平衡计分卡(上课用)

与战略相关程 直接、间接、无关 指标之间相关程度 关系密切、 所支持、互相冲突 有 简化程度 容易理解、 尚可把握、无法理解
量化程度
可操作性 容易上手、费时费力、 容易缺失
精确、大致、
无法量化
绩效指标价值的评估表
一份正式的绩效指标模板
请注意定量的思维定势：
Who？ What？
When？ Why？ 5W+2H
How？ How much？
Where？
绩效指标模板的解说
a.维度――4个维度之一； b.指标名、指标号――注意它的唯一性， 便于企业在不同部门查询统一指标。 c.责任人――他必须对结果负责； d.战略――具体而不空泛； e.目标――用指标来表述；
平衡记分卡指标数据模版
绩效指标模板的解说
f.描述――这个指标对战略的重要性，以及如何实现； g.滞后／前置指标――前置指标有可操作性， 滞后指标便于确认成果；
第三部分 导入BSC注意的问题
• 八、激励机制与平衡计分卡
• 九、运用BSC的前提与障碍 • 十、总结
一
问题的提出
• 预算的不科学，战略得不到有效执行 • 传统绩效考核存在的问题
绩效评估真的很重要吗？
请注意：种瓜得瓜，种豆得豆。 怎样评估企业绩效，企业就怎样管理， 员工就怎样工作。
“如果你不能评价，你就无法管理。”
h.报告频率――间隔时间长，效果有限；
i.计量单位――通常用百分比、个数、人民币； j. 指标的极性――数值高或低，哪个好？ 也可能是“双重极性”—— 数量趋向10万个是好的， 超过10万个产品，质量会出问题；
平衡记分卡指标数据模版
绩效指标模板的解说
员工维度
员工学习成长，根深叶茂， 强化其它纬度
平衡计分卡形成新的管理模式
――关注战略问题，少了文山会海
1.战略目标取代财务问题成为会议的主题；
2.经理们不必老开会，只需审查平衡计分卡； 3.没有价值的信息被淘汰，文件报表减少了； 4.日常工作——团队、授权、流程与沟通。
二 BSC的基本设计思想
建立4个维度的绩效指标体系
一个关键：开发前置指标与滞后指标的因果关系
无论谁提出一个滞后指标，主持人可以问：
“非常好，那么它的前置指标是什么？”
怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？
――7个关键步骤
七、在企业的内部网上建立一个聊天室， 让员工们自由评论有关平衡计分卡的问题， 促进信息交流，有利于突破难题
如何评估绩效指标的价值？ 5项评估标准：
可持续发展
=
战略定位
+
有效经营
这是一种竞争优势
平衡计分卡中的所有指标都来源于企业的战略目标
为什么是这4个维度？
――企业的果实是利润，树叶是顾客， 树干是业务流程，树根是员工。
财务维度
现金流、损益表、 生产能力（滞后指标）
顾客维度
出色服务、领先产品、 密切顾客关系（前置指标）
流程维度
企业流程再造、6σ、 丰田生产方式
无形资产
哪些无形资产在为企业创造价值？
客户关系管理 企业的品牌
员工的业务能力
企业文化
无形资产
专利技术
供应链
…………
平衡计分卡是谁发明的？
—— 平衡计分卡是在 1990 年由哈佛大学的卡普兰教授 ——平衡计分卡是在 1990 年由哈佛大学的卡普兰教授等人创造 等人创造的。 的。 什么是平衡计分卡？
顾客关系亲密
价廉、便利、有选择 余地和服务零缺陷会 使顾客一再光顾
客户关系管理远胜于 “一锤子买卖”，恋 爱是一时的，婚姻是
长久的
为什么因果关系非常重要？
―――不同维度之间的指标，有了因果关系， 才能达到一种平衡，故而称“平衡计分卡”。
顾客忠诚度增加了10％，而资本收益率却不增长， 你还会把资金花在忠诚度项目上吗？
――7个关键步骤
一、先根据企业的战略，在4个维度 中分别设定各自的绩效指标
二、协调这些维度之间各种指标的 关系，求同存异
怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？
――7个关键步骤
三、为了集思广益，采用“头脑风暴法”： 少批评、多建议，加强协调统一
四、如果分歧太大，采用“德尔菲神谕”：
――背靠背表决，减少人际关系干扰； ―的绩效指标体系
如下的一些常用财务绩效指标可供挑选：
建立4个维度的绩效指标体系
2、顾客维度：
为了提高顾客满意度和忠诚度，就会追求为顾客 增加价值。
企业的市场定位――我的核心顾客群体是 哪些人？
企业的服务价值观――这些顾客有哪些特 殊需求？
建立4个维度的绩效指标体系
顾客纬度的绩效指标：
平衡计分卡在“平衡”什么 ？
财务与非财务绩效指标之间的平衡
――克服财务指标的局限性 企业内外各种要素之间的平衡
――外部要素是股东和顾客， ——内部要素是员工和流程 前置指标与滞后绩效之间的平衡
――滞后指标效果明显，便于确认；
――前置指标便于操作，实用性强。
三、平衡记分卡的设计步骤
怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？
如何制定企业的绩效指标？
――紧扣战略，改进原来的绩效指标。
为了改进，CEO应该扪心自问：
“你目前使用哪些指标来判断企业的成功？” “你认为最有用的指标是什么，为什么？” “你认为企业还缺哪些指标，为什么？”
“我们用哪些指标才能完成企业的战略目
标？”
平衡计分卡为企业解决什么问题？
战略如何去实施
怎样评估绩效
决策能力＋执行能力＝
绩效评估——平衡记分卡
Balanced Scorecard
第一部分
• 一、问题的提出
介
绍
• 二、BSC的基本设计思想 • 三、BSC绩效指标的设计步骤 • 四、BSC绩效考核设计应注意的问题
第二部分 设 计
• 五、企业BSC的设计：一个具体案例
• 六、部门BSC的设计 • 七、个人BSC的设计
平衡计分卡必须证实预算的价值， 与战略目标的关系。
财富1000强的大企业中，50％以上都 开发了平衡计分卡系统。
一张平衡计分卡， 可以对员工们进行 有效的绩效管理。
传统的企业绩效评价有什么弱点？
——财务报表只讲有形资产。
——平衡计分卡注重开发企业的无形资产。
现代管理观念认为： 企业的整体价值中，75％ 来自于各种无形资产。 平衡 记分卡 真实效益
——平衡计分卡把企业的战略目标转化为 4个维度的绩效指标。
它着眼于企业的执行力。
平衡计分卡是谁发明的？
—— 平衡计分卡是在 1990 年由哈佛大学的卡普兰教授 ——平衡计分卡是在 1990 年由哈佛大学的卡普兰教授等人创造 等人创造的。 的。 什么是平衡计分卡？
——它通过财务纬度、顾客纬度、流程纬度 和员工纬度综合评价企业的绩效
产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、 资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方 案、用于新产品研发的方案、用于提高销
售人员质量的方案、公关方案等
这类标准在评价时可能需要运用主观 的判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、 员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等
美国汽车零部件采 购占总成本的45％
降低1％的采购成本， 对整个汽车行业带来 6000亿美元的利润。
在流程维度上，供应链注重降低成本
在后工业时代，供应商无疑成了竞争成败的关键
建立4个维度的绩效指标体系
前置指标
出色经营 领先产品
品牌意识、性能超前 和包装更新的产品会 吸引顾客； 许多新产品和服务项 目起源于顾客而不是 生产商
5、各项指标间的关系
指 标
革新与学习方面
方
法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
销售收入增长
因果关系如何匹配？
1.各项财务指标是否满足股东的需求? 2.顾客指标的定位能否完成 财务指标?
3.业务流程改进 有助于实现顾客 与财务指标?
5.前置指标与滞后 指标是否匹配?
6.各项指标有没有短期、 中期和长期的时间概念?
建立4个维度的绩效指标体系
3、流程维度
流程，指的是企业的内部业务流程。
企业擅长于哪些业务流程？
企业必须增强哪些业务流程？ 如何协调各种内部业务流程？
建立4个维度的绩效指标体系
供应链流程评价指标：
建立4个维度的绩效指标体系
4、员工维度
－－员工的学习成长，增强他们的业务能力。 企业应该投资于培训员工 市场在发展变化，员工的业务技能会折旧，竞争对手在成长。 在一个知识经济的时代，员工是可以增值的资产，而不 仅仅是生产成本。 增强团队意识，加强互相沟通。 发挥员工潜力，熟悉新的流程。
4、内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必 须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标 的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、 顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的 力量、职业安全、对市场的反应速度等。
――彼得 ·德鲁克
“不是所有量化的东西都有价值，不 是所有有价值的东西都可以被量化。” ――爱因斯坦
10个企业中，有9个不能 有效地执行它们的战略。
CEO的失败，70％是因为执行不力， 而不是因为战略失误。
大多数企业中，企业的预算不是为战略服务， 而为短期财务目标工作。
只有10%的企 业实施他们的 战略
怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？
――7个关键步骤 五、每一个维度只有3个以下的具体目标，
——具体目标最好不要超过10个
每个目标一般需要两个绩效指标， ——它的绩效指标不会超过20个