中国企业未来发展的三个重要战略原则
企业未来竞争的五大战略
企业未来竞争的五大战略2009-02-12 10:45:19 来源: 销售与市场(郑州) 点击查看评论共 0 条黑马推荐•企业从哪里获得未来竞争中的持续竞争优势？波士顿咨询集团高级合伙人乔治•斯托克(George Stalk)在其新作《未来五大战略》（《Five Future Strategies You Need Right Now 》）中，指出了美国企业获得未来竞争优势的五大战略，中国企业可以从中获得启示。
总有一些至关重要的商业事件悄然形成，在初期，其影响还不是特别强烈，似乎并不需要人们特别关注。
然而，此时正是企业决定是否该投入，或者说是否应该马上投入更多资源预防这些事件发生的最佳时机。
如果企业这样做了，就会赢得先机，领先于竞争对手。
最难处理的是如何及时发现那些初露端倪的战略问题，发现其中包含的大量机会或隐含的重大威胁，从而让企业从现在起就给予足够关注。
下面我们来看一下乔治•斯托克所论述的五大战略，这五种战略开始时全部表现为一些微弱的信号，但现在，这些竞争优势的来源不仅十分清晰，而且不容置疑。
战略一：打造供应链美国的企业在供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包等所有相关领域，表现得越来越专业。
许多企业有一半或一半以上的物品是从亚洲采购的，这种采购的结果是：企业降低了成本，提高了利润，赢得了市场。
然而，企业从供应链中取得的收益正面临威胁和风险，这就是美国西海岸及西欧所面临的与基础设施相关的货物运输问题。
预测数据显示，到2010年，美国西海岸的各类集装箱吞吐能力将达到极限。
这样，企业的供应链就极易产生波动，即使企业能够对未来需求变化做出极为精确的预测，并能够保持合适的库存量，供应链的波动仍会引起企业成本的上升和利润的损失。
集成供应链供应链分为非集成供应链、半集成供应链和集成供应链三种类型。
在非集成供应链中，每一个上游环节都是根据下一个环节的顾客需求获得相关信息，人们往往难以察觉、管理供应链的波动；在半集成供应链中，每一步都需要从其后两个环节的客户那里获得需求方面的信息，人们比较容易看清供应链的波动情况，但处理存在的问题仍需要花费较多的时间；在集成供应链中，每个环节都可以全面了解终端客户的需求，企业可以快速地对供应链的波动采取应对措施。
中国企业发展八大战略
中国企业发展八大战略为中国企业应对经济全球化所面临的机遇和挑战，日前由国务院发展研究中心中国发展研究基金会与英国剑桥大学中国发展信托基金于近期共同主办了第一期中国企业管理高级研修班，国务院发展研究中心、国资委及中远集团等１５户大型企业主要负责人参加了培训，培训内容主要包括剑桥大学为主的着名教授和近４０位世界商界领袖围绕全球商业革命对企业领导者素质的挑战、全球化与公司治理、并购重组与产业发展新趋势、科技进步与企业研发、企业管理新趋势、可持续发展与能源、环境和平以及全球化与风险管理、全球化对国际政治经济和社会的影响等。
学员们在进行了５０多次认真研讨后，初步形成了中国企业改革与发展的几点战略思考。
树立强烈的全球化意识当前全球化已渗透到各个方面，不仅生产要素的流动和配置更加全球化，而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。
与戴克、西门子、ＢＰ、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比，我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。
如何适应全球化的新形势，提高企业核心竞争力，更好地实施“走出去”战略，在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作，实现建设小康社会战略目标，都将面临着更加严峻的挑战。
现在世界非常关注“中国因素”在国际政治经济外交各个方面的作用，再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快，使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。
和平与发展虽然是当今社会的主题，但矛盾冲突会不断，欧美模式不断遇到挑战，国际社会将处在一个十字路口，中国改革发展也处在一个新的十字路口。
对于中国还有一个更为严峻的现实，世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势，中国更不例外。
以西班牙的发展为例，２５年前它有廉价劳动力的优势，发达国家实行了产业转移，但随着加入欧盟和全球化日益深入，这种优势逐渐失去，迫使他们加快产业升级和结构转换。
企业的三种战略思维
战略思维比战略规划更重要
” 不谋 全 局 者 ． 足谋 一域 ； 不 不 谋 一 世 者 ， 足 谋 一 时 。 “ 企 业 战 略 不 的 重 要 性 ． 于 从 全 局 、 系 统 和 长 期 在
一
项 战 略 规 划 的 成 功 ． 仅 需 要 准 确 不
的 定 位 和 抉 择 ， 需 要 坚 定 的 执 行 和 还
生存 ． 长板 决 定发 展 ” 的新 ” 桶 ” 木
理 论 状 态 。 当然 ． 业 的不 同 ． 业所 行 企 需 要 的那块 最 长 的板 也 可能 有 差别 。
有 效 的 控 制 ， 是 这 一 点 ， 多 企 业 但 很
都 难 以做 到 。 什 么 是 战 略 思 维 ？ 维 是 人 脑 对 思
经济 的 初始 阶段 ． 一个 是 天 上掉 下 馅 饼 ” 的环 境 ． 场 不 规 范 ． 处 市 但 处 是 黄 金 。 需 要 的 是 企 业 家 的 判 断 和
前 景 预 测 和 实 现 途 径 的 一 种 把 握 。 从 这 个 角 度 来 看 ， 略 思 维 比 战 略 规 划 战 更 为重 要 。 著 名 经 济 学 家 朗 咸 平 曾经 这 样 评 价 三 星 ： 星 的成 功 是 李 健 熙 三 新 思 维 的成 功 ． 健 熙 把 握 住 了 “ 李 ｌ Ｔ 技 术是 不 可 能 隐藏 的 ” 这 一 行 业本 质 。 从 另 一 个 角 度 来 看 ， 略 思 维 是 战 战 略 规 划 的 基 础 。 没 有 明 确 的 战 略 思 维 就 不 可 能 有 清 晰 的 战 略 规 划 。 打 个
维普资讯
Ｔ ｉｋ ａ ｋ智慧库 ｈｎ Ｔ ｎ
企业 的三 种战略 思维
从 军 事 谋 略 和 理 论 演 化 而
中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择
中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司李亚丽摘要：在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出，要坚持有条件的企业“走出去”，按照国际商业规则到境外投资，扩大互利合作和共同开发。
这将是我们长期实行的重要战略。
中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势，制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。
关键词:中国企业;“走出去”战略;开放经济的条件下，中国的发展离不开世界。
随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积极的姿态“走出去”。
一、“走出去”战略的理论依据及内涵1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。
在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。
任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。
况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。
“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。
马克思的世界市场理论是“走出去”战略的理论基石和思想渊源。
2、“走出去”战略的内涵“走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。
从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。
从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。
战略规划的4个原则和7个阶段
战略规划的4个原则和7个阶段绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。
很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。
另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
不明白这个道理的企业家会不停地纠结。
战略规划的四个原则可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。
在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。
所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。
以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。
换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。
一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。
以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。
以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。
任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。
新时代企业发展现状及未来趋势分析
新时代企业发展现状及未来趋势分析随着中国经济的快速发展和全球化的进程推动，企业在新时代面临着许多新的机遇和挑战。
本文将分析新时代企业的发展现状，并展望未来的趋势，以帮助企业更好地理解当前的市场环境，并做好未来发展的准备。
一、新时代企业的发展现状1.数字化转型：新时代企业面临数字化转型的势在必行。
随着互联网的普及和技术的发展，企业需要更好地利用云计算、大数据、人工智能等科技手段来提升效率、优化运营，并实现创新。
2.创新驱动：新时代企业需要注重创新，不断追求产品或服务的差异化，并以创新为核心竞争力。
创新不仅仅是产品的研发，还包括商业模式、营销策略等方面。
3.社会责任：新时代企业越来越重视社会责任，包括环境保护、公益慈善等。
企业需要积极参与社会活动，提升品牌形象，并与社会共同发展。
二、新时代企业未来的趋势1.人工智能的应用：未来，人工智能将进一步渗透到企业的各个领域。
无论是生产制造、客户服务还是市场营销，人工智能将成为企业提高智能化程度和竞争力的重要工具。
2.大数据赋能业务决策：未来企业将更多地依托大数据来进行业务决策。
通过分析大数据，企业可以更好地了解市场需求、消费者行为等，从而提供更精确的产品和服务。
3.绿色可持续发展：在全球气候变化的背景下，绿色可持续发展将成为未来企业发展的重要趋势。
企业需要关注环境保护，推行低碳经济，并且以可持续的方式进行生产与经营。
4.云计算与物联网的发展：云计算和物联网的快速发展将为企业提供更多的机会和挑战。
云计算将实现资源的共享和高效利用，物联网将实现设备的互联互通，进一步提升企业的整体效率和运营效果。
5.产业结构升级与国际化发展：随着中国经济的发展，企业将逐渐实现产业结构的升级。
传统制造业将向高端制造业不断升级，服务业将逐渐增加比重。
同时，企业需要积极拓展国际市场，寻找新的增长点。
6.人才招聘与培养：新时代企业需要关注人才的招聘与培养。
在技术创新的推动下，企业需要拥有高素质的人才队伍，能够适应市场变化和创新需求。
中国经济发展的三大关键策略
中国将加快新型城镇化进程，促进城乡一体 化发展，提高城市治理水平，为经济增长提 供新的动力。
绿色发展
扩大内需
中国将坚持绿色发展理念，加强生态环境保 护，推动绿色产业和循环经济发展，实现经 济增长与环境保护的良性互动。
中国将积极扩大内需，促进消费升级，释放 居民消费潜力，推动经济增长从投资驱动向 消费驱动转变。
提升传统产业竞争力
总结词
通过技术改造、管理创新、市场开拓等手段，提升传统 产业的竞争力和附加值，实现产业转型升级。
详细描述
传统产业是中国经济发展的重要基础，但面临着技术水 平低、管理落后、附加值低等问题。政府可以出台相关 政策，鼓励企业加大技术改造力度，采用先进适用的技 术装备和工艺技术，提高生产效率和产品质量；同时， 鼓励企业加强管理创新，推进信息化和工业化深度融合 ，提高企业管理水平和效率；此外，还可以鼓励企业开 拓国内外市场，扩大市场份额和提高产品附加值。
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THANKS
详细描述
中国具有一些具有比较优势的产业，如制造业、纺织 业、电子等。这些产业可以通过技术创新、品牌建设 、市场拓展等手段，提升竞争力和市场份额，实现产 业做大做强。政府可以出台相关政策，鼓励企业加大 技术研发投入，推动产业技术创新；同时，鼓励企业 加强品牌建设，提高产品知名度和美誉度；此外，还 可以鼓励企业开拓国内外市场，扩大市场份额。
中国经济发展的三大关键策 略
2023-11-07
目录
• 引言 • 中国经济发展的现状与挑战 • 创新驱动发展的策略 • 产业升级转型的策略 • 扩大对外开放合作的策略 • 结论与展望
01
引言
引言
背景介绍
中国经济在过去几十年里取得了惊人的成就，成为全球第二大经济体。然而 ，随着国内外环境的变化，中国经济发展面临着一系列的挑战和问题。
我国企业实施蓝海战略的必要性和对策分析
我国企业实施蓝海战略的必要性和对策分析内容摘要:蓝海战略是在未知的市场空间中制定、实施的战略,其理论精髓是价值创新。
企业通过价值创新,能开拓新的市场空间,从而取得竞争优势,同时企业也往往可以差异化和低成本兼得。
文章对我国企业实施蓝海战略的必要性进行了分析,并提出了我国企业实施蓝海战略的对策。
关键词:蓝海战略创新差异化可持续发展蓝海战略是钱金教授和莫博涅教授提出的,该理论问世以来,一直深受商界的热捧。
蓝海战略是指企业超越成本优势竞争,将目光投放在无人争夺的市场空间,从而彻底摆脱竞争及价格战的陷阱。
同时通过价值创新,企业可以避免常规差异化战略下的高成本、高投入与高定价,从而实现买方与企业的双赢。
蓝海战略的内涵“红海”与“蓝海”是蓝海战略中最基础也是最具特色的概念,它们奠定了蓝海战略的基础。
所谓红海代表现今存在的所有产业,在这种产业市场上,企业常规的做法是,要么以较高成本为顾客创造更高的价值,要么用较低的成本创造产品的有效价值,该战略被看成是差异化和低成本战略。
然而,以低成本为导向的战略限制了企业所能获取的利润率,同时追求“差异化”战略则意味着相应地增加成本。
因此,无论采用哪种战略,企业获利增长的空间都会越来越少,结果必然造成竞争对手之间的“零和对弈”。
在目前过度拥挤的产业市场中,随着市场空间越来越拥挤,常规的竞争只能令企业深陷红海,即在已知的市场空间中,与对手争夺既定的利益。
蓝海则代表当今不存在的产业,代表着创造新需求,代表着未知的市场空间。
在蓝海中,企业不是把精力放在打败竞争对手上,而是将全力放在为买方和企业自身创造价值的飞跃上,这时企业可以依据这种价值创新,开创新的无人争夺的市场空间,从而彻底摆脱竞争,同时企业也往往可以差异化和低成本兼得。
事实上,蓝海战略是对红海战略的一种补充,而非否定。
正如钱金教授和莫博涅教授所说:“在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
”因为蓝海最终会变为红海,并不是说企业只开创蓝海不需要红海,而是既要经营红海,又要开创蓝海,尤其是当红海供大于求,不足以维持企业良好的业绩增长时,要赢得更好的未来,就必须回避与对手硬碰硬的竞争,积极主动地开创新的蓝海,摆脱同质化竞争,走特色化的新型道路,在众多的竞争对手中脱颖而出,获得核心竞争力。
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中国企业未来发展的三个重要战略原则
在中国经济快速进展的今天，什么缘故一批优秀的企业家开始陷入迷茫？谁最有期望成为以后的产业领导？如何样才能成为世界一流企业？十字路口的中国企业何去何从？战略是从以后看现在，然后再选择正确的进展路径，制定战略的前提则是形成对产业终局的判定。
大企业在重重压力之下成功“突围”的关键在于，能否对所在产业有一个长远的整体判定，并找到符合以后进展趋势的道路。
大舍才能大得
大舍才能大得强调了抓住机会完成从多元扩张到专业化经营的转变，是决定中国企业以后的至关重要的一步。
只有迅速果断舍弃专门多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，“弃子”争先，企业才能大刀阔斧地前进，取得真正的可连续性进展。
有所不为才能有所为，那个观点已被越来越多的中国企业家认同。
然而，当机会显现时，绝大部分企业家仍旧抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。
目前大多数中国企业家关于项目可行性的判定，依旧基于“可不可做”，而非“该不该做”。
“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”表达的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期进展需要和外部环境阻碍的有机结合。
“可做”和“该做”，一字之差却表达了企业战略上最本质的区别。
会下围棋的人都明白，围棋中有造势之说，其最终目的是为了成空；假如只顾造势而被对手绞杀了大龙或破了空；棋局一样会溃败。
市场竞争的加剧等于收紧企业周围的“气”，这时与其费尽全力去比”气”，还不如脚踏实地做”眼”，后者才是盘活棋局的关键。
对企业来说，“眼”确实是真正使企业具有核心竞争力的主营业务。
1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业。
随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐步提高专业化的经营程度，走向“归核”的道路。
1993年至2003年，万科开始做减法，由多元化“归核”到专一的房地产开发，成为一个纯粹的房地产开发商，却造就了一个更加强大的万科。
“大赌”才能大赢
大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打消灭战，只有大量、长期、不断的努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势，不敢投入是不可能成功的。
在战略上突破，集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。
战略的实施需要企业长期的坚持和连续的资源投入，假如企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将缺失惨重。
然而，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。
因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。
准确地判定并承担这种风
险，是一个成功的战略家必备的素养。
这种建立在敏捷的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四处出击、浅尝辄止。
高层次的战略观和判定力是中国企业家目前最为欠缺的。
正是为了坚决中国企业家决策的信心和执行的魄力，才专门强调了以后要想大赢必须“大赌”的观点，在明确的战略指导下，选定面向以后的进展方向，然后倾全力投入。
如何保证”大赌”的成功率？第一要清晰公司到底服务于哪些客户，能够提供什么服务。
只有正确定位，才能够实现企业3-5年后的增长。
戴尔从一开始就采纳直销的模式，以订单驱动柔性化生产，把零配件库存操纵在4天时刻，尽可能压缩成本。
他们把客户定位成”明白电脑的人”，以大企业购买为主。
然而，戴尔的直销模式并非一帆风顺，而是在失误中才逐步坚决了这一战略方向。
因此企业只有制造属于自己的机会，而不是追逐机会，才是领先之道。
企业需弄清自己的战略定位、竞争优势，制定明确的差异化战略，选定以后进展方向，然后全力投入。
大拙才有大巧
战略的难点在于贯彻执行和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统治理能力。
企业系统治理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。
从那个意义上来说，真正的大巧来自于大拙，而所谓大拙确实是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套治理能力的建立。
中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的
巧劲，以后更需要大智若愚、潜心构建治理基础的耐心和努力。
治理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。
当年为了保证将国际先进的治理体系不走样地移植到华为，华为总裁任正非下了死命令：“5年之内不许任何改良，不承诺适应本地特色，即使不合理也不许动。
5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动；至于结构性改动，那是10年之后的情况。
”
这确实是任正非闻名的“三化”理论：先僵化同意，再固化运用，后优化改良。
这种方法看起来专门笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规连续进展中不显现大的治理失误。
不管是“大舍大得”，依旧“大赌大赢”，企业战略要想达成最终目标，第一一点确实是坚持。
在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要3-5年才能显现出来；一些能获得成功的大战略，甚至需要10年以上的时刻。
过早的调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。
中国的大企业要在全面竞争时代成功，企业真正需要的是“大拙”，而非巧妙运作的花拳绣腿，那样只会欲速而不达。
因此企业需要逐步积存自己的能力，下大力气培养自己的连续竞争能力，尽管可能会让人觉得“愚笨”，但事实上却有事半功倍之效。