华为人力资源管理纲要2.0版本

华为人力资源管理纲要2.0一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况，因为人力资源管理纲要2.0（以下简称“纲要2.0”）与之存在着内在延续性和传承性。

纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。

当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险。

在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。

当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工作小组。

当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。

整理的素材，主要来自于公司的文献（包括内部文献和外部文献），提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。

当时提出了六个基本原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。

2010年4月，形成了初稿。

4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。

5月，各级管理团队进行了第一次讨论。

5月底，又一次向EMT汇报。

6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。

6月1日，在全体员工中进行研讨。

整个过程与外部研讨齐头并进。

最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。

2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。

有兴趣的听友可以找来参阅。

纲要发布稿形成以后，就作为了华为公司高级研讨班的正式教材。

2014年11月，历经四年反复沉淀的“华为人力资源管理纲要1.0”正式出版了。

这就是后来广为人知的《以奋斗者为本》，和华为的《以客户为中心》《价值为纲》，共同构成了华为的价值观。

华为的人力资源管理纲要从2010年启动，延续到现在已经7年。

其间，中国企业界浮浮沉沉，有多少楼起楼塌，所以对于华为这个漫长的讨论、修改、形成文献的过程，我十分感慨：华为做事真地不着急，等得及。

管理行为不能运动化，不能形式化，不是简单地搭一个班子，起草个文件式的，也不是文本式的。

华为将之作为一个系统工程来做：大家拿出一个东西来，经过多次反复的修改，然后沉淀，再经过和高层的交流，形成了一个系统的、体系的、厚重的文献。

2017年8月7日，公司正式发出了“任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话”的电子邮件。

这个讲话对于我们理解纲要2.0非常有价值。

2017年10月，公司召开纲要2.0的三次对标会。

2017年11月20日到21日，华为的常务董事会民主生活会，专门辟出一个环节，对纲要2.0进行集体讨论。

任总在三次对标会和常务董事会上做了讲话，这也是我们最近看到的“任总关于人力资源纲要2.0修订研讨的讲话纪要”。

然后网上发布了2018年3月20日总裁办邮件“关于华为公司人力资源管理纲要2.0公开征求意见的通知”。

现在我们看到的纲要2.0是“总纲”，这意味着后面还有很多内容在支撑它。

经过一年的高层运营与研讨，工作组初步形成了纲要2.0的总纲。

2018年3月，开始发给高管，开始讨论纲要。

我们看到高管们写了大量关于纲要的心得和建议，华为“心声社区”也开始有大量的文章在讨论纲要。

到4月5日为止，纲要2.0已经有30.5万人次阅读，2071人次参加讨论。

查了一下相关资料，其中能看到很有意思的一个延续：1996年华为公司开始起草基本法，其中人力资源占了大概1/4的内容；2005年，华为对公司的愿景、使命和战略重新定位；2008年，华为对核心价值观进行了梳理；2010年，提出三个根本保证，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；2017年，华为提出新的愿景和使命；2018年，人力资源管理纲要的正式制定……这是一个长期的发酵过程。

换言之，经过了大量的工作，我们才看到了现在这个版本，所以我觉得这个历史背景可能对思考、研究、学习纲要2.0有一定价值。

在此特别补充一句：研究要“求甚解”。

现在这种“学知识靠微信、搞学术靠百度”的行为，是非常短期的、不可取的行为，还是要踏踏实实地静下心来研究。

二、纲要2.0的简单解构中国古人讲：盛世修典。

华为进入了一个非常良好的发展阶段。

在这个发展阶段中，在这么一个特殊的时期，华为为什么提出纲要2.0这个版本？阅读纲要2.0后，我想对这一部分做一个简单的解构。

我们看到，纲要2.0的基本架构体系分为两个部分。

1.对华为公司30年发展的总结第一部分，是对公司30年发展的总结。

其中提出一个重要的论点——人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。

这个论点总结得非常到位。

华为在30年发展中，在管理模式上、在战略上、在营销上、在研发上有很多成功的要素，但是人力资源管理是它成功与持续发展的关键驱动要素。

这个定位我觉得是对华为30年高速发展的高度概括。

中国绝大部分企业的问题实际上是人的问题，人力资源管理在很多企业也是一个短板，但是在现实中企业对人力资源的重视程度远远不及对财务、营销、战略和机会的重视程度。

华为这句话，对中国企业的启发是非常大的。

怎样把人力资源管理作为公司成功和未来继续成功的关键驱动因素？我认为这是一个核心命题。

其实纲要2.0基本上也是围绕这个核心命题展开的。

这个核心命题是解读纲要2.0的一把入门钥匙，也是一个关键点。

第一部分分为两点：（1）人力资源管理的坚实基础，一个是人力资源管理的理念与实践体系，还有一个是人力资源管理的基本出发点，我觉得这对于华为的人力资源管理做了一个定位，对这个体系做出一个概括性提炼。

（2）对以往人力资源管理存在的问题和挑战进行了分析。

2.对人力资源管理的顶层设计纲要的重点是在第二部分：（1）纲要的核心目标，是让组织充满活力。

在分析了公司内外部业务环境变化的基础上，基于新的愿景、使命与发展战略，提出了人力资源管理的理念与基本框架。

这个框架有一个关键点，就是让组织充满活力。

也就是说，人力资源体系的聚焦点、关注点，包括终极目标，就是让组织充满活力。

2017年一直在讲的就是“方向要大致正确，组织要充满活力”。

在不确定的时代，制定一个详细的战略，有时候肯定是很费劲的，也是作用不大的，所以“方向大致正确”，但是公司牢牢抓住终极目标——“组织充满活力”。

（2）分析了公司新时期的机会和挑战，这个机会和挑战概括起来就是“三个万——万物感知、万物智能和万物互联”。

（3）以“组织充满活力”这个目标为前提，它的核心框架就是优化人力资源管理的价值链，关键举措有两个：构筑物质与精神的两个驱动力。

这个是新提法，我觉得这个提法也非常重要，是对基本法的一个重要的继承基础上的发展。

在基本法上没有写这两个驱动力。

（4）对人力资源管理“三个对象——干部、人才和组织”进行了界定。

过去，人力资源管理都是模块化，通俗地讲就是选育用留；纲要2.0打破了模块化的特点，对人力资源管理的“干部、人才和组织”三个对象进行管理。

这也是在纲要2.0占篇幅最多的一个重点。

总体上，第二部分是对公司未来的经营模式进行了概括和提炼，虽然这不是人力资源的问题，但是它和人力资源密切相关。

这个界定也非常有意思，值得深思的就是“以核心价值观为天，以共同平台为地”，一“天”一“地”，实现差异化。

也就是说，华为作为一个领先者，未来的经营模式可以概括为“共同价值守护与共同平台支撑下的统治与分治并重的分布式经营模式”。

这在纲要中有提到，任总的讲话中也一直在阐述，实际上也是刚才彭老师点到的华为作为一个领先企业在人力资源管理上的探索，即探索在共同价值守护、共同平台，一个“天”一个“地”，然后统治与分治并重。

因为华为进入了一个新的发展时期，作为一个领先企业，在这一背景下，人力资源管理到底怎么管？任总特别强调：共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。

任总提出的从“一棵大树”到“一片森林”业务模式的改变，有一个核心的基础条件，就是要形成共同价值基础。

我理解这个共同价值基础就是公司的核心价值观体系，或者讲是公司的经营管理哲学体系。

没有这个基础，如果实行差异化经营，那么可能华为作为一个整体就很难存在，整体核心竞争力就会受到破坏，它的文化也可能会被分解。

在纲要2.0上，我们会看到，后半部分最主要是对三个管理对象的基本理念、框架、方向、体系和举措作出的顶层设计层面的构建。

所以我认为2.0是一个顶层设计，是对人力资源管理的一个顶层设计。

三、读完纲要2.0的感想认真学习纲要2.0，有以下三个主要感想：（1）准确地把握了总结、提炼和创新的关系。

纲要2.0基于历史，也基于现实，还基于未来。

“三个基于”形成了管理纲要的主线，它不是颠覆性创新，是连续性的、继承性的提炼和提升。

（2）在对公司人力资源管理的经验和教训做总结的基础上，对人力资源管理做了一种前瞻性的顶层设计，是华为走过了30年后又一次对人力资源管理的基本哲学、体系、内在逻辑的一种顶层设计。

（3）纲要是问题导向、现实导向、未来导向。

整个纲要不追求形而上的文本之美，不像基本法那么严谨，条理很清楚。

当时有人说，基本法一个字都没法改（不是不能改），因为经过三年的反复修改，已经非常精炼。

纲要2.0从文本上来讲，没有追求形式上的文本之美，大纲是用PPT 显示的，也不像基本法那样对每一条都很严格，也不追求理论上的完美，我觉得简略、普适、接地气。

实际上在纲要中还有错别字，我也发现了，所以这个纲要是问题导向、现实导向、未来导向，核心把握得很准，然后展开的层次也很分明，内在逻辑也非常清晰。

四、华为的坚持、强化与纲要2.0的创新亮点看到华为人力资源管理纲要2.0，我估计很多中国企业会失去自信。

为什么会失去自信？因为看了华为这么高大上。

从基本法到纲要2.0，这个过程有很多案例。

华为这30年，我曾经提过四句话：在摸着石头过河中探索，在自我批判中不断地反思，在不断地改进中优化，在顶层设计中成长发展。

华为经历这样一个过程，走到了今天，走到了纲要2.0。

读完之后，我觉得总纲非常宏大，也是非常厚重的，涵盖的内容确实很多。