管理学第9章 人力资源管理

工作标准法、
业绩表评估法、
排列评估法、 平行对比评估法
现代绩效评价方法：
目标管理法
360度评价
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王珐鉴才
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别 人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始， 都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他 们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？” 王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国效 劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面 我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认 为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比 不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军， 又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比 不上李靖。 23
②在职培训：工作轮换和实习；
各种培训班； ③离职培训：项目培训； 非学历进修、出国进修； 攻读学位；
岗位实践培训；
参观学习、调研等。
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2. 依据培训目标和内容的不同可分为： ①专业知识与技能培训；
②职务轮换培训；
③提升培训；
④设置助理职务培训；
⑤设置临时职务培训：
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三、管理人员的培训方法： ①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。
龙永图选秘书(续)
当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大， 有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。 每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到 他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧 咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天 听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等， 而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”， 或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永 图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论 怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚 才那个说法不太对。
王珐鉴才(续)
向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命
令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，
在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难
题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于
批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜 乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之 长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王 珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确
第九章
人力资源管理
人力资源计划
员工的招聘
人员的培训
绩效评估 职业计划与发展
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引子
陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责 四海公司的咨询项目，这天，他让四海的中高层领导 从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主 要问题。 研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多 了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会， 我感到很困惑。” 营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个 大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不 公正待遇，我该怎么办呢？” 生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满： “你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机 会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人 怎么提升自己？”
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龙永图选秘书(续)
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感， 人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家， 他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气 非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声 音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分 外重要了。
世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊 涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永 图很快把他送走了。
赵健说:“我们这么做就是要让员工知道，只有好好 工作才会有培训的机会，这样做不对么？”
梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求， 那些技术差一点的员工根本没有积极性。” 听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前四海 公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而且这 个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满 足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开 展会遇到阻碍。看来对公司人力资源管理进行一个大 的变革势在必行了。
四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②初选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。
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五、员工的解聘
方案 解雇 临时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作周 几种主要解聘方案 说明
永久性、非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳 动力供求不平衡 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份 做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位
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提前退休
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第三节
员工的培训
一、人员培训的目标 培训是指组织通过对员工有计划、有 针对性的教育和训练，使其能够改进目 前知识和能力的一项连续而有效的工作。
①补充知识； ②发展能力； ③转变观念； ④交流信息
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二、 人员培训的方法
1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法： ①新来员工的培训：职前引导；
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二、 绩效评估的程序与方法
1.评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；（人事部门，专业人员，
上、下、左、右）
c. 评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
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2.评估方法：
传统的评价方法：
个人自我评价法、
小组评议法、
• 彼德现象 • 产生原因 • 解决方法
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第四节
绩效评估
一、 绩效评估的定义和作用
1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业
绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
2.作用
a.为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持
c.为员工提供了一面有益的“镜子”
d.为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据
职前引导
培训员工
职业生涯 发展
留用杰出 人才
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1.人力资源计划的过程 a.评估现有的人力资源状况； b.评估未来的人力资源状况； c.制定一套相适应的人力资源计划； 对计划进行跟踪、监督和调整，以
正确引导当前和未来的人才需求；
与其它计划相衔接。
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三、 人力资源计划编制的原则
1. 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进 企业的长期发展 2. 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要 能为员工的长期发展提供机会 3. 实现人事的动态平衡
的。
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点评：从王珐的评论可以看出唐太宗的团队 中，每个人各有所长；但更重要的是唐太 宗能将这些人依其专长运用到最适当的职 位，使其能够发挥自己所长，进而让整个 国家繁荣强盛。
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龙永图选秘书
中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世 谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时， 全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人 眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少， 做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书， 处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不 会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到 他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排， 他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却 说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙 永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困 难的时候选他当秘书的。 26
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第二节
管理人员的选聘
一、 管理人员需要量的确定
----组织现有的规模、机构和岗位 -----管理人员的流动率 ------组织发展的需要
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二、管理人员选聘的标准 – 管理的欲望 – 良好的品质 – 创新的精神 – 决策的能力 – 沟通的技能
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三、管理人员的来源
1.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从 组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： ①具有“外来优势”； ②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张 关系； ③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气
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点评： 这里，可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。 因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的 历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间， 他可能就不适合了。 诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常 清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候 该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点， 是常人所无法望其项背的。
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局限性： ①外聘者对组织缺乏深入了解； ②组织对外聘者缺乏深入了解；
③外聘行为对组织已有员工积极性
造成打击。
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2.内部提升：
是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。 优点：①有利于调动员工的工作积极性； ②有利于吸引外部人才； ③有利于保证选聘工作的正确性； ④有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象 的发生； ②可能会引起同事之间的矛盾。 12
第一节
人力资源计划
一、 人力资源计划的任务
1.系统评价组织中人力资源的需求量
包括：需求总量、需求分布、需求结构和
需求变化规律
2.选配合适的人员
用科学的人力资源方法对组织的人员特别
是管理人员进行选配3.制定与实施人Fra bibliotek培训计划4
二、 人力资源计划的过程
编制人力 资源计划 确认有能 力的人才
招聘员工
选用员工