大质量概念下的卓越绩效模式
追求卓越管理——企业如何推行卓越绩效管理模式
追求卓越管理－企业如何推行卓越绩效管理模式追求卓越管理1、引言2、美国波多里奇国家质量奖成就3、卓越绩效模式内容介绍3.1 核心价值观3.2 卓越绩效模式3.3 评分系统1、引言美国生产力与质量中心美国生产力与质量中心（（APQC)对国家最优（Best practice)企业的研究结果企业的研究结果：：ISO9001ISO9001ISO9001是为了满足顾客和适应法律法规的要求是为了满足顾客和适应法律法规的要求是为了满足顾客和适应法律法规的要求。
即：一个是满足顾客一个是满足顾客，，另一个是满足适用的法律法规另一个是满足适用的法律法规。
ISO9001ISO9001标准有其局限性标准有其局限性标准有其局限性，，最主要表现在最主要表现在：：不考虑企业本身怎么发展不考虑企业本身怎么发展，，不考虑企业怎么取得效益不考虑企业怎么取得效益，，不考虑员工的发展不考虑员工的发展，，不考虑一个企业应该承担的社会责任不考虑一个企业应该承担的社会责任。
卓越绩效模式和ISO9001ISO9001的区别主要体现为三个突出的区别主要体现为三个突出的区别主要体现为三个突出：：一是突出了战略一是突出了战略。
二是突出了绩效二是突出了绩效，，它设定了包括经济绩效在内的六方面绩效；三是突出了社会责任三是突出了社会责任。
社会责任不仅仅是指捐赠社会责任不仅仅是指捐赠，，而是节约资源而是节约资源，，有效利用能源有效利用能源，，保证产品和生产安全保证产品和生产安全，，关注环境保护关注环境保护，，保障劳动者权益保障劳动者权益，，讲究诚信究诚信。
所有这一切才是一个企业真正应该承担的社会责任所有这一切才是一个企业真正应该承担的社会责任。
卓越绩效模式强调持续改进卓越绩效模式强调持续改进、、提高成熟度ISO9000——符合型标准符合型标准；；卓越绩效模式——成熟度标准成熟度标准；；引导企业持续改进引导企业持续改进，，不断完善和趋于成熟不断完善和趋于成熟；；美国国家质量奖企业美国国家质量奖企业：：650650--750750分分；我国质量奖企业我国质量奖企业：：600600--700700分分；卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价自我评价，，促进持续改进。
质量管理学第七章卓越绩效模式
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
2002 2003
SSM Health Care Baptist Hospital, Inc.Pensacola, FL Saint Luke’s Hospital of Kansas City Community Consolidated School District #15, Palatine, IL
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
卓越绩效评价准则的内容
组织简介：环境、关系与挑战
2战略 1领导 3顾客 与市场
5资源 7经营结果 6过程管理
4测量、分析和知识管理
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
领导
1.1 组织的领导 a.高层领导的导向 b.组织的治理 c.组织绩效评审 1.2 社会责任 a.公共责任 b.合乎道德 c.对关键社会共同体的支持
司可以获奖
波多里奇奖得主(2001~2003)
年份
2001 2002
制造业
Clarke American Checks, Inc Motorola, Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector Medrad Inc.
小企业
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
卓越绩效核心价值观
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。
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一、ISO质量管理体系的内涵和构成(一)内涵质量管理体系是…..是组织的一项战略决策。
(二)2008版ISO9000族标准的构成1、4个核心标准：2005—基础和术语2008---要求2009---业绩改进指南2002---审核指南2、1个支持性标准，若干个技术报告和宣传性小册子。
二、ISO质量管理体系的质量管理原则及特征1、质量管理原则(1)以顾客为关注焦点首先就要了解顾客的需求，顾客明示的和隐含的需求。
(2)领导作用(3)全员参与(4)过程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进----持续改进是组织的一个永恒目标。
---持续改进的核心是提高有效性和效率，实现质量目标。
(7)基于事实的决策方法---有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
(8)与供方互利的关系2、质量管理体系的特征(1)符合性(2)系统性(3)全面有效性(4)预防性(5)动态性组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量管理体系持续有效运行和动态管理使其最佳化。
(6)持续受控第二节工程监理单位质量管理体系的建立与实施一、质量管理体系的建立(一)质量管理体系策划(1)领导决策，统一思想(2)成立班子，拟定计划工作班子一般划分为领导班子、领导小组和职能小组。
(3)教育培训，统一认识(4)调查现状、分析评价(5)制定方针，明确目标质量方针是…….该组织总的'质量宗旨和方向;质量目标是…….组织在质量方面所追求的目的。
质量目标的的制定要突出监理工作服务性、公平性、科学性的要求。
(6)健全机构，明确职责(二)质量管理体系文件的编制质量管理体系的实施和运行是通过建立和贯彻质量管理体系的文件来实现的。
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识别应重点改进的业务领域→6西格玛：消除关键的波动源（创新、合理化建议、改进决策）→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系卓越绩效哲学：使相关方综合满意，为相关方创造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求（和谐共赢）理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架；集成管理框架（构建组织的TQM）理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。
诊断测量仪（成熟度）理解卓越绩效模式之五：管理框架，管理体系和方法整合的有效模式；全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)： ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习（评价诊断、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：全国质量奖评审流程卓越绩效模式导入的一般流程卓越绩效准则的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:基本要求-总体要求-详细要求：标题-提要-逐条的评价准则术语与定义程。
企业导入卓越绩效模式的问题及对策
企业与管理经济与社会发展研究企业导入卓越绩效模式的问题及对策浙江伟星实业发展股份有限公司 程艺华摘要：近年来，全球的经济都得到了一定的提升，伴随着信息化产业的推进，企业也进行了全方位的新型发展，突破了传统模式下的束缚，在质量上也进行了全新概念的升级，在整体经济的大环境下，企业导入了卓越绩效模式，创建了国际质量管理的新境界。
而我国的企业也面临着同样的问题，导入卓越绩效模式不仅是企业发展的机遇也是转型的一个适当契机。
为了加强卓越绩效模式的导入，以下将对导入过程存在的问题进行分析，并提出相关的解决对策。
关键词：企业；卓越绩效模式；问题；对策一、卓越绩效模式的主要特点（一）强调大质量的概念卓越绩效模式虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，乃至追求组织的综合绩效的质量。
（二）注重经营结果，以结果为导向卓越绩效模式注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、领导方面的结果。
通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡。
（三）模式体现了学习循环和持续改进模式中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：进行计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案;考虑内外部结果，评价进展，获取新的知识;根据评价结果，学习创新并改进计划。
二、企业导入卓越绩效模式存在的问题（一）概念无法完全得到转变卓越绩效模式是一项概念性比较强的管理手段，可以说它是对当代先进理念与方法成功经验的总结。
它不同于传统的绩效管理模式，具有更强的灵活性，不在局限于恒定不变的统一准则，而是通过成熟度进行衡量的一种管理模式。
在导入的过程中，该模式的概念会强势的显现出来，但是企业中的管理人员已经习惯了原有的理念，新概念的在执行的过程中，短时间内无法得到完全的转变，因此，对于卓越绩效模式的导入来说，会受到一定的阻碍。
全面品质管理追求全面卓越绩效之模式
全面品质管理追求全面卓越绩效之模式全面品质管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种以提高企业绩效为目标的管理模式。
它强调全员参与、全过程管理，以及不断追求品质的持续改进。
全面品质管理追求全面卓越绩效的模式，旨在实现组织的长期可持续发展，提升市场竞争力。
一、品质管理间接影响绩效品质管理是企业追求全面卓越绩效的基础。
通过正确的品质管理，企业可以提高产品和服务的质量，满足客户需求，增强市场竞争力。
品质管理直接影响了业务流程的稳定性、生产效率和组织能力，从而间接影响了企业的绩效。
好的品质管理将提高组织各个环节中的产品和服务的质量水平，减少缺陷和不良品率，节约成本，提高生产效率。
这将进一步提高客户满意度，增加市场份额，并提升品牌形象。
品质管理从根本上改善了企业内部的管理和协调，提高了组织能力和员工素质。
二、追求全面卓越绩效的步骤追求全面卓越绩效需要以下几个关键步骤：1. 设定明确的目标和策略：企业需要确立明确的目标和策略来引领全面品质管理的实施。
这包括确定质量指标和绩效评估标准，建立长期发展规划，并将其与组织的战略目标相衔接。
2. 全员参与：全面品质管理要求组织内的每个人都积极参与和贡献。
建立有利于员工参与的机制和文化，鼓励员工提出改进意见和创新思路。
通过团队合作和协同工作，共同追求全面卓越绩效。
3. 管理过程的持续改进：全面品质管理追求的是持续改进，而非一时的成果。
企业需要建立适应和应对变化的敏捷能力，不断将改进融入到各个管理流程和业务活动中。
通过PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），不断改进和优化工作流程和流程。
4. 建立绩效评估机制：建立科学、公正、可衡量的绩效评估机制，对全面品质管理的效果进行定期评估和反馈。
通过绩效评估，发现问题所在，并采取相应措施进行纠正和改进。
5. 持续学习和提升：全面品质管理需要企业持续学习和向优秀企业学习的精神。
通过学习和改进，不断提升组织的能力和竞争力，追求全面卓越绩效。
质量之道--卓越绩效模式
质量之道--卓越绩效模式FROM GOOD TO GREAT开头语正如20世纪是生产率的世纪一样，21世纪将是质量的世纪。
质量将走上舞台的中心。
——质量大师朱兰美国生产力与质量中心（APQC）对美国一些最优秀企业的研究结果表明，他们认为以下三种方法是应对21世纪的质量管理方法：⏹标杆管理法（Benchmarking）⏹卓越绩效模式（Baldrige ）⏹六西格玛管理（Six Sigma）卓越绩效模式的含义卓越绩效模式产生的背景和发展卓越绩效模式的内容卓越绩效模式的特点和作用质量的定义工作或产品的优劣程度。
--辞海一组固有特性满足要求的程度。
--ISO 9000•产品•过程•体系•技术或理化的•心理的•时间的•安全的•社会的•……•明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望•可由不同相关方提出质量的发展，使得管理质量和质量管理同等重要现在，质量是全组织范围内的“卓越绩效”，而不仅是以工程学为基础的技术法则。
T‐QM 和TQ‐M理解卓越绩效模式之一：大质量的视角卓越绩效模式与全面质量管理（TQM）的关系卓越绩效模式－－是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践‐‐‐‐美国国家质量奖计划主任Harry S. Herz漫灌→滴灌卓越绩效模式的含义卓越绩效模式产生的背景和发展卓越绩效模式的内容卓越绩效模式的特点和作用卓越绩效模式产生的背景⏹战败的日本请来了美国的“军师”⏹20年的质量改进努力，“侵占”了美国市场和世界市场⏹80年代初期美国的“警醒”与质量革命1982年，美国总统里根签署的一份生产力文件中指出，美国企业的生产力在下降，其结果是美国产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。
质量的重要性对美国企业已是迫在眉睫，美国企业应该了解TQM ，知道如何入手提升产品质量。
“大质量时代”的企业质量管理模式 卓越绩效
行 中取得 绩 效 ，并持 续 改进 其 业绩 、取 得 成 功 。但 成
功 不 等 于 卓 越 成 功 企 业 从
求卓越 的经 营绩 效 。卓 越 绩 效 管理模 式得 到 了美 国企
业 界 和 管 理 界 的 公 认 ，被 世 界 各 国 众 多 企 业 和 组 织 引
成 绩 显著 的单位 和 个人 ， 予 奖励 ” 给 。国务 院 于 １ ９ 年 ６ ９
颁 布 《 量 振 兴 纲 要 》再 次 提 出 要 依 照 《 品 质 量 法 》 质 产
略 和 资 源 ，强调 企业 的 社会 责任 和 建立 诚 信体 系等 。 在 实践 中 ，ＩＯ ０ ０标 准 已在 我 国企 业推 广 十 余 Ｓ９ ０
２０ ０ ４年 ９月 ２ 日 ， 国 家质 检 总 局 向 社 会 发 布 了 Ｇ ／ Ｂ
入 实施 ，尤 其是 一 些 国 际知 名 企业 都是 运 用卓越 绩 效
管 理 模 式 并 取 得 出 色经 营 结 果 的 典 范 。 １ ８ 年 美 国 从 ８ ９ 首 次 颁 发 波 多 里 奇 国 家 质 量 奖 以 来 ，卓 越 绩 效 管 理 模
《 卓越 绩效评 价 准则》参 考 了最有 影 响 力和 代 表性
的 美 国 波 多 里 奇 国 家质 量 奖评 价 条 款 ，结 合 我 国 实 际
而 “ 量 ” 则是 企 业 发展 制 胜 的 关 键 ， 竞 争 是 促 使 企 质
业提 高质 量 的根 本 动 力 。我 国企 业经 过 市场 经 济 下 的
织卓越 绩 效 的评 价 要 求 ， 为 国家质 量 奖 的评 价和 企业
提 升 质 量 水 平 、 现 卓 越 绩 效 进 行 自我 学 习 、自我 评 价 实
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大质量概念下的卓越绩效模式李兴华(中检集团江苏有限公司,江苏南京210001)摘要2004年8月30日我国颁布了《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)，并作为我国质量管理奖的评选标准。
卓越绩效模式是建立在大质量概念下的质量经营模式，这是一个真正从组织、顾客、相关方来考虑质量经营的卓越模式，能够实现整个社会的共同进步。
阐述了大质量的概念，并对大质量概念下的卓越绩效模式进行了论述。
关键词质量管理；大质量；卓越绩效卓越绩效模式是当今国际上非常有影响的、引导企业追求卓越的系统模式。
2004年8月30日我国颁布了《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)，并作为我国质量管理奖的评选标准。
该准则参考了最有影响力和代表性的美国鲍德里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际境况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。
它融合了中外质量管理的最新发展成果，在借鉴国外质量奖先进经验的基础上，结合我国的实际情况，特别是加入了诚信经营、名牌战略、可持续发展等内容，都是当前我国经济社会发展过程中关注的热点、焦点问题, 是企业发展过程中必须着力解决的问题。
因此，规则具有前瞻性和指导性。
用哈里•S•赫茨的话说是“被证明行之有效的那些前沿的管理惯性”。
标准强调质量对组织绩效的增值和贡献，反映了质量概念的最新变化，即：质量不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，它已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词，并以追求“组织效率最大化和顾客价值最大化”为目标。
上个世纪末，朱兰博士说：将要过去的20世纪是生产力的世纪，将要到的21世纪是质量的世纪。
我们国家领导人也非常重视质量，2004年的经济工作会议，胡锦涛总书记的报告和温家宝总理的讲话中，指出在加强和改善宏观调控，确保经济平稳较快发展上，要坚持经济发展以提高质量效益为中心，把工作重点真正放在提高经济增长的质量和效益上来。
这里所讲的质量都是大质量概念，我们可以从五个方面来理解大质量的概念。
⑴范畴。
它不仅是产品质量、工程质量、服务质量等微观的质量，大质量的概念包含的更多，比如经济的运行质量、经济增长质量、教育质量、环境质量、生活质量、人口质量等。
可以说任何事物都有质量，范围非常宽广。
大质量既包括微观也包括宏观，所以研究事物的时候，眼光也要放宽一些。
⑵过程和结果。
过程决定结果，这是我们都了解的，但结果是目的，是我们必须关注的。
结果和过程，这两者都要重视，不是为过程而过程，所以理解这个问题的时候不能片面。
⑶组织。
大质量的概念，对于一个组织来讲，它是渗透到组织所有的肌体(部门)、所有的成员中。
组织的任何部门和每一个职工都有自己的工作质量，都有自己的质量职责。
⑷系统。
大质量概念强调系统最优、接口可靠。
一个系统有许多子系统，树立了大质量概念，使全体成员理解总体全局的目标，子系统的利益要符合整个系统最优的要求，有时会牺牲局部的利益。
引伸出来，一个系统特别要重视整体的策划。
另一方面，系统要求接口要可靠。
⑸特性。
大质量的概念包括固有的特性和人们赋予的特性。
对工业产品质量来讲，性能、可靠性和维修性及保障性、安全性、适应性、时间性、经济性等都是质量的特性。
其中前四个基本上是固有的特性。
时间性、经济性则是人们赋予的特性，是人为的。
任何一个顾客都会考虑成本和时间，不可能只考虑固有特性。
服务业，也有六个方面的特性，即功能性(不同行业是不同的)、经济性、安全性、舒适性、时间性、文明性。
讲固有质量不是大质量的概念。
综上所述，在研究质量和质量管理的时候，应从大质量的概念出发来研究问题，把握大方向。
可以从如下几个方面培育组织的“大质量”观。
1前瞻性的领导组织的高层领导者应设定方向，确定对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。
这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益相关者的需要。
领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。
高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、学习，勇于创新，高层领导者应对组织的行为和绩效负责。
高层领导者应发挥其榜样作用，从而有力地强化组织的伦理观、价值观和期望。
2 顾客驱动的卓越顾客是组织的绩效和质量的惟一的最终判定者。
顾客驱动的卓越包括了对当前和未来两方面的关注，既要理解今天的顾客要求，还要预计未来的顾客期望和市场潜力。
顾客驱动的卓越其含义远不止减少缺陷和差错，符合规范。
顾客驱动的卓越是一个战略性的概念，它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。
它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感，预计市场的变化。
因而，顾客驱动的卓越还要求把握技术的发展，对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。
3 组织和个人的学习组织的学习既包括对于当前做法的持续改进，也包括因势利导引入新的目标和做法。
组织内部员工的成功日益依赖个人的学习和实践新技能的机会。
因此, 学习不仅直接提高个人创新能力和效率，从而带给组织更强的市场实力和绩效优势，也给个人更好的满意度和追求卓越的动机。
4 重视员工和合作伙伴组织的成功日益依赖于全体及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。
重视员工意味着致力于员工的满意度、发展和权益。
这涉及到采用更灵活的高绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活。
组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到总体目标。
成功的内部和外部合作关系，应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。
合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措施等。
在某些情况下,联合教育和培训可为员工的发展提供一个经济的方法。
5 敏捷性组织要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，以适应快速变化的环境并具有灵活性。
企业面对着越来越短的新的或改进的产品和服务的导入周期，同时也面对着更快、更灵活的自响应。
要在响应时间上取得重大改进，常常要求企业简化工作和过程，以具备在不同过程间快速转换的能力。
时间绩效(周期时间)已成为标志企业是否成功的一个关键过程指标，时间方面的改进同时也会推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。
6 注重未来在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响企业和市场的那些长期和短期的因素。
要追求稳定的增长和市场领先地位，必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者作出长期承诺的意愿，这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。
组织的计划活动应预先考虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、技术发展、日益发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。
战略目标和资源分配必须与这些影响因素相匹配。
注重未来还包括重视员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造新机会，预期应承担的公众责任。
7 促进创新的管理创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化,并为组织的受益者创造新的价值。
创新将带给组织新的绩效。
创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。
组织应对其引导和管理,使创新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。
8 基于事实的管理基于事实的管理要求依据数据和信息进行决策和管理。
所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。
与顾客和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标，清楚地表明了与组织的目标相一致的所有过程的基础。
通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和改进,以更好地支持组织的目标。
9 社会责任组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范,并履行公民义务。
领导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。
保护公众健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。
此外,组织也应注重保护资源和减少废弃物排放。
策划中应预测来自于其生产、分发、运输、使用和产品废弃等带来的有害影响。
有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速的反应, 并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息与支持。
10 注重结果和创造价值组织的绩效测量应注重于关键的结果，这些结果应当被用于为关键的利益相关者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区，创造价值和平衡其相互间的价值，因此组织的战略中应明确纳入关键利益相关者的要求。
可通过设计一组均衡的先行和滞后绩效指标，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供有效的手段，并为结果的改进提供明确的依据。
11 系统的视野系统的视野包含了高层领导者对于战略方向和顾客的关注，根据战略要求进行资源配置，利用测量指标建立关键的战略并监控战略目标的实现情况，最终确保实现整体绩效的改进和顾客的满意。
系统的视野意味着协调管理整个组织及其组成部分，以取得组织的成功。
卓越绩效模式是建立在大质量概念下的质量经营模式，这是一个真正从组织、顾客、相关方来考虑质量经营的卓越模式，能够实现整个社会的共同进步。
组织应当在建构好ISO9000质量管理体系的基础上，将体系从符合标准导向成熟，从单纯满足符合顾客要求，到追求卓越绩效和使相关方满意，不断超越自我，实现永续经营。
参考文献：1.中华人民共和国国家质量监督检疫总局,中国国家标准化管理委员会.卓越绩效评价准则(GB/ T19580-2004).北京:中国标准出版社,2004.2.中华人民共和国国家质量监督检疫总局,中国国家标准化管理委员会.卓越绩效评价准则实施指南(GB/Z19579-2004).北京:中国标准出版社,2004.3.中国质量协会.卓越绩效模式理解与实施.北京:中国标准出版社,2005.4.王省鹏.卓越绩效评价将推动企业质量管理水平的提高.西安航空技术高等专科学校学报,2005,23(2):34-35.。