第八章战略管理
战略管理第八章 战略实施
2. 战略实施与领导
如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多元化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多元化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。
几个关键相关变量
战略实施与组织结构 战略实施与领导 战略实施与公司文化
1. 战略实施与组织结构
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从 于组织的战略：
单一业务和主导业务的公司，应当按照职 能式的结构来组织； 相关产品或服务多元化的公司，应组织成 事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组织成控 股公司的结构。
第九章 评估与控制
1 确定 评价 内容
2 建立 评价 标准
3 衡量 实际 业绩
业绩与标准 相符？
5 采取 校正 行动
不采取校正行动
structure strategy
Shared Values
system
skill staff
style
例如：新的组织战略要求创新和更好的产品 开发，那么“人事”应该确保雇佣和奖励 具备适当技术的人员。“系统”应该确保 监控措施可以有效追踪产品开发。“结构” 则必须使产品开发部可以收到他们需要的 信息，同时赋予他们需要的决策权。
(完整版)第八章-媒介战略管理
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
《战略管理教程》第八章
第八章战略控制与评价一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：1、战略控制的必要性2、战略控制的特征3、战略控制的原则4、战略控制与评价的过程5、战略控制与评价的方法6、战略调整的方法7、战略调整的必要性8、战略调整的过程本章难点：1、战略控制的含义2、战略控制的原则3、战略控制与评价的过程4、战略控制与评价的方法5、战略调整的过程与方法第一节战略控制的特征与原则一、战略控制的含义与必要性1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：1、避免型控制2、跟踪型控制3、开关型控制4、后馈型控制（二）作业控制1、财务控制2、生产控制3、销售规模控制4．质量控制5、成本控制（三）战略控制与作业控制的区别1、执行主体不同2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；3、控制目标不同4、控制目的不同三、战略控制的特征1、渐进性2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
第8章-战略管理PPT课件
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一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
8.第八章：媒介战略管理
资源基础观点具有三个理论假设： a.经理人是理性的 b.资源异质性是存在的 c.资源不可流动性是存在的
有价值 稀缺性 非替代性 无法模拟性
如果一个企业拥有稀缺的、能够创造 价值的资源，并且这些资源既不能够 被其竞争对手所模仿，也不能被其他 资源所代替，企业在产业内就占据了 垄断地位。
四、战略管理理论在媒介管理中的应用
性。
媒介产品具有特殊性，必须兼顾经济效益和社会效益，借鉴应做到“有 所用，有所不用”。
五、媒介战略管理特征（补）
全局性：首
要特征，根 据总体发展
纲领性：基
本行动方针， 措施，步骤都 是概括性
抗争性：针对
来自环境、竞 争对手的冲击
长远性：着
眼于未来，全 盘筹划
权威性：战
略坚决执行
相对稳定性:
长期目标，具 有指导性
定义：通过全面考虑企业所处的市场环境，以及环境中所蕴含的机会 与存在的威胁，通过有效利用公司的资源、技能与技术，来达到公司 发展使命和目标的那些决策和活动。
过程：战略的确定和实施环节。 内容：战略的具体规划。
二、战略管理研究方法
说明性战略管理研究法：明确地表述战略，战略实施按照预定好的计划 有序进行。
（6）学习学派：不断学习的过程 （7）权利学派：利益团队讨价还价的过程 （8）文化学派：企业文化下的集体决策 （9）环境学派：对外部环境的被动反应 （10）整合学派：战略用于企业转化
三、战略管理理论沿革
1、早期发展时期 以案例分析主义为主的描述性研究，提出更具一般性的结论，但未形
成系统的理论体系。
Contents
第一节 战略与战略管理
02
一、战略与战略管理
战略（strategy）
51管理学第八章战略管理PPT课件
愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
20
华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
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10
海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的 人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
11
战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团 之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
8
2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题： 一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？ 二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
6
问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成 功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
7
问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己 的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们 走。
第八章 财务战略管理 《高级财务管理》 PPT课件
8.2 财务战略规划
1）财务战略规划程序
8.2 财务战略规划
2）财务战略规划方法 –（1）SWOT矩阵分析法 –（2）生命周期矩阵分析法
8.2 财务战略规划
–（3）波士顿矩阵分析法
8.3 财务战略控制
1）财务战略控制的内涵 2）财务战略控制程序 3）财务战略控制方法
8.1 财务战略概述
1）财务战略的内涵 –我们认为财务战略是为实现公司目标和战略目 标，提高财务活动效率，控制财务风险，在分 析企业外部和内部环境因素对财务活动影响的 基础上，对企业发展具有全局性、长期性和根 本性影响的财务活动进行规划和控制的过程。
8.1 财务战略概述
8.1 财务战略概述
2）财务战略的意义 –制定与实施财务战略的重要作用在于：
• 第一，明确投资方向，优化资金配置。 • 第二，谋划资金，支持公司战略的实施。 • 第三，改善财务现状，适应环境变化。 • 第四，发挥财务功能，确立财务优势。
8.1 财务战略概述
3）财务战略管理过程
8.1 财务战略概述
4）财务战略的内容 –（1）筹资战略 –（2）投资战略 –（3）分配战略
5）财务战略的类型
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第八章战略管理第八章战略管理Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022第八章战略管理□课程提要□选择题□判断题□配对题□问答题□《管理学》（第七版）章后思考题解答》学习要点战略管理的重要性·解释为什么战略管理很重要。
·讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。
战略管理过程·列出战略管理过程的八个步骤。
·描述当管理者分析内外部环境时要做什么。
·解释资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。
组织战略的类型·解释三种增长战略。
·讨论BCG矩阵及其使用方法。
·定义SBUS和事业层战略。
·描述竞争优势在事业层战咯中的作用。
·解释波特 (MichaelPorler)的五种竞争力量模型。
·描述三种竞争性战略。
□课程提要1.战略管理的重要性A.举例说明战略管理的价值B.什么是战略管理1.管理者的一项重要任务。
2.包括几乎所有的基本管理职能。
C.什么战略管理很重要1.对组织运行好坏有重要影响。
2.组织面临变化的条件。
3.组织由许多需要协调的单位组成。
4.管理者在作众多决策时都涉及战略管理。
5.战略管理已进人到其他非营利性机构。
D.学习回顾1.解释为什么战略管理很重要。
2.讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。
E.关键术语1.战略管理一-一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
II 战略管理过程A.战略管理过程是一个包含八个步骤的过程，其中包括战咯计划、实施和评估B.步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略1.每一个组织都需要使命。
2.使命陈述的重要性。
3.目标提供了可度量的绩效标准。
c.步骤2：分析环境D.步骤3：识别机会和威胁E.步骤4:分析组织的资源和能力F.步骤5:识别优势和劣势G.步骤6:构造战咯H.步骤7：实施战略1.步骤8:评估结果J.学习回顾·列出战略管理过程的八个步骤。
·描述在分析内外部环境时，管理者该做什么。
·解释资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。
K.关键术语1.战略管理过程一一一个包含八个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。
2.机会一一外部环境因素的积极趋势。
3.威胁一一外部环境因素的负面趋势。
4.优势一一组织擅长的活动或者专有的资源。
5.劣势一一组织不擅长的活动或者非专有的资源。
6.核心能力一一组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。
7.WOT分析一一-对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。
皿组织战略的类型A.组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略B.公司层战略1.三项主要的公司层战略:稳定性、增长、紧缩。
2.增长战略——寻求扩大组织的经营规模。
a.集中方式——提高企业的销售额、扩大产能。
b.纵向一体化方式。
(a)后向一体化——输人控制。
(b)前向一体化——输出控制。
c.横向一体化——与同一行业的其他组织合并。
d.多元化。
(a)相关多元化——通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。
(b)非相关多元化——通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。
3.稳定性战略——特征为基本不进行重大的变革。
a.稳定性战略的例子。
b.追求稳定性战略的理由。
4.紧缩战略——处理组织劣势，这种劣势导致绩效下降。
a.紧缩战略一一解决不是很严重的绩效问题的短期战略。
5.公司业务组合分析。
a.BCG矩阵。
b.由波士顿咨询集团 (助StonConsultingGroup)开发。
c.一项业务落在下述四个象限之一。
(a)现金牛。
(b)明星。
(c)问号。
(d)瘦狗。
c.事业层战略1.寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。
2.竞争优势的作用竞争优势使组织别具一格，具有与众不同的特色。
3.质量管理是一种竞争优势。
4.持续的竞争优势。
5.竞争战略。
a."迈克尔·波特的竞争战略框架。
b.五种左右竞争规则的竞争力量。
c.战略选择。
(a)成本领先战略。
(b)差异化战略。
(c)聚焦战略。
(d)"徘徊其间"。
D.职能层战略1.职能层战略支持事业层战略。
E.学习回顾·解释三项增长战略。
·讨论BCG矩阵及其使用方法。
·定义SBUS和事业层战略。
·描述竞争优势在事业层战略中的作用。
·解释波特的五竞争力量模型。
·描述三种竞争性战略。
F.关键术语1.公司层战略——寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业的组织战略。
2.增长战略——公司层的战略，它寻求扩大组织的经营规模。
3.相关多元化——公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。
4.非相关多元化一一公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。
5.稳定性战略一一一种公司层战略，其特征为基本不进行重大的变革。
6.紧缩战略——一种短期运用的公司层战略，它用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效下降。
7.BCG矩阵——在市场份额和战略事业单位增长率的基础上建立资源分配决策的战略管理工具。
8.事业层战略——寻求决定组织应该如何在每项事业上展开竞争的组织战略。
9.战略事业单位——有多种不同的业务，每一种业务又相互独立，并有自己的战略的组织。
10.竞争优势——使组织别具一格，并有与众不同的特色。
11.成本领先战略——组织选择成为产业最低成本生产者的事业层战略。
12.差异化战略---一寻求提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同的事业层战略。
13.聚焦战略——在狭窄的市场区隔上寻求成本优势或者差异化优势的事业层战略。
14.徘徊其间一一组织不能开发成本或差异化优势的状况。
15.职能层战略——寻求决定如何支持事业层战略的组织战略。
□选择题关于战略管理，( )不正确。
a.战略管理是管理者的一项重要任务，包括基本的管理职能b.管理者的许多决策都涉及战略管理c.战略管理对营利性组织很重要，但对非营利组织和政府机构不是很重要d.战略管理与较高的绩效管理相联系2.( )是一个有八个步骤的过程，包括战略计划、实施和评估。
a.战略管理过程b.SWOT分析c.BCG矩阵d.成本一产量一利润分析3.使命陈述包括以下几个要素，除了( )。
a.产品和服务b.市场c.对雇员的关注d.对竞争对手的关注4.（ )是外部环境中的积极趋势。
a.机会b.威胁c.劣势d.SBUS5.心能力是在战略管理过程的 ( )步骤中决定的。
a.实施战略b.分析环境c.分析组织的资源和能力d.构造战略6. ( )是组织的主要价值创造技能，决定了组织的竞争武器。
a.使命陈述b.核心竞争力c.现金牛d.竞争性战略7.分析组织优势和劣势时，公司通常会忽视 ( )。
a.管理对公司优势的影响b.雇员在建立公司优势中的作用c.由弱的上层管理产生的负面影响和劣势d.组织文化及其影响8.SWOT分析中，组织机会在 ( )的接合点出现。
a.克服环境威胁和对雇员的授权b.组织使命和职能战略的选择c.组织资源/能力和环境中的机会d.公司管理和使命的选择9.在进行个人SWOT分析时，最初应该 ( ).a.识别职业生涯的机会b.评估个人的长处和短处c.描绘未来五年职业生涯的行动计划d.明确就业市场存在的潜在威胁10.三项主要的公司战略是:增长战略、稳定性战略和 ( )。
a.低成本战略b.紧缩战略c.市场领导战略d.利润最大化11.通过合并较小的公司以扩大组织的经营规模的企业采用的是公司层战略中的 ( )。
a.增长战略b.稳定性战略c.紧缩战略d.结合战略12.在兼并不同行业的其他公司时，企业采用的是 ( )。
a.非相关多元化的增长战略b.差异化战略c.通过兼并实现的稳定性战略d.合并核心能力战略13.（）战略是公司层战略，其特征为基本不进行重大变革。
a.增长b.紧缩c.相关多元化d.稳定性L4. （）战略是短期运用的公司层战略，它用于处理组织劣势，这种劣势导致绩效的下降。
a.增长b.稳定性c.紧缩d.合并15.在BCG矩阵中，( 业务提供较高的增长率和较高的市场份额。
a.现金牛b.问号c.明星d.瘦狗16.在BCG矩阵中，( ）业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
a.现金牛b.明星c.问号d.瘦狗17.事业层战略致力于回答 ( )。
a.我们如何支持选择的战略b.我们应该涉足哪些行业c.在各自的行业中我们应该如何竞争d.我们处在哪个行业18.在BCG矩阵中，( )业务能产生大量的现金以便能投资于其他的产品。
a.现金牛b.问号c.明星d.瘦狗19.（）使组织别具一格，具有与众不同的特色。
a.战略计划b.垄断优势c.第一行动者优势d.竞争优势20.竞争战略的概念源于 ( )的着作。
a.迈尔斯.斯诺（Miles SnOw)b.玛丽.帕克.福利特 (MaryParkerFollett)c.切斯特.巴纳德 (CheSterBarnard)d.迈克尔.波特21.为了维持 ( )战略，公司需要持续的资本投资，强化对劳动力的监督，对工作技能精益求精。
a.成本领先战略b.差异化战略c.前景战略d.聚焦战略22.职能层的战略 ( )。
a.计划融合三个生产领域的运作b.强调将年龄在25－35岁的消费者作为目标客户c.选择两个主要的生产领域作为经营的关键d.支持事业层战略23. （ )涉及成本优势和差异化优势。
a.聚焦战略b.成本领先战略c.市场漏洞d.徘徊其间24.事实表明，在政府干预较弱或其他特殊的环境下，行业的竞争压力必然会促使形成由( )家公司主导整个市场的局面。
a.5b.4C. 3 d.2□判断题l.T F 战略管理是管理者进行决策的一部分。
2.T F 战略管理过程和战略计划是同义词。
3.T F 战略管理过程的第一步包括确认组织当前的使命、目标和战略。
4.T F 组织文化对战略计划的影响不大。
5.T F 在外部环境中劣势就是负面趋势。
6.T F 个人SWOT分析包括评估个人优势和劣势以及描述末来五年的职业目标。
7.T F 公司层的战略致力于回答的问题是:我们如何在各自的行业内竞争?8.T F 增长战略致力于降低组织的经营水平。
9.T F 公司可以通过相关和非相关的多元化实施增长战略。
1O.T F 致力于缩小公司经营的规模和多元化的公司层战略是稳定性战略。
ll.T F BCG矩阵是一种战略工具，它基于公司市场份额和预期增长率指导资源分配决策。
12.T F 产品在BCG矩阵中的位置由公司市场份额和市场的预期增长率决定。
13.T F 根据B@YG矩阵，现金牛业务有较低的市场份额，但有较高的市场预期增长率。
14.T F 现金牛业务是组织不同业务中的一种，这些业务相互依赖而又会形成自己的战略。
15.T F 组织产品和服务的质量和可靠性的不断增强会产生难以比拟的竞争优势。