王进喜是大庆油田的先进工人，但是在整个石油系统，甚至在全国他的榜样作用都是有效的。

5、责任激励

大部分人都希望能够担任一定的职务，管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个员工特点的工作，则是管理者应该在平时的观

察和了解中掌握的。

6、晋升激励

这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。

第二节奖酬决策

奖酬有内在奖酬和外在奖酬、经济类与非经济类奖酬之分。此处主要是经济类，包括工资、奖金、福利、津贴、和股票等。

一、工资曲线和奖酬等级

1、市场薪酬调查

2、工资曲线

市场薪酬调查的结果为我们提供了与本企业相关的劳动力市场通行工资率，两者比较便可知道本企业的薪资水平如何。例如：

工

资

水

平

工作评价级别

企业与市场工作曲线的比较

由图知，企业的工资曲线与市场的不一致，较低职位的比市场上一般的要高，而较高职位的则低，因此企业要适当调高高级职位工资，以利于吸引和留住高级人才，同时适当调低低级职位工资。

3、奖酬等级

奖酬等级制度主要由奖酬等级数目、奖酬级差、奖酬幅度、奖酬重叠等内容组成。

二、奖酬策略选择

1、奖酬策略包括奖酬总额策略、奖酬水平策略和奖酬结构策略。奖酬决策的影响因素很多，可分为企业外部因素和内部因素。

（1）企业外部因素。市场上劳动力供求状况；政府的宏观调控；物价水平；社会劳动生产率；行业奖酬水平等。

（2）企业的内部因素。劳动差别；分配形式；企业的经济效益。

2、奖酬决策的原则

（1）认可性原则

（2）公平性原则

（3）激励性原则

（4）平衡性原则

3、奖酬总额策略

奖酬总额由企业的所有员工的工资、奖金、加班费、职务津贴、退休金、福利安全费、劳动保险费、培训经费等构成。

（1）根据奖酬比率确定奖酬总额

（2）根据盈亏平衡点推算奖酬总额费用率

三、工资制度与工资形式

案例：固定工资制还是佣金制？

秦先是一家中日合资企业的销售员。作为日语专业的大学毕业生，在大学里就是一个很有抱负的学生。

秦先一开始对销售员的职业挺满意，因为这家公司给销售员是固定工资而不是销售佣金，并且固定工资也很高。尤其对于刚毕业的他，拿佣金肯定比别人少很多。

随着对业务的熟悉，他的销售额渐渐上升了，到第二年，他算了算，自己应该进入公司销售员的前20名了。第三年，他当属冠军了。不过公司的政策是不公布个人的销售额，也不相互比较。

去年9月初，秦先就完成了比前年高25%的销售定额。但日方销售经理对他并没有大加奖励，只是一些祝贺的话语。

今年，公司把他的定额又提高了25%，虽然难度加大了，但根据自己的经验，他预计10月就能完成任务。但令他苦恼的是，一贯的固定工资使他的热情大减。因为他听说另外两家中外合资的企业都搞销售竞赛和奖励活动。让人人都知道自己的销售排名，表扬每季度和全年的最佳销售员。想到自己公司的这套做法，秦先特别生气，他也向销售经理建议实行佣金制，不料经理回绝了他，因为在日本的母公司一贯如此。这是本公司的企业文化决定了的。

不久，秦先被一家竞争对手挖去了。

分析：秦先的离职说明该公司的薪酬制度存在问题。企业的薪酬制度到底应该怎样确定呢？这就要依靠公司制定的薪酬制度（工资制度）。

工资作为分配关系的一种表现形式，是满足员工生存、安全等物质需要的主要渠道，因而是激励的基本手段。科学的工资制度能调动员工的积极性。

1、工资制度

包括：（1）技术等级工资制；（2）职务等级工资制；（3）结构工资制；（4）岗位工资制；（5）提成工资制；（6）谈判工资制。

2、工资形式

包括：（1）计时工资；（2）计件工资；（3）浮动工资。

四、奖金制度和福利制度

1、奖金制度

包括：（1）超时奖；（2）绩效奖；（3）职务奖；（4）建议奖；（5）特殊贡献奖；（6）节约奖；（7）超利润奖等等。

奖金制度设计注意事项：

（1）保证努力程度与奖酬有直接的关系。

（2）奖酬本身必须受到员工的重视。

（3）设立有效的标准。

（4）建立清晰易懂的规章。

（5）奖金制度的变动不宜频繁。