供应链管理的基础理论
供应链管理—马士华 (2)
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
供应链理论基础
成本和质量
速度、灵活性和质量
性能最大化，成本最小 模块化设计，以尽可能延长
化
产品的差异性
2、基于产品的供应链设计策略
功能性产品 革新性产品
有效性供应链 匹配
不匹配
反应性供应链 不匹配 匹配
基于产品的供应链设计策略：
有效性供应链流程适于功能性产品，反 应性供应链流程适于革新性产品。
3、基于产品的供应链设计步骤
（1）分析市场竞争环境。 （2）分析企业现状。 （3）提出供应链设计。 （4）建立供应链设计目标。 （5）分析供应链的组成。 （6）设计供应链。主要解决以下问题：供应
链的成员组成；原材料的来源问题；生产设计； 分销任务与能力设计；信息管理系统设计；物 流管理系统设计。 （7）检验供应链。
功能性产品
创新性产品
＞2年
3个月~1年
5%~20%
20%~60%
少（每类中有10~20 多（每类中有数
个）
百）
10%
40%~100%
1%~2%
10%~40%
0% 6个月~1年
10%~25% 1天~2周
判断企业供应链是具有物质效率的，还 是对市场反应灵敏的！
基本目的 生产焦点
有效性供应链
反应性供应链
当公司为供应网上最终用户服务时，它的 业务本质上是订单和客户驱动的。在制造、 组装和总装时，他们遇到一个相反的问题， 即为了满足相对少数的客户需求和客户订单 时，需要从大量的供应商手中采购大量的物 料。这种企业是一种典型的会聚型的供应网， 即形成“A”字形状。
（3）“T”型网结构
公司采购大量的物料和给大量的最终用户和 合作伙伴提供构件和套件时.
划分为平衡的和倾斜的供应链。
供应链管理的理论基础
2.Heide象征论
根据Ursula Y. Alvarado和Herbert Kotzab的研究成 果，将Heide象征论作为供应链管理的理论基础。
（1）Heide理论 经济学和组织理论的交叉学科。在Heide象征论框架中，
当企业选择使用供应链管理战略时，它能够在新的市场环境 中，与网络中的其他企业建立关系。
基于这个假设，Heide框架能够用来研究供应链管理。 Heide框架最具有吸引力的特征之一，是它考虑了不同阶 段的供应链伙伴关系。Heide称这些阶段为维，它们由关 系初期、关系维持和关系终结三个阶段组成。
➢第一个阶段，关系初期指的是关系的开端，它揭示了在 管理非市场阶段应考虑的问题。 ➢第二个阶段比第三阶段时间更长或至少相当，因为它是 关系的核心活动，即关系维持。维持组织形式的许多要求， 不仅应该在渠道系统的开端进行详细说明，而且还应该随 着关系的变化不断进行更新。 ➢最后阶段，在关系的末端和终端结束这个框架。
1.约束理论
约束理论（Theory of Constraint, TOC）在项目管理和 供应链管理中获得了广泛的应用。TOC是一种用于开发特殊管 理技术的哲学，该理论观点认为：“任何系统都存在一种限 制产能的约束”。TOC试图回答与生产组织相关的如下三个问 题：
1）变化什么？2）用什么去变化？3）如何引起变化？ 可见，TOC关注的焦点问题和供应链管理体系形成和发展的 出发点相吻合，而且提供了业务流程创新和组织结构创新的 思想。
物流管理
供应链管理的理论基础
当供应链管理得到广泛应用时，很少有人提出有效的 理论解释，有关供应链管理方面的理论还很少，但随着供 应链管理渠道中不同角色的出现，以及有效实施所涉及到 的伙伴关系的增多，供应链管理呼唤更深的理论基础。因 此，在实际工作中有必要建立相应的理论、开发标准工具 和方法来成功地实现供应链管理。
基础供应链管理的理论基础与应用
基础供应链管理的理论基础与应用供应链管理是一个相对比较新的概念，它是指企业为了满足客户需求，在整个供应链系统中各个环节的协同管理。
简而言之，【供应链管理】是将企业内部与外部的供应商、制造商、批发商、经销商和零售商等各个环节串联起来，实现对产品和服务的生产、运输、销售等全过程的管理。
为了达到供应链管理的目标，企业需要在供应链内部建立一套协同管控机制，包括资金、物流、人员和信息等多个方面。
其中，基础供应链管理是实现供应链目标的重要方法和手段，通过合理的规划、组织、执行和监控，实现供应链各环节的有效沟通和协同配合。
一、基础供应链管理的理论基础1. 需求管理需求管理是基础供应链管理的理论基础之一。
它指的是根据市场需求，制定合理的供应计划，实现对供应链整个过程的有效管理。
需求管理包括需求预测、需求计划、需求执行和需求调整等多个方面。
企业通过需求管理，可以更好地掌握市场变化，及时调整生产计划和库存水平，从而提高供应链效率和效益。
2. 库存管理库存管理是基础供应链管理的另一个理论基础。
它是指通过合理的库存控制，实现对生产、采购及配送等环节的协同管理。
库存管理的内容包括库存规划、库存控制、库存定期盘点和库存分析等多个方面。
通过库存管理，企业可以更加直观地掌握库存情况，避免过多库存带来的资金浪费和资源浪费，减少库存不足带来的损失。
3. 生产管理生产管理是基础供应链管理的第三个理论基础。
它是指通过合理的安排生产计划、生产调度和生产监控等多个方面，实现对生产线上下游环节的协同管理。
生产管理通过提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量等多个方面，进一步优化供应链管理。
4. 货物流转货物流转是基础供应链管理的重要组成部分。
它是指通过物流运作，实现对商品的采购、生产、仓储和销售等整个过程的有效掌控。
货物流转包括运输计划、物流单证管理、仓储管理和货物跟踪等多个方面。
通过货物流转，企业可以合理调配运输资源，确保产品及时到达各个销售点，提高交货速度及配送质量。
供应链协同管理的理论与实践
供应链协同管理的理论与实践在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，供应链协同管理已成为企业提升竞争力、实现可持续发展的关键策略。
供应链不再是简单的线性结构，而是一个复杂的网络，涉及供应商、制造商、分销商、零售商以及最终消费者等多个环节。
有效的供应链协同管理能够整合各方资源，优化流程，提高效率，降低成本，从而为企业创造更大的价值。
一、供应链协同管理的理论基础供应链协同管理的理论基础涵盖了多个学科领域，包括管理学、运筹学、信息学等。
其中，系统论的观点认为供应链是一个有机的整体，各个环节之间相互关联、相互影响。
通过协同合作，可以实现整个系统的最优性能。
交易成本理论指出，企业在供应链中的协同合作能够降低交易成本，例如搜寻成本、谈判成本和监督成本等。
通过建立长期稳定的合作关系，减少不确定性和风险，提高交易效率。
资源依赖理论强调企业之间的相互依赖关系。
在供应链中，每个企业都拥有独特的资源和能力，通过协同合作，可以实现资源的共享和互补，从而提升整个供应链的竞争力。
此外，博弈论也为供应链协同管理提供了理论支持。
在供应链中，企业之间存在着博弈关系。
通过协同合作，可以实现合作博弈，达到共赢的局面，而不是非合作博弈下的零和竞争。
二、供应链协同管理的协同层次供应链协同管理可以分为战略协同、战术协同和操作协同三个层次。
战略协同是在企业高层决策层面上的协同，涉及供应链的长期规划、目标设定和战略合作伙伴的选择等。
例如，企业在制定未来五年的发展战略时，需要与主要供应商和客户共同商讨，确保供应链战略与企业整体战略的一致性。
战术协同则侧重于中期的计划和决策，如生产计划、库存管理和物流配送等方面的协同。
比如，制造商和供应商共同制定季度的生产计划和原材料采购计划，以确保生产的顺利进行和库存的合理控制。
操作协同是在日常运营层面的协同，包括订单处理、发货和收货等具体业务的协同。
例如，零售商通过电子数据交换（EDI）系统实时向供应商发送订单信息，供应商根据订单及时发货，实现高效的物流运作。
供应链管理基础理论马士华
•供应链基本概念与结构•供应链管理策略与方法•采购与供应商关系管理•生产计划与物流管理优化目录•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结与展望01供应链基本概念与结构供应链定义及特点供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
供应链结构类型链状结构网状结构一种更为复杂的供应链结构，由多个供应商、制造商、分销商和零售商等构成，各环节之间呈网状连接，形成多个交叉点和互动关系。
提供原材料和零部件的企业，负责保证原材料和零部件的质量和供应的稳供应商消费和使用产品的个人或组织，是供最终用户将原材料和零部件加工成最终产品的企业，负责产品的设计、生产和质量控制。
制造商分销商直接将产品销售给最终消费者的企业，负责产品的展示、销售和服务等职责。
零售商0201030405供应链中角色与职责02供应链管理策略与方法供应链管理目标与原则目标原则协同计划预测补货策略030201协同计划、预测与补货策略库存优化及风险管理方法库存优化风险管理03采购与供应商关系管理需求分析策略制定策略实施市场调研采购策略制定及实施过程供应商选择、评估与激励机制供应商选择供应商评估激励机制通过加强沟通和合作，建立双方之间的信任关系，为建立战略伙伴关系奠定基础。
建立信任共享信息共同解决问题持续改进加强信息共享，包括市场需求、生产计划、库存情况等，以便更好地协调双方的生产和经营活动。
当出现问题或纠纷时，双方应积极协商解决，共同找到问题的根源并采取相应的措施加以解决。
双方应不断寻求改进的机会和方法，提高供应链的整体效率和竞争力。
战略伙伴关系建立与维护04生产计划与物流管理优化生产计划编制和调整方法基于需求预测的生产计划编制通过收集历史销售数据、市场趋势等信息，运用统计分析和预测模型，制定初步的生产计划。
供应链管理基础理论
2.2供应链管理相关理论2.2.1供应链管理供应链管理(Supply Chain Management，SCM)起源于20世纪70年代，由Keith Oliver与Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户在合作交流中形成的观点。
Michael E.Porter1985年提出供应链管理的定义。
该定义指在满足一定的消费者需求的情况下，让整个供应链成本降到最低，使供货商、仓储、制造商、配送中心与渠道商等有机的组合在一起，进行的产品制造、运输、分销和销售的一种管理方式。
集成化的管理理念与方法在供应链管理中得到充分的应用，其实施的是从供应链的最前端供应商至最后的消费者的物流计划与管理等职能。
站在企业的角度，即公司从改善供应链前端和后端的关系，集中并合理配置供应链中的物流、资金流以及信息流，从而提升企业的核心竞争能力。
企业界越来越重视供应链管理，无论是电子产品，还是流通速度快的物品，甚至是食品连锁企业也在研究供应链管理。
大家慢慢的了解到供应链管理不只是简单的计划、生产与物流配送，而是能够给企业带来巨大利润的有效途径和竞争武器。
许多企业家意识到供应链管理的重要性，所以很多企业把公司的重点放在了建立本公司的供应链并进行优化。
应该说，这是日趋激烈的市场竞争条件下的必然结果，也是企业实现精细化管理策略的必由之路。
2.2.2集成化供应链管理在供应链管理不断发展的过程中，集成化供应链管理思想逐渐产生，它的核心主要是由需求客户化——计划集成化——重组业务流程——面向对象进行管理构成的工作路径；由客户化策略——共享信息——对适应性进行调整——团队的创造性构成的策略路径；各作业回路能够对自己进行作业性能评价和改进回路，使回路不断的得到完善。
供应链管理正是以这些回路为中心进行展开的，并形成一个有机统一体【12】。
通过对集成化理论的整理和分析，建立了集成化供应链管理理论模型图，如图2.1所示【13】。
供应链管理基础理论概述
1.2 供应链管理的产生
1.2.1 供应链管理产生的必然性 1.市场需求的变化 2.竞争环境的变化 3.传统管理模式的弊端
1.2 供应链管理的产生
1.2.2 供应链管理产生的可行性 1.信息技术和互联网的发展 2.经济一体化和全球化的形成 3.物流技术与物流管理的发展 4.企业内部管理观念的转变
1.1 供应链的基本概念
1.1.2 供应链的特征 1.复杂性。 2.动态性。 3.市场性。 4.相对性。 5.增值性。 6.风险性。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类 1.内部供应链和外部供应链
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中 所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门 等组成的供需网络。
不匹配 匹配
2.3 供应链的设计
3.设计步骤
（1）分析市场竞争环境（2）分析、总结企业现状 （3）提出供应链设计项目，确立供应链设计目标。 （4）分析供应链的组成 （5）分析和评价供应链设计的技术可能性 （6）设计供应链（7）检验供应链
Hale Waihona Puke 2.3 供应链的设计供应链管理基础理论概述
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第一章 供应链管理基础理论
1.1 供应链的基本概念 1.2 供应链管理的产生 1.3 供应链管理的概念和内涵
1.1 供应链的基本概念
1.1.1 供应链的概念 1.国外关于供应链的定义
（1）美国物流专家马丁·克里斯多夫教 授
（2）美国供应链协会 （3）全球供应链论坛 （4）美国的史蒂文斯
外部供应链是指涵盖企业的并与企业相关的产品 生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、 零售商以及最终消费者所组成的供需网络。
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•3、资金流管理 •供应链管理中的物流管理是要从市场环境出发，企业的 生产经营活动不是独立进行的，而是同环境精密联系的， 它同供应商和销售商一起构成了一条生产供应链。 •由于供应链是一个连接供应商、供应商的供应商以及用 户、用户的用户的网链，每一个企业是一个节点，节点企 业之间是一种供应与需求的关系，所以供应链管理中的资 金管理相应包括两个层次。 •第一个层次：各个节点企业对于自身内部供应链的资金 管理。 •第二个层次：对于整个供应链中的资金流的协的基本功能主要有： •①库存管理。以缩短订购—运输的周期为目标 •②订购过程管理。是指供应商发出订单的过程， 包括供应商管理、订购合同管理和订单管理。 •③分销管理。将接收后的货物存放在仓库里，然 后对成品货物运输、储层。 •④仓库管理。货物位置管理、产品放置、收货和 发货过程以及对这些过程的检验。
•国内大型制造企业面临与国外大企业竞争的严 峻局面。 •基于合作—竞争模式下的供应链管理将是未来
•2.2.2 供应链管理的层级 •1、战略层 •2、职能层 •3、运作层 •2.2.5 供应链全面协同运作理念 •1、价值链 •2、时间维 •3、层次维 •（1）战略层协同 •（2）职能层协同 •（3）运作层协同
•（2）确定企业产品/服务优势的核心竞争力能维 持多久
•（3）正确估计企业核心竞争力可能创造出的实际 价值
•（4）企业如何通过内外部资源有效整合实现核心 竞争力
•2.3.3 基于核心竞争力形成竞争优势
•核心竞争力是企业能在竞争舞台上脱颖而 出、获得竞争优势的关键。
•2.4 供应链与业务外包
•2.4.1利用外部资源的起因 •1、利用外部资源 •主要是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多 的竞争优势，将非核心业务交由合作企业完成。 •2、利用外部资源的原因 •（1）不断加剧的市场竞争 •（2）市场的不断变化 •（3）有利于提升企业核心竞争能力
•4、物流、信息流和资金流的关系
•在供应链管理的物流、信息流和资金流中，资 金流是条件，信息流是手段，物流是终结和归属
•2.2.3 关系管理
•1、合作关系 •（1）供应链的合作关系是：在供应链内部两个或两个 以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现 某个特定的目标或效益。 •（2）供应链合作关系的主体是物流及服务。 •①相互交换的主体是物流及服务 •②供应商选择标准以多标准并行考虑为主，供应商数 量少且规模大，相互之间形成长期、稳定、紧密的合作 关系；国内、国外的供应商均可参与，其增值性得到广 泛评估。 •③合作性质为开发的长期合同。 •④合作伙伴间的供应批量较大。 •⑤信息共享。 •⑥质量保证。
•（4）外部的广告预算减少，可以利用运输车辆实 现流动的费用低广告。
•4、业务外包的作用 •（1）提高竞争实力 •（2）分担经营分险 •（3）实现有效控制 •（4）降低经营成本 •（5）加速企业重构
•2.4.3建立学习型组织 •核心竞争力积累的关键在于创建学习型组织，从 不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐 性知识、互补性能力。 •（1）全员学习指企业的决策层、职能层、操作 层都要全身心地投入学习过程。 •（2）全员学习是指企业必须把学习与工作各个 阶段结合起来进行，在运作中学习、提高和完善 。 •（3）团队学习是指不仅重视个人学习和智力的 开发，更重要的是重视团队学习和群体智力的开 发。
•2.3 供应链管理与核心竞争力 •2.3.1供应链管理的基本思想 •2.3.2核心竞争理论 •1、核心竞争力的含义 •2、核心竞争力的特征 •（1）价值增殖性 •（2）内涵异质性 •（3）难以模仿性 •（4）难以替代性
•3 、认识和培育核心竞争力 •（1）确定企业究竟具有何种真正出众的独特技能 和能力
•（2）第二组是管理及行为组元 •A.管理方法 •B.权利结合领导结构 •C.风险和报酬结构 •D.企业文化和态度
•2.2.2物流、信息流与资金流 •1、物流管理 •（1）供应链物流管理的组成 •①正向物流与反向物流，包括运输、仓 储、装卸搬运、配送等。 •②前馈与反馈的信息流，涉及订单、交 付、运输等活动的信息交换，既包括供 应信息、需求信息，也包括信息共享。 •③管理和控制，包括采购、营销、预测 、库存管理、计划、销售和售后服务。
•3、供应链合作_——竞争模式对中国企业的影 响
•国内企业在供应链管理上存在的问题：多侧重 于营销系统和内部制造计划体系的建设；不重视 供应链后端，及供应链管理体系的建设；不重视 从供应链全局角度出发和业务伙伴联盟的建设； 较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流等 。
•对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局 限于产、供、销管理，未形成有效的管理体系。
•2.5供应链管理环境下的物流管理 •2.5.1供应链物流管理的概念 •是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流 动的规律，应用供应链管理的基本原理和科学方 法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、 控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与 配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效 益。
•2.5.2供应链下物流管理的特征 •1、信息共享 •2、网络规划 •3、流程重组 •4、信息跟踪 •5、无缝对接
供应链管理的基础理论
•【引例】戴尔公司：核心竞争力的创建
•戴尔公司的直销模式：是在客户利益选择、客户业务运 作、销售渠道战略、核心运作能力和责任机制架构等几个 关键战略发展了一套创新的运作能力和策略。
•2.1 供应链管理与传统管理模式的区别
•2.1.1供应链管理目标
•1.把握真实需求 •2.组织快速供应 •3.进行整体优化 •4.实施集成管理
•2.5.3 物流管理在供应链管理中的地位 •1、贯穿于供应链的全过程 •2、提高供应链的敏捷性和适应性 •3、对供应链进行实时协调与控制 •4、占供应链价值比较大的比重
•2、物流服务的变化 •（1）服务项目最多、细化。 •（2）物流竞争者增多 •（3）外包方式普及 •3、利用外部资源的利益 •（1）利用第三方的交通运输工具 •（2）分割出去的企业硬件、运转作业队可以减少 相应的专门机构、专业管理人员。
•（3）利用第三方物流转移了货损、货差风险，车 辆、人员以外伤害风险。
•2.供应链管理的流程 •（1）需求管理 •（2）客户关系与服务关系 •（3）供应商关系管理 •（4）产品开发管理 •（5）客户订单管理 •（6）生产过程管理 •（7）逆向物流管理
•3.供应链管理的组元 •（1）第一组是实体及技术组元 •A.计划和控制方法 •B.工作流程结构 •C.组织结构 •D.信息结构 •E.产品结构
•（3）供应链物流管理的目标
•①快速反应 •②最小变异 •③最低库存 •④整合运输 •⑤产品质量 •⑥生命周期支持
•2、信息流管理
•供应链管理中的信息流控制主要包括： •（1）信息流的控制模式 •主要有：分散控制、集中控制和综合协调控制 •（2）信息流控制模式对企业决策的影响在三种控制流 模式的具体体现
•2.1.2供应链管理模式的关注点
•1.横向一体化管理 •2.更加关注客户管理 •3.更多强调企业间的合作 •4.集成化的管理 •5.更高级的库存管理
•2.2供应链管理的概念框架 •2.2.1网络、流程与单元 •1、供应链的网络结构 •（1）供应链网络成员 •A.主要成员 •B.支持成员 •C.二者之间的关系 •（2）供应链网络结构 •A.水平结构 •B.垂直结构 •C.公司在供应链上的水平位置 •D.供应链流程的链接
•（3）供应链合作关系的形式有以下几种： •①内部协作 •②企业并购 •③短线交易 •④战略联盟 •（4）供应链合作关系的影响因素有： •①企业的结构和投入 •②企业战略和企业文化 •③合作伙伴能力 •④企业之间的相互信任 •⑤企业信息共享程度 •⑥企业间的权责关系
•2、竞争关系 •市场的竞争不同于传统意义上的竞争，而是供 应链联盟之间的竞争。 •这种竞争强调的是核心能力的竞争，它强调企 业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立联 盟关系，每一个企业都集中精力去巩固和发展自 己的核心业务，利用自己的优势资源来实现供应 链所有节点企业的双赢。
•2.4.2利用外部资源的内容与形式 •1.利用外部资源的方式 •（1）完全剥离非核心业务资产，并彻底处理， 然后采用招标方式向社会购买企业所需要的非核 心业务。 •（2）完全剥离企业原有的非核心业务及其相应 资产，将原有的部门分离出去，形成相应的专营 机构，独立经营，作为企业一个战略经营单位， 可以服务于原有企业，也也可以服务于其他企业 。 •（3）基于企业核心业务经营，非核心业务均采 用外包方式。