替代产品的威胁
达利园的五力模型分析
达利园的五力模型分析一、替代产品的威胁达利园属于烘焙食品，作为食品的一类，其需求受到人们的饮食偏好、习惯的影响。
尽管中国人吃面包的习惯逐渐成熟，消费者的年龄层次覆盖面较广，但是作为主食，中国人仍然习惯食用大米、面食等，把面包、糕点作为主食的人群相对较少。
在休闲食品市场方面，就有大量的种类，包括果脯、巧克力、肉干等，再加上近年来不断有各种各样的新产品涌入市场，对烘焙食品造成较大的威胁。
此外，面包、糕点、饼干等烘焙食品彼此之间也会互相成为对方的替代品，市场竞争激烈。
二、潜在进入者的威胁一方面，进入我国烘焙食品行业所需的初始资本投入相对来说较低，不仅其他食品企业或非食品企业对烘焙食品市场有所投资，一些新成立的公司也可以进入这一行业发展，通过新奇的产品，吸引部分消费群体。
但另一方面,我国现今的烘焙食品行业具有一定的规模经济，在产品差异方面，产品规格和性能上的差异不大，但在无形差异上，现有的企业已在消费者心中树立了明显的品牌形象，因此新的进入者将面临着更强的品牌障碍或者说消费者的感情障碍，需要大量的时间和投入来培育本身的消费群体。
此外，我国近年来愈加关注食品安全，加大了对食品行业的监察力度,这对潜在进入者来说既是机遇也是挑战。
三、供应商讨价还价的权利一方面，从我国烘焙食品行业上游原材料的供求进行分析，近年来，我国农产品整体的价格整体呈上升的趁势，大米、油脂、鸡蛋等农产品的价格上涨，呈供不应求的形势，因此我国烘焙食品行业上游议价能力整体较弱，即供应商讨价还价的能力较大。
四、顾客讨价还价的权利烘焙食品基本属于终端消费，包含糕点、膨化食品、休闲食品等交叉分类，是人们日常生活、休闲的重要食物。
由于保质期长，存储自由度较大，产品辐射人群广，其对消费者的议价能力相对较强，即顾客讨价还价的权利较小。
五、行业内部竞争的特点从竞争企业方面来看，近年来中国烘焙食品行业快速成长，达利园存在大量实力相当的竞争者。
在本土烘焙食品企业如三辉麦风，盼盼等不断发展的同时，法国达能、墨西哥宾堡集团、百事食品公司、韩国好丽友公司等国外的烘焙企业发展迅速，在中国加大了投资力度。
波特的五力模型分析——替代者的威胁
决定替代品威胁有三个因素：
1．价值
• 就是替代品相对价格的表现。一罐可乐的价格和咖啡的价格相比，在消费者心 里有一个基本的标准，觉得还值。这个是一罐一元多美金，那个一罐也是一元 多美金。但用人民币可能相差得就比较大了，星巴客的咖啡一杯是十几元，可 乐只有三元多。这个差距比较大，可乐也就很难被替代。但是消费者的消费偏 好可以发生变化，这要看对价格的敏感程度。 价格敏感中常讲盐和糖，这两个弹性不大，糖可能价格便宜，大家消费得多一 点；而盐的价格不管怎么变化，都是刚性的——就是说它的消费量是一定的， 不可能盐便宜了，大家多消费，盐贵了，大家就少消费。价格对于替代品来讲 起到很大的作用，但也要看到一个弹性和刚性的问题。
通用汽车公司是怎样解决替代者威胁的？
超强弹力环保防水材料——传统防水材料的替代产品
建筑物渗漏问题是建筑物较为突出的质量通病，也是用户反映最为强烈 的问题。许多建筑在使用时屋面漏雨、地面渗水、墙面渗漏等现象，并因长 期渗漏潮湿而发霉 变味，不仅破坏了室内装饰，更直接影响住户的身体健康。 由于我国防水材料起点低，长期以来，我国大部分防水工程均采用传统 防水材料。传统防水材料在着耐老化性能差、拉伸强度低、对温度敏感等缺 点。用于屋面防 水，容易引起老化、干裂、变形、折断、分层等现象。用于 室内防水，对于形状复杂的场所，施工更加困难，而对渗漏现象，质量更难 以保证。人们每隔几年就要花 费大量的资金和劳动力进行返修。不仅扰乱了 人们的正常生活、工作、生产秩序，而且直接影响整幢建筑的使用寿命。 超强力弹性环保防水材料是中化科城与德国专家共同研制开发的新型防 水材料，该产品在欧洲等发达国家已被普遍使用。在我国部分地区亦逐渐普 及。产品不仅有优 越防水性能，更有无毒环保、施工方便等优点，是传统防 水材料的最佳替代产品，市场前景极其广阔。
替代品威胁
替代品威胁一、替代品定义：所谓替代品是指那些能够实现同种功能的其它产品。
二、替代品威胁：替代品的威胁包括三个方面：1、替代品在价格上的竞争力；2、替代品质量和性能的满意度；3、客户转向替代品的难易程度。
三、决定替代品威胁的三个因素二、1、价值：就是替代品相对价格的表现。
一罐可乐的价格和咖啡的价格相比，在消费者心里有一个基本的标准，觉得还值。
这个是一罐一元多美金，那个一罐也是一元多美金。
但用人民币可能相差得就比较大了，星巴客的咖啡一杯是十几元，可乐只有三元多。
这个差距比较大，可乐也就很难被替代。
但是消费者的消费偏好可以发生变化，这要看对价格的敏感程度。
价格敏感中常讲盐和糖，这两个弹性不大，糖可能价格便宜，大家消费得多一点；而盐的价格不管怎么变化，都是刚性的——就是说它的消费量是一定的，不可能盐便宜了，大家多消费，盐贵了，大家就少消费。
价格对于替代品来讲起到很大的作用，但也要看到一个弹性和刚性的问题。
2、转换成本：替代品就是不使用原来的产品而使用替代产品。
例如可乐的包装，过去是玻璃瓶，现在用铝，这个转换成本代价高不高？加工、生产用别的材料，别的设备、技术是不是需要重新更换？如果需要，代价也很高的话，可能替代品就不会起很大的作用。
3．顾客使用替代品的倾向：顾客是否愿意使用替代品，对于替代品的偏好如何？北京传统的中式快餐现在被洋快餐替代了很大一部分，这就表示顾客在选择快餐上出现了新的倾向，更多地采用过去没有的替代品，这也是对国内企业的考验。
进入WTO以后，会有更多的替代品的出现，企业做出什么样的决策，如何更好地满足顾客的需求，防范替代品的进入，就需要你认真地去研究。
购买者讨价还价能力如果高于企业的这种能力，即购买者处于一种垄断地位，那么也会降低产品的价格，使企业的利润下降。
在行业中，供应方和购买方也构成了竞争力量。
通常竞争是讲行业内部的竞争，所以把它放在中心部分，这同样是一个很重要的竞争力量。
四、总结：替代产品或服务的威胁归纳为：产品或服务的质量：替代品是否质量更好。
【精益延展】Porter的五力模型分析
【精益延展】Porter的五力模型分析Michael Porter 提出的五种势力：潜在竞争者的威胁、替代产品的威胁、采购商的议价能力、供应商的议价能力及现存公司间的竞争。
分析这五种势力的强弱，有助预测某一行业的吸引程度。
环球标签部必须明白在它的行业内的五种势力，以及它们对公司的影响。
现在我们对每一个竞争势力作如下的分析。
（1）潜在竞争者的威胁威胁的程度取决于现时的障碍和现存竞争者的反应。
与这一行业的竞争者相关的障碍有三个主要的来源。
a.规模经济客户的决定取决于供应商的经验、规模、生产力和信誉。
当订单总额很大及单一订单额变大时，通常客户对产品和服务的品质都会有较高的期望以及要求较短的交货时间。
现存的经营者必须不断投资于改善生产力及职员的素质。
所有这些因素为新的竞争者造成了很大的障碍，为了营利而必须建立起一个同等的业务网络和业务量必将花去竞争者很多的时间。
因此，规模经济和经验局限为潜在的竞争者筑起了一道很高的障碍，这对现存的主要经营者有利。
b.资金需求每一个现存的主要经营者都通过不断的投资建立起他们的市场地位。
这个行业的巨大资金需求及很长的回报期，阻止了潜在的竞争者加入。
c.业务网络和商誉主要的客户群都是在全球性的基础上进行运作的，标签公司为了争取他们的订单，必须建立起全球性的支援网络，以及与客户建立良好的业务关系，并在行业内树立诚信的形象，这些都不容易做到。
这些无形资产亦是潜在竞争者一个主要的障碍。
（2）替代产品的威胁标签业务不只仅限于印刷。
产品形象的提升、销售和库存管理是客户购买标签的价值所在，从这个因素而言，在短期内没有任何厂家真正能够替代环球标签部现时的主要产品。
然而，标签业现正经历由信息科技所带来的革命性的变革。
可以预见，传统的业务方式很快会出现彻底的改变。
（3）采购商的议价能力本个案中至少有两群标签购买者：第一群购买者是零售商，例如：Wa1-Mart、K-Mart和名牌服装、名牌鞋类制造商及名牌塑造商；第二群购买者则是商品供应商，例如：以第一群购买者为客户，并根据他们的订单来生产商品的供货商及工厂。
五力模型的主要内容
五力模型的主要内容
五力模型是一种用来研究行业竞争力的工具，它从五个方面考虑一个公司的市场竞争力，分别是：供应商议价能力、客户议价能力、新进入者威胁、替代产品或服务的威胁、行业内竞争情况。
1. 供应商议价能力：指供应商对买方价格、质量和服务等方面的压力，如果供应商数量较少或者产品质量优秀，则供应商拥有较高的议价能力。
2. 客户议价能力：指客户对公司价格、质量和售后服务等方面的压力，如果客户数量众多或拥有较大的市场份额，那么客户具有较强的议价能力。
3. 新进入者威胁：新进入者的进入会对原有的公司构成威胁，如果新进入门槛较低，那么新进入者很容易挤占市场，加剧市场竞争。
4. 替代产品或服务的威胁：如果有其他相似的产品或服务可以满足市场需求，那么替代产品的存在会给现有企业带来压力。
5. 行业内竞争情况：行业内竞争激烈程度也会对企业造成影响，如果市场上有很多竞争对手，并且提供的产品或服务质量相近，那么竞争压力会很大。
论述：波特五力竞争模型
波特五力竞争模型（不知道会给出什么样的题目类型，就找了一点基本资料供大家参考）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
No1.新进入者的威胁新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。
它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。
进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。
进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。
规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。
较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。
经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。
投资规模；例：飞机设计与制造。
资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。
销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。
推和拉的策略转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。
概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。
其它成本因素；例：已进入者的经验。
（补充）政府准入政策、技术壁垒等等规模经济：规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。
规模不经济：规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。
No2.现有公司之间的竞争竞争是一个产业内部的直接对抗。
竞争强度与下列因素有关：竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。
中国彩电。
1）产业集中程度高（数量少）：如果力量均衡，激烈；且低利润；如果力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。
2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。
市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。
固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。
存储成本；产品特色与转换成本；生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。
退出壁垒高低；啤酒业。
产品SWOT分析
1 产品SWOT分析1.1 优势(1)产品优势：新型环保性材料，取自天然贝壳类生物壳体表层，施工简单便捷，附着力强，无毒无污染，抗氧化抗老化，耐水耐擦洗性能优良，表面污垢可用常规清洁剂擦洗，不褪色不影响折光效果，非墙体认为原因破坏，品质保证20年，受潮不褪色不脱落不起皮，质感光滑细腻。
液体壁纸具有隔音性能，漆膜密度高有很好的隔音效果，整体质感强视觉手感更胜于高档墙布。
(2)技术技能优势：引进美国先进技术，产品采用贝壳类表体经高温处理，加上纳米光触媒介质而成，绿色环保，拥有完善的控制体系。
(3)人力资源优势：领导具有较强的领导能力，洞察力及分析判断能力，公司有高技术，高素质，积极上进的员工队伍，公司对新员工都有培养，并且都有老员工亲手带领，致力于培养时代要求的员工。
（4）市场竞争优势：产品开发周期短，适应市场环境的表化。
目前市场上的墙面装饰品是乳胶漆，普通壁纸等，这些产品已进入成熟期，并向衰退期发展，其产品已经开发成型，延伸心产品已不太可能，所以这些产品目前市场占有率高但随着替代品进入市场，消费者消费习惯的改变，终归是要退出市场的。
而液体壁纸技术现已成型可以进入市场，虽目前价位较高，施工期较长，但随科技的发展，生产工艺的成熟，这些弊端迟早有一天会避免。
(5) 高品质的产品和先进的设计理念高科技最新生产工艺，环保理念，在消费观念转型期引领新的消费方向。
产品可延伸性强，开发空间广，市场需求大，目前市场空白大，可有效进入市场，树立品牌形象，并占领市场。
(6) 管理优势公司聘请了一部分具有丰富管理经验的管理人员，独创定期巡回定反馈的督导制度，同时实行定人定店负责制度，督导定期巡视辖区店铺，帮助加盟店解决经营中的实际问题，提高加盟店服务质量、核心竞争力和产品的市场占有率。
再把消费者、店主的意见和建议反馈给公司，成为公司改进工作、制定市场战略的基本依据。
(7) 服务优势本公司实行一条龙服务，消费者购买产品同时有公司人员为其涂刷，并且消费者可以请公司专业服务人员到室内调查，为消费者搭配适合其风格的色彩及图案。
替代产品的威胁
例：火柴的替代物 火柴-打火机
例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 电子学习机？
识别替代的步骤（续）
如何使替代清单完整
顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？
它们的功能是否相近？
产品的价值是通过一组功能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的
一组功能
识别替代的步骤（续）
替代产品性能的相近程度 可乐和茶的替代关系 功能 解渴 怡神 口味 清凉 可乐／茶 相似 相似 不同 不同 以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有 很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。
替代过程
100%
原产品
市 场 份 额
替代产品
0
时间
T
防御替代的途径（案例）
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。
替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度 并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围 有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。
二、替代产品 替代：能够满足同一顾客同一种需
求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格、 性能的变化范围，并有可能从根本 上取代原产品。 在高科技领域中，替代往往是 企业面对的主要竞争。
对
策
替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 如果原产品与替代产品处在一种“均衡”状态，通 过改变相对价值价格比可以对替代产品进行替代。
（MP4－新功能手机） 历史性的、不可逆转的替代
企业对策：加入到生产替代品的行列。
案例：收录机 VCD DVD EVD
替代产品的威胁
所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素， 如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原 材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进 步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。 从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人 造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业 的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。
管理经济学五力模型
管理经济学五力模型
3. 替代品的威胁（Threat of Substitutes）：评估替代品对行业产品或服务的威胁程度。 这包括替代品的价格、性能、品质等因素。
需要注意的是，五力模型是一个分析工具，它并不是一个具体的管理策略或决策模型，其 结果需要结合实际情况进行综合分析和判断。此外，五力模型也可以根据不同行业和企业的 特点进行相应的调整和适用。
4. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：评估买家对企业的议价能力。这 包括买家的数量、购买量、信息透明度、产品差异化程度等因素。
5. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Su商的数量、供应能力、品质、技术水平等因素。
管理经济学五力模型
管理经济学中的五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的，用于分析和 评估一个行业的竞争力和利润潜力。五力模型包括以下五个方面：
1. 竞争对手的威胁（Threat of Competitors）：评估行业内现有竞争对手对企业的威胁 程度。这包括竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素。
管理经济学五力模型
通过对这五个方面的评估，可以了解行业内的竞争态势和企业所处的位置，从而制定相应 的竞争策略。如果这些力量对企业的威胁较高，企业可能需要采取措施来增强自身的竞争力 ，如创新产品、降低成本、提高服务质量等。而如果这些力量对企业的威胁较低，企业可以 更加专注于市场份额的扩大和利润的提高。
房地产行业波特五力模型分析
综上所述：由于进入的门槛高，产品差异化、资本 要求高、政府政策限制，所以国内新进入者威胁小。
实用文档
（三）供应商的议价能力：
从波特五力模型来分析，中国供应商从住房的交易 中他们得到的是暴利。
开发商在与政府的博弈中，政府下达的限制购买的 政策丝毫没有触及开发商对房地产的垄断，历来房地产的 调控总是紧一紧松一松，开发商已经摸透了政府的周期。
房地产行业波特五力模型分析
--------------房地产竞争力分析
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波特五力模型理论
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年 代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环 境。
五力分别是： 1.替代品的替代能力、 2.潜在竞争者进入的能力、
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Part 2 —— 房地产的关键成功因素
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房地产企业的关键成功因素
（一）必要的土地资源储备
土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发 企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部 分，约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越， 价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键，土地 资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。
我国房地产企业的数量。
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（五）现有竞争者的竞争能力：
例如：万科、恒大、保利、万达、绿地、中国海外、绿 城、富力、碧桂园、雅居乐。这十个是2011年我国房 地产前十巨头垄断者。
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（五）现有竞争者的竞争能力： 行业增长程度高。 高额固定成本。 区域性强。
综上所述：我国房地产同行之间竞争不厉害。表现为行 业集中度低、区域性强、产品差异性大、成本差异大。
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如果原产品与替代产品处在一种“均衡”状态，通 过改变相对价值价格比可以对替代产品进行替代。
（MP4－新功能手机）
历史性的、不可逆转的替代
企业对策：加入到生产替代品的行列。
案例：收录机
VCD
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DVD
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互补产品性能来改善产品的相对价值价格比； 3、改进现有产品的形象； 4、提高现有产品的转换成本； 5、寻找不受替代品影响的现有产品新用途； 6、避开替代品的优势，重新界定竞争领域； 7、将目标客户转向最少受替代品威胁的细分市场。 8、寻求与替代品共存或联合，走共同发展道路。
A
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对策
替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。
在高科技领域中，替代往往是企 业面对的主要竞争。
A
2
识别替代的步骤
列出替代清单
例：火柴的替代物 火柴-打火机
例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 电子学习机？
A
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识别替代的步骤（续）
如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能是否相近？
产品的价值是通过一组功能表现出来的。 价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的 一组功能
A
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识别替代的步骤（续）
替代产品性能的相近程度
可乐和茶的替代关系
功能
解渴 怡神 口味 清凉
可乐／茶 相似 相似 不同 不同
以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有
很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。
A
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替代过程
100%
原产品
市 场 份 额
替代产品
0
时间2、通过降低现有产品成本，改进产品性能或改进
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。
替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度
并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围
有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。
A
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二、替代产品
替代：能够满足同一顾客同一种需
求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格、性 能的变化范围，并有可能从根本上取 代原产品。
替代产品的威胁
所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素， 如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原 材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进 步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。 从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人 造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业 的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。