海外项目员工属地化管理探索
浅谈海外项目属地化管理
浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。
为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。
属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。
这四个方面相辅相成，密切联系。
以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。
一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。
由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。
在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。
完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。
要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。
通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。
另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。
二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。
海外大型工程项目的劳务属地化管理
海外大型工程项目的劳务属地化管理由中国建筑股份有限责任公司(以下简称中建)承建的布拉柴维尔体育中心工程(占地面积90万平方米，建筑面积约13.5万平方米，分3个主要单体工程、7个附属单体工程以及场区内绿化道路工程，其中主体育场建筑面积7.9万平方米)，总工期28个月，2013年4月动工至2015年8月底竣工。
期间高峰期的属地劳务用工量曾超过2000人，第三国劳务用工量(刚果金员工)超过500人，因此除完成中方人员管理工作外，属地劳务和刚果（金）劳务的管理成为项目部劳务管理工作的重心。
中建布拉柴维尔体育中心工程劳务的显著特点是“用工量大，各工种齐全”。
为合理控制劳务成本，充分挖掘刚果（布）劳动力市场潜力，项目部招聘了大量的属地普通劳务和技术工种，但由于刚果(布)本国用工市场发展滞后，一些有技术含量,尤其是特殊工种非常奇缺，严重影响了工程施工进度，因而，通过就近引进刚果（金）即第三国劳务作为辅助用工。
从以上情况我们可以看出，中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务工作涉及中方员工、当地劳务和第三国劳务等多方劳务管理，在西非地区国家用工管理工作中具有一定的代表性。
布拉柴维尔体育中心劳务管理存在的问题分析1、劳务管理岗位内容细分不详尽中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务管理的责任部门是项目综合管理部，劳务管理岗位是劳务管理的一个重要前提，需遵循“因事设岗”的原则。
清晰的策划体系是招聘、薪酬管理、劳动合同管理、退场等环节工作的必要前提，同时，也促进劳动力成本管控。
平时用工，一般是施工队、专业队或部门向项目综合管理部提供用工计划申请表，经相关部门审查后报项目生产经理批准，最后由项目劳务管理员按程序组织社会招聘。
从程序上看无大的问题。
但是，从劳务用工策划看，就会发现一张用人计划表就代替了劳务用工策划的作用，觉得有些过于粗放。
劳务用工策划体系应该是随工程进度不断调整的过程。
那么，应该建立完整的岗位策划体系，项目综合管理部门、工程管理部门以及现场施工单位要相互配合，摸清工程量以及具体的施工需求，才可以确定所需工种的种类以及相关岗位数量，如此便可建立一张清晰劳务用工策划体系图。
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究在全球化的时代背景下，越来越多的公司选择将业务拓展至海外市场。
然而，随之而来的挑战是如何在海外项目中进行人力资源的有效管理。
本文将以A公司为例，探讨其在海外项目中的人力资源属地化管理案例，从而总结出有效的管理经验。
A公司是一家全球性的跨国企业，拥有分布在世界各地的多个项目。
A公司在海外有多个分支机构，每个机构都有一支本地员工团队。
为了更好地管理海外项目，A公司采取了人力资源属地化管理的策略。
首先，A公司在每个海外分支机构建立了本地人力资源团队。
这支团队由当地专业人士组成，他们熟悉当地劳动法规和市场情况。
这样一来，A公司可以更好地了解本地员工的需求和特点，提供更加贴近当地的人力资源管理服务。
其次，A公司根据每个海外分支机构的特点和需求，制定了本地化的人力资源管理政策和流程。
比如，在人员招聘方面，A公司根据本地市场情况和法规制定了招聘政策，并通过当地渠道进行招聘。
在培训和发展方面，A公司结合当地文化和业务需求，为本地员工制定了培训计划，并提供相关的培训资源。
通过这样的人力资源管理策略，A公司能够更好地适应当地环境，提高员工的工作效率和满意度。
第三，A公司注重建立沟通和协作机制。
通过定期组织会议和培训，A公司促进不同分支机构之间的交流和共享经验，加强团队协作。
同时，A公司也建立了员工反馈和投诉机制，为员工提供了畅所欲言的渠道，及时解决问题，提升员工满意度。
最后，A公司积极关注本地劳动法规和社会责任。
A公司保证员工的合法权益，遵守当地法律法规，确保员工获得公平的待遇和福利。
同时，A公司也积极参与当地社会公益活动，履行企业社会责任，提升公司形象。
通过以上的人力资源属地化管理策略，A公司在海外项目中取得了良好的管理效果。
这种管理方式既可以满足当地员工的需求，也符合A公司的整体战略。
更重要的是，这种管理方式能够在全球范围内提高A公司的整体竞争力和持续发展能力。
综上所述，A公司在海外项目中采取了人力资源属地化管理的策略，通过建立本地团队、制定本地化政策、加强沟通和协作以及关注本地法规和社会责任，成功地管理了海外项目。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。
这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。
海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。
而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。
一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。
在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。
2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。
3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。
企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。
二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。
2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。
3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。
企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。
三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。
这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。
浅析海外工程项目员工属地化管理
浅析海外工程项目员工属地化管理发布时间：2021-10-14T01:59:18.216Z 来源：《建筑实践》2021年14期第5期作者：何寨[导读] 近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
何寨中国葛洲坝集团机电建设有限公司摘要：近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
本文以阿根廷NK/JC 水电站为例，对境外项目属地化用工问题进行分析，提出应对措施，以期为境外企业规避和管控风险提供借鉴。
关键词：海外项目；员工属地化；管理一、属地化管理的意义纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。
二、属地化管理的优势（一）降低成本员工属地化最直接的影响就是降低成本。
目前走出去的施工企业基本市场集中在亚非拉国家，这些地方大多经济欠发达，当地人工工资较中方员工低很多，具体可参考表1。
表1：中方员工和阿方员工对照表工种中方工资（RMB/月）阿方工资（RMB/月）备注小工10000 ~110007500~8000焊工12000 ~130008000~10000按取得的焊工证确定岗级司机11000 ~120008200~10000包括普通司机、货车司机和吊车司机电工11000~120008000~8500机械工11000~120007800~8500（二）降低人员流动影响目前受疫情影响，一方面很多人不愿意出国工作，另一方面办签证手续复杂，从申请到签证办下来的周期长达半年之久，这造成了现场人员紧缺的问题。
且一般新分大学生经过一年时间培训及现场锻炼才能承担起项目关键岗位的管理工作，同时这个时间段也是退场高峰期，受长时间离家的煎熬及单调的项目生活影响，他们不愿在施工现场坚持下去；中方一些高级管理人员也面临同样的问题：同样是拿年薪，他们更情愿呆在国内，对家人能有照应。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，跨国工程项目的数量不断增加，为各国的经济发展和技术交流贡献了力量。
海外工程人力资源的属地化管理却成为了一个亟待解决的问题。
从管理层面来看，尤其需要在管理工程人力资源的更好地理解和尊重当地的文化和法律环境，提升跨国工程项目的管理水平。
海外工程人力资源属地化管理的核心问题在于如何在不同国家和地区的法律、文化和社会背景下，实现工程项目的顺利开展。
管理人员应当深入了解和尊重当地的法律法规，从而确保工程项目的顺利进行。
尊重当地的文化和习俗，树立在当地的形象，有利于提升工程项目的执行效率和规范。
海外工程人力资源的属地化管理还需要更加注重员工的关怀和培训。
在未经培训的情况下，外派人员可能无法适应当地的环境和工作方式，从而影响到项目的实施效果。
在项目启动之前，应当提前为外派人员进行文化认知和项目技能培训，以提高员工的适应能力和工作效率。
建立有效的沟通机制也是海外工程人力资源管理的一个重要方面。
由于不同国家和地区的文化和语言差异，需要建立起一套高效的沟通渠道和机制，以确保项目执行过程中的信息能够及时准确地传达和反馈。
只有建立了良好的沟通机制，才能够更好地协调各方的工作，提高项目的执行效率。
海外工程人力资源属地化管理还需要更加注重本地人才的培养和使用。
在一些国家和地区，由于政策和法规的限制以及文化差异，外派人员可能无法胜任某些工作。
应当更加注重当地人才的培养和使用，通过本地人才的参与，可以更好地融入当地的社会环境和文化氛围，提高项目的执行效率。
也有利于促进当地人才的成长和发展，从而实现可持续发展的目标。
要实现海外工程人力资源的属地化管理，需要建立起一套完善的评估和激励机制。
通过对工程人员的工作表现和能力进行评估，以及提供相应的激励措施，能够更好地激发工程人员的工作积极性和创造力，从而提高项目的执行效果。
海外工程人力资源的属地化管理是一个复杂而又重要的问题，需要管理人员充分了解当地的法律、文化和社会环境，加强对员工的关怀和培训，建立有效的沟通机制，更加注重本地人才的培养和使用，以及建立完善的评估和激励机制。
海外项目员工属地化管理探索
海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制薪100期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资的加速和扩张，中资企业在海外建立的分支机构逐渐成为了跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
海外属地化人力资源管理，即指中资企业在海外分支机构中建立的人力资源管理体系，是这些企业在海外运营中所面临的一项重要挑战。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其面临的问题与挑战，并提出相应的解决之道。
1. 跨文化管理难题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，最大的挑战之一是跨文化管理。
不同国家、不同地区的文化背景、价值观念、行为习惯等差异，会给跨国企业的管理带来极大的挑战。
在人力资源管理方面，这种跨文化管理难题表现为员工的招聘、培训、员工关系及绩效评估等方面的差异，以及跨国企业本土化的难题。
中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，需要重视和加强跨文化管理能力。
2. 法律法规合规问题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，面临的另一个重要问题是对当地法律法规的合规问题。
不同国家、不同地区的劳动法、就业法规以及各种规章制度都存在较大的差异，因此中资企业在海外分支机构的人力资源管理中需要了解和遵守当地的法律法规，同时要合理规划和管理企业的员工关系，保障员工权益，防范法律风险。
3. 人才招聘与培训难题在海外分支机构的人力资源管理中，人才招聘与培训一直是中资企业面临的难题之一。
海外市场人才资源的获取和培养常常受到考验。
除了需要担忧当地市场的人才供应情况外，人才培训更是一个需要认真对待的问题。
不同文化背景的员工往往有着不同的职业素养和工作习惯，因此中资企业需要针对不同海外分支机构的员工特点定制不同的培训计划，提高员工的专业技能和管理能力。
中资企业在海外属地化人力资源管理中，可以通过加强跨文化管理能力来解决跨文化管理难题。
企业可以通过加强员工的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通能力和协作能力。
企业管理层也需要加强自身的跨文化管理能力，了解当地文化和市场环境，制定更加符合当地实际情况的人力资源管理策略和措施。
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海外项目员工属地化管
理探索
The manuscript was revised on the evening of 2021
海外项目员工属地化管理探索
摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。
关键词：海外项目；员工属地化
海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。
实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个
过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势
员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
（一）有利于降低项目人工成本。
在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。
相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美元左右，其工作满一年还不足一名中方人员的一张往返机
票；当地技工或专业技术人员月薪相比中方人员差距也较大。
所以，我们公司在委内瑞拉项目实施过程中，所有办公机车、普通机械操作手和一般施工人员均雇佣当地员工，既能降低人工成本，又推进了项目属地化的发展。
（二）弥补人员空缺，有利于项目管理。
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
三、海外员工属地化管理措施
（一）建立当地工程承包企业文化。
在实施属地化战略时，建立适合当地的工程承包企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能简单地把国内的企业文化和做法照搬到国外。
其企业文化是否合适，关系到项目部能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至关系到当地居民和市场对于该企业及其产品是否认同的重要问题。
适应当地文化，建立本企业的特色氛围是国际工程承包企业顺利实现属地化的重要一环。
（二）建设文明工地。
项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。
雇员一经录用，即发放印有公司酥竞凸ず诺陌踩帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
公司可以采取集中的
方式，也可以采取以班、组为单位的方式进行有针对性的培训，比如：钢筋班对工人进行钢筋安装培训、混凝土班对工人进行混凝土施工工艺培训、木工班对工人进行木工工具使用和模板加工工艺等方面培训，不仅可以使当地工人尽快掌握实际工作需要的技能，也可以使当地工人更好融入到中国文化与公司文化中。
（四）提倡平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
在海外项目员工属地化管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划的对当地员工开展技能培训。
加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。
项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小和当地员工的差异对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇，当地节日，劳保用品、处罚等方面同等对待，从而建立和谐稳定的雇佣关系。
四、总结
属地化管理是国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程管理方式的不断深入已成为工程企业在海外项目降本增效、提升核心竞争力的关键要素。
为顺应集团公司海外战略，在员工属地化管理方面，项目部应当注重建立当地特色的企业文化，建立健全管理规章制度，从而有效地降低项目的运营成本，开拓海外市场。
参考文献：
[1]李中秋、赵亚楠海外员工属地化管理探索及体会[J].山西建筑，2012（13）.
[2]韦冠科.水利企业国际化进程中的人才属地化管理研究[J].山西建筑，2013（08）.。