平衡计分卡-案例及点评
内部流程角度 平衡计分卡案例
内部流程角度平衡计分卡案例一、内部流程角度平衡计分卡的理解。
1.1 首先呢，内部流程角度在平衡计分卡里头那可是相当关键的一部分。
这就好比是一个机器的内部运转机制，虽然顾客看不到，但是它直接影响着最终的产出。
打个比方，如果把企业比作一辆汽车，内部流程就是汽车的发动机、传动系统这些内部构造。
这发动机要是老出故障，汽车就跑不快、跑不远，企业也一样，内部流程不畅，产品和服务就好不到哪儿去。
1.2 它关注的是企业内部的运营效率、创新能力还有质量管控等方面。
比如说生产型企业，内部流程就涉及原材料的采购、生产线上的加工制造、产品的质量检测等一系列环节。
这每一个环节都像是链子上的一环，环环相扣，哪一环松了或者断了，那整个链子就没法好好发挥作用了。
二、案例分析。
2.1 咱就说有这么一家餐饮企业。
从内部流程角度看平衡计分卡的运用。
它的采购流程就很有讲究。
以前呢，采购比较随意，哪家便宜买哪家，结果菜品质量参差不齐。
后来啊，按照平衡计分卡的理念，重新梳理了采购流程。
现在他们专门找那些口碑好、质量稳定的供应商合作，还建立了严格的食材检验标准。
这就像是给食材上了一道保险，从源头上保证了菜品的质量。
2.2 还有厨房的制作流程。
以前出餐速度慢得像蜗牛爬，顾客等得不耐烦。
现在通过优化内部流程，合理安排厨师的工作岗位和流程，就像给厨房的运作安装了一个加速器。
出餐速度快了，顾客满意度自然就上去了。
这就好比打仗的时候，后勤保障做好了，前线才能打胜仗。
2.3 在服务流程方面，以前服务员总是手忙脚乱，顾客的需求得不到及时响应。
现在企业对服务流程进行了详细的规范，从顾客进门的迎接、点菜的引导、上菜的顺序到顾客离开的送别，每一步都有明确的要求。
服务员按照这个流程来，就像演员按照剧本表演一样，有条不紊。
顾客感觉自己受到了重视，回头客也就越来越多了。
三、内部流程角度平衡计分卡的重要性。
3.1 从这个餐饮企业的案例能看出来，内部流程角度的平衡计分卡就像一把尺子，能衡量企业内部运营的各个环节。
案例分析绩效管理：生产型公司平衡计分卡
生产型公司平衡计分卡背景一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。
高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。
总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。
他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。
他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。
公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。
部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。
这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。
他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。
通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。
业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。
工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。
基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。
最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
分析这个案例中有几个关键的成功要素：1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。
这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
2. 目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。
3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。
这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。
平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
万科-平衡计分卡-经典案例
万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析
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平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
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瓶装水事业部平衡计分卡
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技术部平衡计分卡
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公司平衡计分卡应用失败原因分析
• 执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使 用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回 顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方 面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡 计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核 体系。主要原因分析如下：
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(1)外部客观条件分析
• 2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常 动荡，呈现以下特点：
• 一、整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。
• 二、终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。
• 三、新企业大量进入。
• 在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化 的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗 透与终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下， 制定的25%远高于市场增长率的目标很是冒险。
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
>与高层领导探讨
>分析现有的绩效管 因素／驱动要素
审阅所有
应用平衡计分卡实例
应用平衡计分卡实例一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
2、结果与过程并重这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅看结果。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
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平衡计分卡－案例及点评
Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。
他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。
同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。
人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。
比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。
再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？
Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。
S
回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。
结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。
而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。
最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：BSC“失衡”了吗？〗
“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。
所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。
如果离开了这个基础，盲目实施BSC当然不可能成功。
”唐山建龙实业有限公司人力资源总监王晓冰针对这个案例解释说。
具有着多年国外工作经历的王晓冰曾就中国企业如何实施BSC与其发明人罗伯特·卡普兰教授进行过沟通，对平衡计分卡可谓认识、理解颇深。
他认为：平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。
只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。
“试想，如果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？这样的球队又怎么能赢？”王晓冰戏言。
“中国有许多企业总梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，而事实上制度管理是企业永远也不可逾越的。
”王晓冰斩钉截铁。
唐山建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施BSC项目的。
这家座落在偏僻的河北小城遵化的钢铁企业，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于管理，而实施平衡计分卡功不可没。
〖BSC有固定模式吗？〗
中国企业如何实施BSC？王晓冰认为，绝对没有固定的模板，让企业拿过来就可以套用。
不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法肯定不同。
王晓冰认为没有什么工作是不可量化的。
比如：客户指标，在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，即：假定一个客户去年的钢材总购买量是1万吨，其中50%是在建龙购买的，另50%是在其它钢厂购买的，那么再
假如他今年钢材总购买量仍是1万吨，如果在建龙购买的比例上升了则意味着关系有所改善，反之则为下降；如果是考核客户满意度是否提高，具体衡量的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。
至于二级单位的营销人员是否去拜访客户，拜访效果如何等细节，总部根本不需过问。
对于员工学习与发展指标，王晓冰认为：假定一个企业未来3年的发展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必须有20%的员工要达到高级技师水平。
那么，再根据这个总目标向二级单位及部门分解，量化指标就清晰可见了。
同样，财务指标也是如此。
比如：给人力资源部制定的财务指标是3年内全员劳动生产率提高2个百分点，人力资源成本下降3个百分点，那么人力资源部就会向二级单位分解。
而二级单位如若完成上述指标就必须取得人力资源部的支持，人力资源部如要完成总目标也同样需要二级单位的配合，这样，双方在如何定员、如何制定合理的薪酬激励、员工培训率是多少、合格率是多少等就会制定相应的政策和机制。
“对于总部来说，实施BSC的关键是根据战略目标要求，设定并分解指标，然后考核其结果，最终将结果与薪酬挂钩。
”王晓冰如是说。
〖BSC宜粗不宜细？〗
王晓冰认为，实施BSC一定要遵循以下几项原则：
一是宜粗不宜细。
平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。
二是不拘于形式。
比如：一个二级单位，一二月份可能是它的生产淡季，那么这时它可能会在这个时期集中精力抓员工的培训与发展，也可能在这两个月就完成了全年的培训指标，而二三季度它可能会全力以赴抓销售。
平衡计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标都是均衡的，它四项指标的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定权重的。
三是不在小节上纠缠。
在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。
王晓冰强调：平衡计分卡是一个针对组织的年度目标考核体系，它关注的是企业内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标。
因此，实施过程中至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发现问题、解决问题，以确保年度目标达成。
对于个人考核，王晓冰认为：员工的日常考核还是应严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。
KPI考核与BSC应该是相互补充、相互促进的共同体，因为KPI是维系日常工作运行的，而BSC的目的则是保证年度目标的达成。
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