管理学周三多第三版第三篇组织
管理学(第三版)周三多[高级课件]
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——路易斯等人（1998）
➢ 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职 能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和 利用各种资源（信息、原材料、货币和人员） 来制订并实现目标的活动
——普伦基特和阿特纳（1997）
严选内容
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
企业组织创新
（严第选1内8章容）
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与 技能
中外管理思 想
管理理论的 形成与发展
思考题
管理的定义
国外学者定义：
➢ 通过其他人来完成工作的艺术
——福莱特（1942）
➢ 管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他 人来有效完成工作的过程
——罗宾斯和库尔塔（1996）
本质： 合理分配和协调 各种资源的过程
严选内容
对象： 一切可以调用 的资源
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
思考题
管理的职能
计划、组织、指挥、协调和控制
——法约尔（1916）
计划、组织、人员配备、指导和控制
——孔茨和奥唐内尔（1955）
计划、组织、领导和控制
思考题
梅奥及其领导的霍桑试验
➢工人是社会人，而不是经济人 ➢企业中存在着非正式组织 ➢生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周
围人的关系
行为科学
➢ 马斯洛的需要理论 ➢ 麦克雷戈的XY理论
➢ 麦克兰、赫茨伯格的双因素理论
➢ 弗鲁姆的期望理论
严选内容
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管理活动
管理学课件周三多第3章
组织结构的类型
根据组织的规模和特点，可以将 组织结构分为直线制、职能制、
事业部制等类型。
领导的概念与领导力
领导的概念
领导是指通过影响他人的思想和行为，使其为实 现组织目标而努力的过程。
领导力的构成
领导力包括影响力、激励力、决断力、控制力等 方面。
领导与管理的区别
领导更注重于影响力和激励，而管理更注重于控 制和执行。
管理的性质
管理具有二重性，即自然属性和社会属性。自然属性是指管 理要处理人与自然的关系，要合理地组织社会生产力；社会 属性是指管理要处理人与人之间的关系，要协调社会生产关 系。
管理的职能与作用
管理的职能
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。计划是确定目标、制定战略和开发分计划以协调活动；组织是决 定需要做什么、怎么做、由谁去做；领导是指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制是对活动进行监控以确保 其按计划完成。
包括外部环境（如政治、经济、社会、 技术等）和内部环境（如组织资源、 组织结构、组织文化等）。
管理环境的影响
外部环境对组织发展产生直接或间接的影响 ，如政策变化、市场竞争、技术革新等；内 部环境则直接影响组织的运营和管理，如员 工素质、组织氛围、规章制度等。
组织文化的内涵与功能
组织文化的内涵
组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为全体员工所认同和遵循的价值观、 信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
谈判者）。
管理者的技能
管理者需要具备一定的技能以胜任其角色，包括技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通 某种特定专业领域的知识；人际技能是指与处理人际关系有关的技能；概念技能是指能够洞察企业与环境相
管理学周三多第三版第三篇组织
层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定 权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职位—职权—职责 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件： 下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能 逾越他们的能力和服从范围。
第二节 组织的部门化
基本原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人
尽其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
影响集权与分权程度的主要因素
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门
相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
管理学第三版(周三多著)_重点知识
管理：是指组织（载体）为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源（对象）的过程（本质）。
目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。
这就构成一个体系，称为“非正式组织”。
组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
战略性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
特色优势战略：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
决策：管理者（主题）识别并解决问题（目的）的过程（本质），或者管理者利用机会（目的）的过程（本质）。
头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
领导：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导权力：指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
周三多管理学第三版 组织变革与组织文化
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（二）组织变革的动因
❖ 1.外部环境因素 （1）宏观社会经济环境的影响 （2）科技进步的影响 （3）环境资源的影响 （4）激烈竞争观念的改变
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（二）组织变革的动因
❖ 2、内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值 观、权力结构系统、管理水平、管理方法、 人际关系、产品方向、企业的生产与销售现 状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促 使组织进行变革。
变革（变革
过程中的行为 转换阶段 ） 把激发起来的 改革热情转化
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
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三、组织变革的程序 之库尔特.卢因的三步骤变革过程
（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 需要进行组织变革的征兆：机构臃肿、决策 失误、工作无效率、沟通不灵、业绩不佳、缺 乏创新。 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
❖ 组织变革的一般规律 ❖ 管理组织变革 ❖ 组织文化及其发展
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第一节 组织变革的一般规律
❖组织变革
是指组织根据内外环境的变化，及时对组 织中的要素及其关系进行调整，以适应组 织未来发展的要求。
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一、组织变革的动因
❖ （一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮《公司再造》提出—— 三“C”力量——顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）是影响市场 竞争最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了 常态”。
周三多管理学 第三章 全球化与管理
周三多管理学第三章全球化与管理一、全球化内涵（一）世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
（二）国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括:进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
（三）产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。
测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。
（四）企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度二、国际化经营中的环境全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。
管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响全球化管理的环境因素：（一）全球化的一般环境1、政治与法律环境（1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。
（2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况（3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性（4）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。
2、经济和技术环境。
经济体制包括三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
周三多管理学第三版第八章_组织设计
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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
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一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
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基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
管理学周三多
一、什么是管理1、管理management：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标;2、效率efficiency：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;通常指的是“做正确的事”,即不浪费资源;涉及做事的方式;3、效果effectiveness：通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标,涉及结果,或者说达到组织的目标;两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率;低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果;二、管理者作什么1、管理职能和过程1基本职能a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理学之父——法约尔b、基本职能：计划、组织、领导、控制计划：确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动;组织：决定需要做什么,怎么做,由谁去做;领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突;控制：对活动进行监控以确保其按计划完成;2管理过程：是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制;2、管理角色明茨伯格：10种角色;可组成三方面：人际关系挂名首脑、领导者、联络者、信息传递监听者、传播者、发言者、决策制定企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者3、管理技能1卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能概念技能对复杂情况进行抽象和概念化的技能2管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法;②管理者角色实质上与四种职能是一致的;4、管理系统观念系统观点可用来描述管理者做什么,因为组织是一个开放系统,由相互关联和相互依赖的部分组成,在系统中,管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标;5、在不同的变化的环境中管理权变观情境方式：因为组织不同,他们所面对的情境不同,因此可能要求不同的管理方式6、关于管理工作的多种观点的总结职能观、角色观、技能观、系统观、权变观7、有效的管理者与成功的管理者弗雷德·卢森斯①成功的管理者提升最快的管理者强调网络关系活动；而有效的管理者绩效最佳的管理者强调沟通;②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导;8、管理者工作的普遍性1管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化;②无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的;③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于程度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同;营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等;非营利性：没有明确的一般指标;小企业：加强与外部联系,管理者是通才、多面手,处理各层次的管理工作;大企业：正规性好于小企业;三、什么是组织1、组织的定义及三种特征1定义：组织是对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目标;2特征：明确目的、人员组成、精细结构2、传统组织与新型组织的区别稳定性——动态的、缺乏灵活性——灵活的、管住职位——关注技能、根据职位定义工作——根据任务定义工作、个人导向——团队导向、永久性职位——临时性职位、命令导向——参与导向、有管理者作决策——雇员参与决策制定、规则导向——顾客导向、相对均质的员工队伍——多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时——工作日长度没有限制、等级关系——横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作——在任何地点、任何时间工作;3、为什么组织不断变化世界在不断变化,社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境;CHAPTER 2 管理的昨天与今天一、科学管理1．泰罗科学管理之父——米德维尔钢铁厂四条管理原则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的经验方法；b、科学的挑选工人,并对他们进行培训、教育和使之成长；c、与工人们衷心地合作,以保证一些工作都按已形成的科学原则去办；d、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来;局体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准,挑选员工------管理人员配合,督促,完成自己的工作;2．吉尔布雷斯夫妇研究了如何消除多余的手和身体的动作,并设计了17种手的动作,将这套体系称为动作分类体系;作用：①促进机器和设备的改良②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率③标准时间可以作为奖励工资的基础④作为制定标准劳务费,各种计划的基础3．甘特甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作,在x坐标表示过去的时间; 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成;4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义;5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动,发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平;二、一般行政管理1．法约尔14条管理原则2．穆尼、赖莱3．韦伯描述了一种理想的组织类型,称为“官僚行政组织”,其特征是一句劳动分工原则,具有清除定义的层次,详细的规则和规章制度,以及非个人的关系;4．巴纳德5．厄威克、古利克1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性三、理解组织行为构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作,以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为的研究1、先驱罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、切斯特·巴纳德、莉莲·吉尔布雷斯均提出：人是组织最重要的资产2、霍桑研究梅奥4条结论：a、员工是社会的；b、在组织中存在着非正式组织；c、新型领导的能力在于提高员工的满足；d、存在着霍桑效应;四、当前影响管理实践的趋势、问题1.全球化机遇与挑战2.劳动力多元化多元化、老龄化、面临的问题、解决方式;3.创业精神定义；追求机会；创新；增长;4.在电子企业领域进行管理电子企业电子商务电子企业进入三个领域电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业5.对创新与弹性的需求6.质量管理全面质量管理TQM;全面质量管理TQM内容全面质量管理ＴＱＭ戴明含义：①强烈地关顾顾客；②坚持不断的改进；③改进组织中每项工作的质量；④精确的度量；⑤向雇员授权;7、授权&工作人员的两极化授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、生产率和复员的责任感加强;工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资,高技能服务得高工资;8、学习型组织和知识管理原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革,世界正更加混乱,许多过去的管理指南和原则不再适用;定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力;与传统组织的区别：对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、竞争优势、管理者的职责管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境,以建立整个组织得学习能力,包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域;知识管理：包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其它组织成员共享它,以便取得更好的绩效;管理者的作用、办法：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用,同时也应不端改进自己的管理方式,将自己的角色从上司转变成为团队的领导者;9、工作场所的精神境界对管理实践的冲击工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识,这种认识培育了团体环境下工作的意义,同时也受到后者的滋养;为何需要a、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资,而他们在工作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间；b、来自组织所面对的变化和不确定性的环境;对管理的影响CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量一、组织文化1、组织文化的概念、特征1组织文化的概念a、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系;b、文化的特点：①文化是一种感知；②组织中的个人往往采用相似的术语来描述组织的文化；③组织文化是一个描述性术语;c、文化的任务2、组织文化的特征①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性2、组织文化的结构、基本要素1组织文化的结构a、潜层次的精神层b、表层的制度体系c、显现层的组织文化载体由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性;2组织文化的基本要素内容a、价值观b、精神c、伦理规范d、形象3组织文化类型a强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化；b弱文化雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大,文化就越强；一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的前列程度；当组织文化变得更强时,它将对管理者的行为产生更大的影响;选择企业的文化：①有特点适合企业；②体现文化宗旨；③与员工素质相适应；④反应员工情感;3、组织文化的功能、塑造途径1组织文化的功能a内聚 b改造 c调控 d完善 e延续2组织文化的塑造途径a选择价值观标准 b强化认同感 c提炼定格 d巩固落实 e丰富完善4、文化的来源组织现行的习惯、惯例,以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度;5、员工如何学习文化多种途径,其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言;二、环境1、环境的定义1外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构,由具体环境和一般环境两个要素组成;2具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团3一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素,反之亦然2、环境对管理者的影响环境的不确定性：由组织环境的变化程度指不可预测的变化,分为动态环境和稳态环境和复杂程度两个维度决定;↓环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度;3、利益相关者关系管理外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径;1利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者;既包括组织内部的群体也包括外部的2管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果,且这是应该做的“正确”的事;3如何管理这些关系a、四个步骤：①确定谁是组织的利益相关者；②有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；③管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系;b、重要但不关键不确定性高——跨域管理：重要但不关键不确定性低——扫描和监控环境；重要而又关键不确定性高——利益相关者伙伴关系；重要而又关键不确定性低——利益相关者管理;CHAPTER 4 全球环境中的管理一、你持有怎样的全球观1、民族中心论：一种狭隘的观念,认为母国的工作方式和惯例是最好的;2、多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例;3、全球中心论：一种全球取向的观点,其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才;二、在全球环境中进行管理1、法律——政治环境2、经济环境最显着的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策;3、文化环境1民族文化：是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式;2霍夫斯泰德：民族文化四维度①个人主义与集体主义个人主义指一种松散结合的社会结构,在这一结构中人们只关心自己的和直系亲属的利益；集体主义社会一种紧密结合的社会结构为特征,在这一结构中人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们;；②权力差距衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度;；③不确定性规避衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度;；④生活的数量和质量强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富；强调生活的质量的文化中是人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心;;3美国文化的特征：高度个人主义,低于平均水平的权利差距和不确定性规避,以及较高的生活数量;CHAPTER 5 社会责任与管理道德一、什么是社会责任1两种观点：古典观点：企业的深灰责任仅仅是股东财务回报的最大化;社会经济观：企业应对更大的社会负责;包括保护和增进社会福利2赞成和反对社会责任的争论赞成企业承担社会责任的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性;反对的一方认为：承担社会责任违反利润最大化目标,淡化组织的使命,成本太大,给予企业太多的权利,要求企业并不具备的技能,缺乏明确规定的责任,缺乏公众的广泛支持;3从义务到响应社会义务：企业仅仅实现其经济和法律的责任;社会响应：一个企业对社会压力作出反应,并用社会准则作为指导的能力;社会责任：企业对于有利于社会的长远目标的追求,超越了社会义务,要求企业探索基本的道德真理,决定什么是对的什么是错的;二、管理道德1道德管理的七个特征：①既是获利手段又是责任；②遵循道德规范；③考虑相关者利益；④怎样管人是手段还是目的；⑤超越法律标准；⑥自律的表现：自觉地用道德规范自己；⑦用价值观引导,提高员工素质;2七种商业道德观：①功利观后果②权利观个人权利③公平正理论④社会契约理论组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约⑤道义观动机⑥相称理论动机、结果⑦显要义务论3影响管理道德的因素：1、管理者道德发展阶段前习俗——习俗——原则2、个性特征：①每个人的价值观②两种影响人们行为的个性变量：自我强度衡量个人自信心强度的个性尺度控制点衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征3、结构变量组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为4、组织文化最有可能形成高道德标准的组织文化是一种高风险承受力,高度控制,并对冲突高度宽容的文化5、道德问题强度决定的六个特征是危害的严重性、队部道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性4道德行为的具体体现：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任；⑥企业对所在社区的责任5提高员工道德素质的途径改善道德行为①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；③在道德方面领导员工高层管理的领导；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育显性&隐性；⑥对绩效进行全面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制;CHAPTER 6 制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程1决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性2决策制定过程八个步骤：①诊断识别决策问题；②确定目标确认决策标准；③为决策标准分配权重；④拟订备选方案开发备择方案；⑤评估备选方案分析备择方案；⑥选择备选方案最优、次优；⑦实施备选方案；⑧评估决策结果;3影响决策的因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文化；⑥时间;二、作为决策者的管理者1制定决策：理性、有限理性和直觉1、理性假设：理性的决策者被假定为清楚地了解问题,不存在目标冲突,知道所有的选择,具有清晰的优先次序,始终保持优先次序不定,没有时间和成本的约束,最后的选择可以使其回报最大化;2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性,这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的;3、直觉的作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定,直觉决策是一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验,以及积累的判断;2问题和决策的类型结构良好的问题vs.程序化决策结构不良问题vs.非程序化决策3决策制定条件确定性、风险性期望值收益决策法和不确定性大中取大、小中取大、最小最大后悔值法;4决策风格1、决策风格可以描述为个人的思维方式理性或直觉的以及对模糊的承受力低承受力或高承受力;2 、3、对管理决策的总结CHAPTER 7 计划的基础一、为什么管理者要制定计划1计划的目的①计划指明了方向；②减少了环境变化的冲击；③最小化了浪费的重叠；④设立了控制的标准;2计划和绩效计划与绩效的关系：①正式的计划工作通常带来较高的绩效,较高的资产回报率,以及其他积极的财务结果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施,通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然地导致高绩效,外部环境的影响通常是更关键的；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响;二、管理者如何制定计划5W1H1目标和计划在计划工作中的作用1、目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出,它提供了所有管理决策的方向,构成了衡量标准,参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况;计划：计划是一种文件,它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动;2、目标的类型：①单一目标；②多重目标；③陈述目标；④真实目标;3、计划的类型：①按时间分类：长、中、短；②按职能分类：业务、财务、人事；③按综合性程度分类：战略、战术；④按内容明确性分类：具体、指导性⑤按程序化程度分类：程序性、非程序；⑥按范围分类：上、中、基层；⑦按内容分类：专项、综合；⑧按使用频率分类一次性、持续性;4、计划的层次体系计划的表现形式①目的或使命任务purposes or missions；②目标objectives；③战略strategies；④政策 policies；⑤程序procedures；⑥规则 rules；⑦方案规划programs；⑧预算 budgets2设立目标1、设立目标的方法：目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定;a、传统的目标：传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标,然后按照每一个管理层次将不妙逐层分解为子目标;b、目标管理MBO：目标管理是一个管理系统,雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标,定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励;它包含四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈;2、设计良好目标的特征：它是以结果而不是行为来表示的,是可度量的和可量化的,是实践架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的,是书面的以及与组织成员充分沟通的;3、目标设立的步骤：①审视组织的使命,也就是组织的目的；②评估可获得的资源；③在制定目标时同时考虑相关的因素；④写下你的目标；⑤评估结果以判断目标是某达到;3开发计划1、计划工作的权变因素：组织的层次高——战略,低——运营、环境的不确定性高——具体灵活,以及未来投入的持续时间影响大——计划时间结构长;2、计划工作的方法：①传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划,计划是由上而下制定的,在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减;②另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程,计划的编制不是逐级向下编制,而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制; CHAPTER 8 战略计划一、战略管理过程③和⑤即SWOT分析,SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁,以便发现组织能够开发的市场区隔;二、组织战略的类型1公司层战略1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业,以及计划从事什么事业;2、公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩;追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时,它是要克服企业的劣势这种劣势导致了绩效的下降;3、公司业务组合分析BCG矩阵2事业层战略1、事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争;2、当一个组织有多种不同业务,每一种业务又相对独立和有自己的战略时,通常称这样的部门为战略事业单位;3、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方,是它的竞争特色,它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能,以及开发它的核心能力,从而保持它的优势;4、产业中的五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力,以及现有的竞争对手;新加入者的威胁取决于进入障碍,这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者一家能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降,以及产品的差异等因素;5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略;成本领先战略时组织试图成为产业最低成本生产上的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略时公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略;3职能层战略职能层战略寻求如何支持事业层战略;CHAPTER 9 计划工作的工具和技术一、分配资源的技术1、资源是一个组织的资产,包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资产;2、在分配资源方面有四种重要的技术,即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划; 1预算。
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(2)根据外部环境的不确定程度设计不同的组织 结构。 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机 式组织与动态的、不确定的环境最匹配。
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高。
组织设计的任务
组织设计的工作： 职能与职务的分析与设计——职权设计 部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划
和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。
组织设计的原则
专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计 就是对管理人员的管理劳动进行分工。
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
基本形式:
按工作过程标准来划分： 职能部门化；流程部门化 按工作的结果来划分： 产品或服务部门化；地域部门化；顾客部
门化、阵型结构；动态网络型结构
组织பைடு நூலகம்构
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准
化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布
与集中的程度。
职能部门化
优点: ① 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； ② 符合专业化分工的要求； ③ 便于培训、控制。 缺点： ① 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
或按照目标顾客的需求组织分工； ② 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ③ 不利于培养“多面手式”管理人员
5、组织生命周期的影响(葛瑞纳)
创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要 及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层 管理者的压力。
集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层 的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控 制好各部门的工作。
规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性， 还要能不失控制。
产品或服务部门化
优点：充分利用专有资产，提高专业化经营 的效率水平；有利于从事于同一产品的各种 职能工作人员或部门间的协调；便于考核利 润；可培养“多面手”的管理人员。
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
组织设计的影响因素： 环境、战略、技术、规模和生命周期
1、环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。
4、组织规模的影响
规范化程度：由小到大，规范化程度提高 集权化程度：组织规模越大就越需要分权化 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度
有所降低。 人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的
比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森 定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕 的。
2、战略的影响：结构应当服从于战略
战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时，
采用分权的事业部结构。 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
(5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计
第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。
组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地 反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上 级
控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数 应该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级 报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的 人际关系数会呈几何级数增加)
权责对等原则 柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都 是可以
根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试 组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换 高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。
第二节 组织的部门化
基本原则： 1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人尽
其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作