实施项目里程碑Teamcenter PLM实施方法(OVDM)
Teamcenter实施及介绍PPT精选文档
工艺
工艺 版本A 版本B 工序 10 工序 20 工步 1 工步2
资源 + 库A -库B
库分类
布局
工厂
+版本A
-版本B + 生产线 A -生产线B 工作站 I 工作站II
Drawing
Байду номын сангаас
Drawing
资源
工具 A 工具 B
Unit I
Unit II
12
分类管理信息
按照零部件的特性分类，提供新的组 织产品信息的方法，提供基于零部件 特性的信息查询
MULTI MEDI A CV2. 0Feat ure2 CV 2.0 0 Feature 4 ilr -370 Digt alvideo
POWER 30A- 50Anew TL9901 HD4810-51-10(H6411Z) HD4810-52-10(H7411Z) PS4840-10 PS4840-2- 10( W244IZ) Smalvolume ONU power suply HG50- 48S96- 154 HRpower supplym odule PSM -A W14C2Zpower supply Elect ricoper ationpower supply HMA8S2A power suply HG50- 48S96- 154 Smalgeneral power suply Gener al inver ter
3
PLM技术的发展
其他的名词 •Product Definition Management •Product Knowledge Management •Collaborative Product Commerce
增长的价值
PLM实施过程及方法
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3
ERP与PLM的比较 相同： 相同：管理目标高度的一致性
PLM和ERP虽然管理的对象和过程存在区别，但是， 其管理目标都是试图通过科学的调度和控制，减少失 误和返工，在尽可能短的时间内、通过最少的资源耗 费、用最为经济的手段和方式、保证产品的最早上市。
差异： 差异：
1. 创造效益策略不同 ERP：通过控制资金流和物流来实现企业中的原材料、半 成品、在制品、产品库存的控制。 PLM：着重知识产品的管理，更多的考虑软性的信息、难 以量化的信息的管理和控制。
调研提纲/问卷/ 注意事项
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PLM项目实施过程
撰写《调研报告》 我们需对调研得到的信息进行汇总、分析和整合，形成 《调研报告》。整合后的报告应该包括以下几个方面的 内容： - 被访谈人员的需求信息汇总； - 结合项目范围分析哪些需求与项目相关，哪些不在项 目范围内； - 对于与项目范围吻合的需求，其优先性如何？ 哪几点 需求是客户一定要做的，因而我们需要重点考虑和关注 的，我们做不做的到？
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PLM项目实施过程
制定《系统解决方案》 2. 2 制定《系统解决方案》 -《解决方案》将是双方项目组今后工作的纲要，也是清 晰描述应用项目所涉及的系列软件后业务过程的规划。 - 一般情况下，《解决方案》的确定才真正清晰定义了 项目的边界、成本、进度计划及质量要求，把握了企业 业务强度和推动项目工作量之间的平衡关系，此时项目 才能给出详细和可靠的《项目实施计划》。
1. 阶段定义 从接到实施任务单开始，到企业调研完成，此段时间内为 项目准备阶段，一般安排7个工作日左右。 2. 阶段主要内容 • 与客户沟通 & 项目前期资料准备(1天) PLM项目总体计划 • 项目启动大会 （0.5天）
PLM实施过程及方法
PLM实施过程及方法PLM（Product Lifecycle Management）是一种通过整合企业与供应商、客户和合作伙伴之间的信息流、物流和工作流，来实现产品全生命周期管理的方法。
PLM的实施过程和方法可以分为以下几个主要步骤：1.需求定义：在实施PLM之前，企业需要明确自身的需求和目标，以确定PLM系统所需要解决的问题和提供的功能。
这可以包括产品设计、制造、销售、服务等各个方面的需求。
2.现状评估：企业需要对当前的业务流程和系统进行评估，以了解现有流程中存在的问题和瓶颈，以及现有系统的局限性。
这有助于确定PLM系统的规模和范围，并为后续的改进提供基线。
3.需求分析：基于需求定义和现状评估的结果，企业需要进一步分析和细化需求，明确PLM系统的功能和特性，并定义相应的业务流程和流程规则。
这有助于确保PLM系统能够满足企业的具体需求。
4.系统选择：基于需求分析，企业可以开始寻找适合其需求的PLM系统供应商。
这涉及评估不同供应商的产品功能、性能、可用性、可扩展性、支持服务等方面的特点，并与其需求和预算进行匹配。
5.系统定制：一旦PLM系统供应商被选择，企业需要与供应商合作，对系统进行定制以满足其独特的需求。
这可能包括配置系统参数、创建用户界面、定义数据模型和业务规则等。
6.系统部署：PLM系统部署是将系统安装在企业的物理和虚拟环境中，并将其与现有系统或应用程序进行集成。
这包括硬件、操作系统、数据库、网络配置和安全设置等方面的设置和调整。
7.系统测试：在PLM系统部署后，企业需要对系统进行测试，以确保其功能和性能能够满足预期要求。
这可以包括功能测试、性能测试、安全测试和用户接口测试等。
8.培训和推广：一旦系统通过测试，企业需要对其员工进行培训，以便他们能够有效地使用和操作PLM系统。
此外，企业还需要制定推广计划，以确保系统能够被广泛采用。
9.持续改进：PLM系统的实施是一个持续改进的过程。
企业需要定期审查和评估系统的绩效，并根据用户反馈和市场变化进行相应的调整和优化。
Teamcenter实施及经验介绍
工艺和采购
详细设计 部件选装
产品工程 设计分配 需求规划
销售和报价
加工装配
产品交付
安装 调试
维护大修
拆除处置 和再利用
TEAMCENTER的产品线覆盖PLM的各个领域
数字化产品开发环境
变革制造与量产流程
实现3D 竞争优势
捕获和共享产品知识
标准化与互操作的开放工具
TEAMCENTER业已证明的全球领先地位
1990
时间
集成技术 +行业经验
PLM
可视化技术 +Web
CPDM
1995
2002+
PLM的价值主张与业务目标
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挖掘产品全生命周期的价值
利用稳定的产品质量和性能保证最终 用户获得同样的价值
快速创新，快速地响应市场 的变化，迅速地为产品提供 新的变型
提高市场和客户需求的满足程度， 更强的按订单定制的能力
TEAMCENTER关键能力
产品信息管理
安全，虚拟的产品数据仓库 数据分类管理，支持异地数据存储 可视化的产品信息遍历 统一数据源，保证信息的唯一性和完整
性
企业产品数据的访问
基于Web浏览器的用户界面 对所有产品相关数据的透明访问 全局数据搜索 数据权限控制 数据变化的自动通知
产品开发过程管理
进入新市场的柔性，一些产 品生命中期令人意外的特性 的开发
在配件市场和旧货修 理市场扩展价值的能 力
通过提高工程效率和知识重 用度来降低开发成本
快速地投产，可以制订更有 利的价格，具备第一个供应 商所具有的优势
通过风险分析和需求分析，
减少后续的生产和工艺过程
6
开发的更改成本
所积累的知识能快速启 动下一个产品生命周期
实施项目里程碑Teamcenter PLM实施方法(OVDM)
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讨论点四： 讨论点四：如何进行系统测试
目的 测试系统，保证满足相关要求：SOW、业务需求、 测试系统，保证满足相关要求：SOW、业务需求、性能要求 活动 前期活动：测试系统已经搭建，配置、开发已完成； 前期活动：测试系统已经搭建，配置、开发已完成； 测试前：测试大纲及样例、测试用例数据、测试计划、测试培训教材。 测试前：测试大纲及样例、测试用例数据、测试计划、测试培训教材。 测试中： 测试中： 测试前用户培训； ① 测试前用户培训； 测试问题记录、跟踪及处理； ② 测试问题记录、跟踪及处理； ③ 系统调整记录、脚本； 系统调整记录、脚本； 测试问题交流； ④ 测试问题交流； 测试后：测试总结报告。 测试后：测试总结报告。 输出 《测试大纲及样例》 测试大纲及样例》 测试计划》 《测试计划》 培训计划》 《培训计划》 培训教材》 《培训教材》 培训总结》 《培训总结》 《测试问题状态跟踪表》 测试问题状态跟踪表》 测试总结报告》 《测试总结报告》 测试用例数据
目录
1
引言与西门子VDM介绍 引言与西门子VDM介绍 VDM
2
欧俊实施方法（OVDM） 欧俊实施方法（OVDM）介绍
3
关键活动讨论
7
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欧俊PLM实施方法 实施方法 欧俊
根据公司的特点形成的一套ＰＬＭ实施方法
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目录
1
引言与西门子VDM介绍 引言与西门子VDM介绍 VDM
2
欧俊实施方法（OVDM） 欧俊实施方法（OVDM）介绍
PLM项目实施的主要内容
PLM项目实施的主要内容和步骤PLM项目实施的主要内容PLM主要实现的功能模块有：图档管理、项目管理、流程管理、配置管理、安全管理等功能模块，以及实现与CAD 集成，与ERP的集成。
通过PLM实施，为企业实现以下功能。
（1）建立以零件为核心，以BOM为主线的产品数据组织模式企业实施PLM的第一目的是为ERP准备基础技术数据，包括建立物料编码库、EBOM 及PBOM数据等。
通过实施PLM，技术中心全体设计者利用半年时间，对老产品数据的清理，对照蓝底图对所有产品数据进行整理和规范，并入PLM系统，规范了老产品数据，建立了比较完整的主机产品EBOM数据库。
此数据库以零件为核心，以BOM为主线来组织产品数据，改变了企业传统的设计过程以图纸为核心的管理模式。
同时通过PLM的企业建模工具，确立零件对象与图文档对象关联关系，在后续的图档管理及入库过程中，实现了零件对象与图文档对象的自动关联。
根据通过PLM系统的有效管理，一方面理清了产品零件与图样之间的版本关系，同时通过产品结构管理，实现了企业BOM数据的有效管理。
为后续工艺人员建立PBOM、工艺卡片，ERP产品数据管理奠定了基础。
图3 PLM工作界面（2）加强标准化管理在实施PLM以前，企业标准化管理比较混乱，标题栏没有统一，标准件、外购件的使用没有有效得到控制，这无形增加了企业的采购和管理成本。
在实施PLM后，建立了标准件与外购件库，在对老产品数据整理阶段就开始规范标准件与外购件的选用，方便数据的规范管理需要，并自行开发了标准外、外购件查询申请管理软件，有效地控制了标准件、外购件的管理。
（3）统一了设计平台，建立了电子化的产品图档管理中心在实施PLM前，技术中心虽然普及使用CAD软件，但绘图软件多样化，计算机中的电子图档在设计完成后就很少再对其进行维护，主要是对纸质图文档的管理，图纸下发较为混乱，版本无法得到有效控制，无法保证电子图档的正确性，更不能作为指导生产的依据。
实施方案的关键路径与里程碑的设定方法
实施方案的关键路径与里程碑的设定方法一、背景介绍实施方案是指在达成特定目标的过程中所采取的一系列方法和步骤的总称。
在实施方案中，关键路径和里程碑的设定是非常重要的环节，能够对整个项目的进展情况进行有效掌控和管理。
二、关键路径的概念与作用关键路径是指在项目计划中决定项目最早完成时间的一条路径。
一个项目的关键路径决定了整个项目的完成时间。
通过对关键路径进行合理的分析和设定，可以帮助项目团队把握项目进展，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
三、关键路径的设定方法1. 网络图分析法：通过绘制项目的网络图，将各个任务按先后顺序连接起来，从而找出项目中所有的路径。
通过计算出每条路径的持续时间，选取持续时间最长的路径作为关键路径。
2. 模拟法：通过模拟项目的执行过程，运用不同的资源和时间参数，观察各个任务的完成情况。
通过多次模拟，找出最长的路径作为关键路径。
四、里程碑的概念与作用里程碑是指在项目中具有重要意义的节点，常用于标志项目的阶段性成果或重要事件的发生。
里程碑的设定能够帮助项目团队和利益相关者更好地了解项目进展情况，并对接下来的工作进行合理安排。
五、里程碑的设定方法1. 根据项目目标：根据项目的整体目标和阶段性目标，确定各个阶段的里程碑。
例如，当项目涉及到产品研发时，可以设立原型设计完成、生产工艺流程确定等里程碑。
2. 根据项目任务：根据项目中的各个关键任务，设定任务完成节点作为里程碑。
例如，市场调研完成、合作伙伴确定等里程碑。
六、关键路径与里程碑的关系关键路径和里程碑在实施方案中起到不同的作用，但二者之间有着密切的关系。
通过确定关键路径，可以为里程碑的设定提供依据，确保里程碑的合理设定与项目进展的一致性。
而里程碑的设定则帮助项目团队更好地管理和监控关键任务的完成情况，确保项目按时推进。
七、关键路径与里程碑的管理1. 监控关键路径：通过对关键路径上的任务进行监控，及时发现并解决问题，确保项目的进展按计划进行。
teamcenter实施方案
teamcenter实施方案Teamcenter实施方案在当今快速发展的市场环境下，企业需要不断提升自身的管理水平和技术能力，以适应激烈的竞争。
在这样的背景下，许多企业开始关注并实施PLM（产品生命周期管理）系统，以提高产品开发、制造和服务的效率，降低成本，增强创新能力。
而Siemens Teamcenter作为PLM系统的领军产品，为企业提供了全面的解决方案，帮助企业实现数字化转型，提高竞争力。
一、需求分析在实施Teamcenter之前，企业需要对自身的需求进行全面的分析。
这包括对产品开发、制造、质量管理、供应链协同等方面的需求分析，以及对现有系统的评估。
只有充分了解企业的需求和现状，才能为实施Teamcenter制定合理的方案。
二、方案制定基于需求分析的结果，企业需要制定详细的实施方案。
这包括确定实施的范围和目标，制定项目计划和时间表，确定相关的资源投入和预算，以及制定风险管理和应对措施。
同时，还需要明确实施过程中的角色和责任，确保整个实施过程有条不紊地进行。
三、系统部署系统部署是Teamcenter实施的重要环节。
在这一阶段，需要进行软件的安装和配置，搭建相应的硬件环境，进行数据迁移和集成，以及进行相关的培训和知识转移。
同时，还需要进行系统的测试和验证，确保系统能够稳定运行。
四、流程优化Teamcenter实施不仅仅是技术的实施，更是企业管理和流程的优化。
在实施过程中，企业需要重新审视和调整现有的产品开发、制造和服务流程，以适应Teamcenter系统的特点和优势。
这包括对流程进行重新设计，制定相关的标准和规范，以及进行相关的培训和沟通，确保流程的顺利实施。
五、持续改进Teamcenter实施并不是一个一劳永逸的过程，而是一个持续改进的过程。
企业需要建立相关的监控和评估机制，对实施效果进行跟踪和评估，及时发现问题并进行改进。
同时，还需要不断地进行用户培训和技术支持，确保系统能够持续稳定地运行。
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规划 规划 Planning Planning PLM导入培训 PLM导入培训 业务需求调研 系统方案设计 项目详细计划
执行 执行 Execution Execution 系统详细设计 系统二次开发 单元测试 集成测试 历史数据导入 系统上线
移交 Transition 系统上线支持 项目结项 项目服务
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项目管理四步法
启动 Start up 规划 Planning 执行 Execution 移交 Transition
目的： 1. SOW风险预估与对策 2. 获取用户方中、高层支持 活动： 1. 内部交接 2. 组建项目团队 3. SOW风险评估 4. 项目总体计划 5. 项目启动大会 产出： 《用户准备工作建议书》 《项目组织手册》 《项目章程》 《SOW风险评估及对策》 《项目总体计划》 启动大会系列资料
目录
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引言与西门子VDM介绍 引言与西门子VDM介绍 VDM
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欧俊实施方法（OVDM） 欧俊实施方法（OVDM）介绍
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关键活动讨论
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欧俊PLM实施方法 实施方法 欧俊
根据公司的特点形成的一套ＰＬＭ实施方法
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西门子PLM实施方法 实施方法 西门子
西门子PLM在全球的服务部门有一套独立的实施方法学
所有项目管理活动中有模板、向导、 所有项目管理活动中有模板、向导、工具
与PMI（项目管理委员会）的标准保持一致 PMI（项目管理委员会）
目的： 1. 理解用户业务需求 2. 确认未来系统构架、方案 活动： 1. PLM导入培训 2. 业务需求调研 3. 系统方案设计 4. 项目详细计划 产出： PLM导入培训系列资料 系统调研系列资料 《业务需求调研报告》 《系统未来方案设计报告》 《项目详细工作计划》
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活动： 安装生产系统 与关键用户合作编写使用手册 产出： 系统部署指南 用户使用手册 需求跟踪矩阵
活动： 上线后支持
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项目关键活动及标准周期矩阵表
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会前做好功课、会中控制节奏、会后形成备忘！ 会前做好功课、会中控制节奏、会后形成备忘！
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讨论点二：如何开启动大会（宣贯会） 讨论点二：如何开启动大会（宣贯会）
目的 获取用户真实需求 项目现场工作的开始标志， 项目现场工作的开始标志，用户大量资源投入的开始信号 活动 去现场前： 去现场前：与用户沟通准备工作 会议前：与中、 会议前：与中、高层沟通项目预期 会议前：成立项目组、制定项目制度（权责、奖惩、工作时间） 会议前：成立项目组、制定项目制度（权责、奖惩、工作时间） 会议前：确认会议议程、双方宣讲PPT 会议前：确认会议议程、双方宣讲PPT 会议中：遵守会议议程，控制在30~50 30~50分钟内 会议中：遵守会议议程，控制在30~50分钟内 会议后：发布宣传资料（照片）、通告、 ）、通告 会议后：发布宣传资料（照片）、通告、新闻等 输出 《用户准备工作建议书》 用户准备工作建议书》 会议议程》 《会议议程》 启动大会宣讲PPT PPT》 《启动大会宣讲PPT》 项目组织及成员、 项目组织及成员、权责 项目整体计划、下一步工作（PLM概念导入培训 调研） 概念导入培训、 项目整体计划、下一步工作（PLM概念导入培训、调研） 关键过程、 关键过程、文档签字确认机制 项目实施过程、方法、 项目实施过程、方法、风险 项目目标、PLM管理范畴 项目目标、PLM管理范畴 启动大会通告
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关键活动讨论
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项目如何成功
如何确保项目成功？ 如何确保项目成功？
价值：业务目标、 价值：业务目标、项目价值一致
标准：统一、 标准：统一、明确的项目验收标准
方法：结构化、 方法：结构化、规范化的实施方法 实施过程结构化 文档模板化 结果输出可量化 沟通机制制度化 ……
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阶段介绍
Pre-Align
Align
Plan
Build
Test
Deploy
Close
活动： 收集客户资料 业务需求调研 勾勒未来业务流程图／未 来用例 现有系统架构调研 评估开发需求 产出： 需求调研总体安排 需求调研提纲 需求调研记录 系统架构规划 未来用例 方案设计报告 开发人天评估表
所有项目管理活动中有模板、向导、 所有项目管理活动中有模板、向导、工具 PMI（项目管理委员会） 与PMI（项目管理委员会）的标准保持一致
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欧俊PLM实施方法 实施方法 欧俊
启动 Start up 内部交接 项目团队建设 SOW风险评估 SOW风险评估 项目总体计划 项目启动会
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目录
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引言与西门子VDM介绍 引言与西门子VDM介绍 VDM
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欧俊实施方法（OVDM） 欧俊实施方法（OVDM）介绍
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关键活动讨论
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讨论一： 讨论一：会议的几种方式
宣贯会 用于大的宣布某项工作开始、某项决定等；事先约定的人员发言。 用于大的宣布某项工作开始、某项决定等；事先约定的人员发言。 如启动大会、 如启动大会、上线大会 输出：大会宣传资料、 输出：大会宣传资料、公告等 讨论会 对关键问题进行分析、讨论；控制好会议主题和节奏，避免问题发散。 对关键问题进行分析、讨论；控制好会议主题和节奏，避免问题发散。 如业务需求讨论会、 如业务需求讨论会、研发流程讨论会 输出： 输出：对明确的事情形成会议纪要 评审会 对一些关键点、输出文档进行评审决策的会议；抓住几个关键用户，事先与其达成一致， 对一些关键点、输出文档进行评审决策的会议；抓住几个关键用户，事先与其达成一致，避免在会上有 过多的声音。 过多的声音。 如方案评审会 输出：会议纪要、 输出：会议纪要、评审确认的文档 项目例会 周期性的项目工作进度报告会；周期性控制项目的工具，以完成情况、计划、风险为汇报主要内容。 周期性的项目工作进度报告会；周期性控制项目的工具，以完成情况、计划、风险为汇报主要内容。 如周例会、月例会、季度例会、 如周例会、月例会、季度例会、高层汇报会等 输出：项目周报、会议纪要 输出：项目周报、 临时会议 对一些突发事件进行处理而召开的临时会议；只针对明确的业务、 对一些突发事件进行处理而召开的临时会议；只针对明确的业务、技术问题进行处理意见的讨论或通告 。 如测试、上线过程中，系统集中、 如测试、上线过程中，系统集中、紧急性问题处理会议等 输出： 输出：备忘录
项目管理四步法
启动 Start up 规划 Planning 执行 Execution 移交 Transition
目的： 1. 使系统满足功能（SOW）要求、 业务需求、上线条件 2. 系统上线应用 活动： 1. 系统详细设计 2. 系统二次开发 3. 单元测试 4. 集成测试 5. 历史数据导入 6. 系统上线 产出： 《系统详细设计报告》 《系统二次开发规格说明书》 单元测试系列资料 集成测试系列资料 《系统安装及部署说明》 历史数据导入系列资料 《系统具备上线评估报告》 系统上线系列资料
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讨论点三： 讨论点三：如何做业务调研
目的 了解企业真实的业务需求， 了解企业真实的业务需求，为系统设计方案做好准备 活动 前期活动：PLM概念导入培训，使沟通平台趋于一致； 前期活动：PLM概念导入培训，使沟通平台趋于一致； 概念导入培训 调研前：详细的调研计划；调研问卷（基本情况）；阅读企业相关标准、 ）；阅读企业相关标准 调研前：详细的调研计划；调研问卷（基本情况）；阅读企业相关标准、规范 质量体系文件；阅读行业资料，了解行业特点；阅读行业标准案例。 、质量体系文件；阅读行业资料，了解行业特点；阅读行业标准案例。 调研中： 调研中：企业业务主线 分支业务流程 业务活动 业务数据样例 以企业大的业务流程为调研主线，逐步细化到各分支业务流程； ① 以企业大的业务流程为调研主线，逐步细化到各分支业务流程； ② 每种业务过程中的业务活动； 每种业务过程中的业务活动； 以聆听为主，引导式调研； ③ 以聆听为主，引导式调研； 调研方式：问卷、访谈、讨论会； ④ 调研方式：问卷、访谈、讨论会； 形成业务调研记录，并及时确认。 ⑤ 形成业务调研记录，并及时确认。 调研后：调研资料整理；业务需求分析；调研报告编写和确认。 调研后：调研资料整理；业务需求分析；调研报告编写和确认。 输出 《调研计划》 调研计划》 调研问卷》 《调研问卷》 行业常见业务需求》 《行业常见业务需求》 调研记录》 《调研记录》 用户需求调研报告》 《用户需求调研报告》 用户提供资料
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