平衡计分卡操作流程的管理
平衡计分卡操作流程的管理
事故 最小 化
快速 响应
•服务差错 •满足需求
率
时间
0.1%
<24小时
净利润增长
增加客户
增加单位客 户收入
关系
形象
集成 化产 品
理财 顾问
一站式 服务
可信赖 品牌
增加高价值客户的 数量
提高单位客户收 入
客户管理
创新
交
渠
叉
道
理解细
销
转
分客户
售
换
•交叉销售 •渠道组合 •细分市场
比率
变化
份额
开发 新产 品
员工的建议
每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
平衡计分卡系统
平衡记分卡强调：财务和非财务衡量方法必 须融入组织所有级别员工的心中。 •将战略目标分解为有形的日常目标 •一线员工必须了解自己行动的财务后果 •中层干部必须了解长期财务成功的各种因素
1、模拟试运 行 2、正式切换 运行
前期 准备
2、描述、沟 3、分解战略， 4、平衡计分卡 通战略，开 设计《绩效 与绩效管理 发战略地图 考核表》 运作体系设计
5、实施 切换
1、前期 准备
描述、沟通 3、分解战略，4、平衡计分卡
战略，开发
设计《绩效 考核表》
与绩效管理 运作体系设计
战略地图
5、实施 切换
2、描述、沟 通战略，开发
战略地图
分解战略，4、平衡计分卡 设计《绩效与绩效管理
运作体系设计
考核表》
5、实施 切换
财务 客户 内部流程 学习
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡管理制度(试行)
花样年集团（中国）有限公司平衡计分卡（BSC）管理制度（试行）标题：平衡计分卡管理制度页数：16编号：花集战制[2014]001号初审：战略管理部直接上司颁布日期：2014年3 月1日批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。
术语释义1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。
2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。
3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。
4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。
5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。
6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。
7.部门：指各层级公司下属相关部门。
8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。
9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。
10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。
由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
第一章总则第一条目的为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC 的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
公司平衡计分卡的管理策略
公司平衡计分卡 的构建
公司平衡计分卡 的效果评估
平衡计分卡的基 本概念
公司平衡计分卡 的实施
公司平衡计分卡 的成功案例分析
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ估组织的绩效 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡计分卡强调平衡短期和长期目标，内部和外部利益相关者 平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力和可持续发展能力
评估方法的选择
财务指标：如利润、销售 额、成本等
客户指标：如客户满意度、 客户忠诚度等
内部流程指标：如生产效 率、质量控制等
学习与成长指标：如员工 培训、创新能力等
综合评估：结合以上指标 进行综合评估，以全面了 解公司平衡计分卡的效果
评估结果的分析与反馈
评估指标：财务、客户、内部流 程、学习与成长四个维度
设定权重：根据指标的重要性设定权重，确 保各指标的平衡
制定计划：根据指标和权重制定具体的实 施计划，如培训、改进流程、优化产品等
跟踪评估：定期跟踪评估平衡计分卡的实 施效果，并根据评估结果进行调整和优化
培训员工
培训目标：让员工 了解平衡计分卡的 重要性和实施方法
培训内容：包括平 衡计分卡的原理、 实施步骤、评估方 法等
集成化趋势：将平衡计分卡与其他管理工具相结合，提高管理效率
国际化趋势：平衡计分卡在全球范围内得到广泛应用，成为跨国公司管理 的重要工具
创新化趋势：平衡计分卡不断更新迭代，适应新的管理需求和市场变化
未来公司管理的新要求
注重可持续发展：关注环境保护、社会责任和长期价值 强化创新驱动：鼓励创新、提高研发投入、推动技术进步 加强风险管理：建立完善的风险管理体系，提高应对风险的能力 提高员工素质：加强员工培训，提高员工素质，增强企业竞争力
管理会计应用指引第603号——平衡计分卡
管理会计应用指引第603号——平衡计分卡第一章总则第一条平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
第二条平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用。
第三条平衡计分卡适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡的应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工。
第二章应用环境第四条企业应用平衡计分卡工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用环境的一般要求。
第五条企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略。
平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和管理战略目标，将战略目标转化为可操作的行动。
第六条平衡计分卡可能涉及到组织和流程变革，具有创新精神、变革精神的企业文化有助于成功实施平衡计分卡。
第七条企业应对组织结构和职能进行梳理，消除不同组织职能- 24 -间的壁垒，实现良好的组织协同，既包括企业内部各级单位（部门）之间的横向与纵向协同，也包括与投资者、客户、供应商等外部利益相关者之间的协同。
第八条企业应注重员工学习与成长能力的提升，以更好地实现平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程目标，使战略目标贯彻到每一名员工的日常工作中。
第九条平衡计分卡的实施是一项复杂的系统工程。
企业一般需要建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等组成的团队，为平衡计分卡的实施提供机制保障。
第十条企业应建立高效集成的信息系统，实现绩效管理与预算管理、财务管理、生产经营等系统的紧密结合，为平衡计分卡的实施提供信息支持。
第三章应用程序第十一条企业应用平衡计分卡工具方法，一般按照制定战略地图、制定以平衡计分卡为核心的绩效计划、制定激励计划、制定战略性行动方案、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。
第十二条企业首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
平衡计分卡与运营管理
平衡计分卡与运营管理引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效度量和管理系统，旨在帮助组织将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并监控实现这些目标的进程。
运营管理（Operations Management）是一个广泛的管理领域，涉及到组织如何设计、执行和改进其产品和服务的运作过程。
本文将探讨平衡计分卡与运营管理之间的关系，以及如何利用平衡计分卡来支持和改进运营管理。
平衡计分卡的基本概念平衡计分卡最初由卡普兰和诺顿于1992年提出，以补充传统财务指标对组织绩效的不足。
它包括四个关键维度，即财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有一系列衡量指标，用于评估和监控组织在该维度上的绩效表现。
•财务维度衡量组织的财务健康状况，如收入、利润、投资回报率等。
财务指标通常是最容易衡量和理解的。
•顾客维度衡量组织在市场上的表现，如满意度、忠诚度、市场份额等。
顾客指标对于评估组织的竞争力至关重要。
•内部流程维度衡量组织内部流程的质量和效率，如生产周期、产品质量、供应链流程等。
内部流程指标对于组织的运营管理至关重要。
•学习与成长维度衡量组织的能力和创新能力，如员工培训、新产品研发、知识管理等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要。
运营管理与平衡计分卡的关系运营管理涉及到多个方面，包括生产管理、质量管理、供应链管理、项目管理等。
平衡计分卡可以为这些方面提供衡量和监控的方法。
首先，平衡计分卡可以帮助运营管理团队确定和建立关键绩效指标。
通过对内部流程和学习与成长维度的分析，运营管理团队可以确定关键的运营指标，如生产效率、产品质量、员工培训水平等。
这些指标可以帮助团队了解组织的运营情况，并制定相应的改进措施。
其次，平衡计分卡可以帮助运营管理团队与其他部门进行有效的沟通和协作。
通过共享和讨论平衡计分卡的数据和指标，不同部门可以更好地了解彼此的目标和挑战，进而寻求合作和协调的机会，以实现整体绩效的提升。
平衡记分卡制度
平衡记分卡制度
第一章总则
第一条为了推动公司战略目标的实现，提高企业综合竞争力，根据《企业内部控制基本规范》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，以公司战略为导向，从四个维度设定绩效指标，确保公司全面发展。
第三条平衡记分卡（BSC）应遵循战略导向、系统思考、全员参与、持续改进的原则。
第二章维度与指标
第四条平衡记分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
第五条财务维度指标包括：净利润、营业收入、成本控制、投资回报率等。
第六条客户维度指标包括：客户满意度、市场份额、客户忠诚度、客户增长率等。
第七条内部流程维度指标包括：生产效率、产品质量、供应链管理、研发创新能力等。
第八条学习与成长维度指标包括：员工满意度、员工增长率、培训投入、企业文化建设等。
第三章实施与考核
第九条公司设立平衡记分卡管理委员会，负责平衡记分卡的制定、实施与考核。
第十条平衡记分卡管理委员会应在每年初制定新一年的平衡记分卡，并根据公司战略调整进行适时更新。
第十一条各部门、各层级应根据平衡记分卡指标，制定具体的实施计划，确保各项指标的达成。
第十二条平衡记分卡的考核周期为一年，年终进行总评，根据指标完成情况进行奖惩。
第四章培训与沟通
第十三条公司定期举办平衡记分卡培训，提高全体员工对该制度的认识和运用能力。
第十四条公司鼓励员工就平衡记分卡的实施与改进提出建议，持续优化管理机制。
第五章附则
第十五条本制度自发布之日起施行。
第十六条本制度的解释权归公司平衡记分卡管理委员会所有。
平衡计分卡的理解及运用
平衡计分卡的理解及运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估组织绩效的管理工具，它将组织的战略目标与绩效指标联系起来，从多个维度来衡量组织的绩效。
以下是对平衡计分卡的理解和运用的一些要点：1. 四个维度：平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都代表了组织成功的不同方面。
- 财务维度：关注组织的财务绩效，如收入增长、利润率、投资回报率等。
- 客户维度：关注客户的满意度、市场份额、客户保持率等。
- 内部流程维度：关注组织内部的业务流程和运营效率，如生产周期、产品质量、创新能力等。
- 学习与成长维度：关注组织的人力资源和能力发展，如员工培训、员工满意度、技术创新等。
2. 战略一致性：平衡计分卡的目标是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并在各个维度之间建立因果关系。
这有助于确保组织的各个部门和员工都朝着共同的战略目标努力。
3. 平衡多个方面：平衡计分卡强调在关注财务绩效的同时，也要关注客户满意度、内部流程和学习与成长等非财务方面。
这种平衡有助于避免组织过度关注短期财务结果而忽视长期可持续性。
4. 绩效衡量与管理：通过平衡计分卡，组织可以制定具体的绩效目标和指标，并定期进行评估和监控。
这有助于发现绩效差距、进行改进，并对战略实施进行调整。
5. 沟通与协同：平衡计分卡促进了组织内部的沟通和协同。
它使各个部门和员工能够理解自己的工作如何与组织的整体战略相联系，促进团队合作和跨部门合作。
在运用平衡计分卡时，组织需要明确战略目标、选择适当的绩效指标、建立有效的反馈机制，并确保高层领导的支持和参与。
平衡计分卡可以帮助组织实现全面的绩效管理，促进战略的实施和持续改进。
论述平衡计分卡的操作流程与应用的注意事项有哪些
论述平衡计分卡的操作流程与应用的注意事项有哪些平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织将战略目标与绩效衡量指标结合起来，从而实现战略目标的达成。
以下是平衡计分卡的操作流程及应用的注意事项：操作流程：1. 确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等四个维度。
2. 提取关键绩效指标：根据每个战略目标，提取出能够准确衡量该目标达成情况的关键绩效指标。
3. 设定目标值：为每个关键绩效指标设定具体的目标值，以便能够进行监测和评价。
4. 制定计划与执行：根据设定的目标值，制定实现这些目标的具体计划，并执行相应的措施。
5. 监测绩效：通过收集、记录和分析相关数据，监测绩效的实际情况。
6. 反馈和学习：根据绩效监测结果，及时进行反馈和调整，学习和改进现有的计划和执行过程。
注意事项：1. 联动战略目标和绩效指标：确保每个战略目标都能够与关键绩效指标直接关联，以便能够准确衡量目标的达成情况。
2. 设定合理的目标值：目标值应该具有挑战性，但也要考虑到实际的可达性，以免过高或过低的目标值对绩效评价产生负面影响。
3. 建立恰当的绩效指标体系：绩效指标应该能够全面地反映出战略目标的达成情况，需要具有客观性和可操作性。
4. 确定责任和管理措施：确保每个绩效指标都有相应的责任人，并制定相应的管理措施，以保证目标的实现。
5. 持续监测和反馈：要实时收集、记录和分析绩效数据，并及时向相关人员和团队反馈，以便能够及时调整和改进计划和执行过程。
6. 不断学习和改善：平衡计分卡应该被视为一个持续改进的工具，组织应该不断学习和改善自身的绩效管理体系，以适应不断变化的市场环境和战略目标。