零售企业组织机构及管理层情况
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理
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社区型“金鼎级”购物中心
连锁经营品牌占比50%以上 ； 特色本土品牌占比30%以上 ； 空置率在5%以下 ； 销售额在2亿元以上； 平均销售年坪效要大于5000元/平方米·年 ； 日均客流10000人次 ； 平均租金年坪效大于700元/平方米·年。
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（2）扁平化组织的特点
①以工作流程为中心而不是部门职能来 构建组织结构。公司的结构是围绕有明确 目标的几项“核心流程”建立起来的，而 不再是围绕职能部门；职能部门的职责也 随之逐渐淡化。
②纵向管理层次简化,削减中层管理者。组 织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化 繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的 岗位，使企业指挥链条最短。
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2.1 连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分
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2.1.1 连锁门店的组织结构
1、组织结构含义
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的
关系形式，或者说是一个组织内各要 素的排列组合方式。 主要涉及企业部门构成、基本的岗位 设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等。
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企划部
人事部
甲区域管理部
最高管理层
乙区域管理部
财务部
信息部
丙区域管理部
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发展部 运营部
行政部 商品部
A门店
B门店
C门店
跨区域大型连锁企业组织机构
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（3）事业部管理模式
当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企 业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连 锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又 会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严 格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事 业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地 管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就 真正成长为国际性连锁组织了。
2019年三只松鼠公司组织结构、商业模式、行业现状
2019年三只松鼠公司组织结构、商业模式、行业现状目录一、三只松鼠内部组织结构 (1)二、业务模式 (2)（一）创新的品牌塑造模式 (2)（二）以线上渠道为核心的销售模式 (2)（三）重度垂直的经营模式 (3)（四）共建互联网新农业生态圈的上下游合作模式 (3)（五）信息化管理模式 (4)三、进入本行业的主要壁垒 (4)（一）品牌壁垒 (4)（二）规模化经营壁垒 (4)（三）技术壁垒 (5)（四）人才壁垒 (5)四、市场供求状况 (6)（一）市场需求特点 (6)（二）市场供给状况 (6)五、影响行业发展的有利和不利因素 (7)（一）有利因素 (7)1、法律规范及产业政策为行业发展构建良好环境 (7)2、购买力提升带来更广阔的市场空间 (8)3、消费结构升级催生新的市场机会 (8)4、配套产业的日益完善为休闲食品电商发展提供了强有力支持 (9)5、产品品类的持续创新为行业发展提供新的活力 (10)（二）不利因素 (10)1、品牌集中度低，产品存在同质化 (10)2、原材料价格波动 (10)六、行业技术水准及技术特点、行业的周期性、区域性和季节性特征. 11（一）行业技术特点 (11)1、技术发展状况 (11)2、行业的周期性、区域性和季节性特征 (12)（1）季节性 (12)（2）周期性 (12)（3）区域性 (12)（二）与上下游行业的关联性及上下游行业发展状况 (12)（三）主要业务流程 (13)（四）主要经营模式 (15)1、采购模式 (16)（1）采购流程 (16)（2）采购需求 (17)（3）采购管理 (18)（4）供应商管理机制 (19)（5）库存管理机制 (20)（6）产品分装 (20)2、销售模式 (21)（1）在线B2C模式 (21)（2）统一入仓模式 (26)（3）自营手机APP (27)（4）线下体验店 (28)（5）大客户团购渠道 (29)3、仓储物流模式 (30)（1）仓储环节 (31)（2）物流环节 (32)4、质量控制体系 (33)七、未来发展与规划 (34)（一）未来发展规划及目标 (34)1、总体规划及目标 (34)2、未来三年发展规划及目标 (35)（1）继续完善产品组合及服务水平 (35)（2）进一步提升品牌知名度 (36)（3）巩固和加强上下游伙伴合作关系 (36)（4）布局全渠道一体化商业模式 (37)（5）打造更具专业化的仓储物流体系 (37)（6）继续加强对产品品质及食品安全的把控 (37)（7）持续提升各产业链环节 (38)3、实现上述目标拟采取的措施 (38)（1）提升公司技术研发能力 (38)（2）加强人才队伍建设 (38)（3）提升公司管理水平 (39)（二）未来发展规划与现有业务的关系 (39)1、现有业务是公司发展规划的基础 (39)2、公司发展规划是现有业务的深化和延伸 (39)（三）拟订上述发展规划及目标的假设条件和面临的主要困难 (40)1、拟订上述发展规划及目标的假设条件 (40)2、面临的主要困难 (40)（1）潜在市场风险可能影响公司未来发展 (40)（2）人才稀缺或流失风险可能影响公司的战略实施 (41)（3）规模提升加大公司管理的难度 (41)（4）现有融资渠道难以满足企业发展资本投入需求 (41)（四）确保实现上述发展规划拟采用的方式、方法或途径 (42)（五）本次发行对实现上述发展目标的作用 (42)1、通过募集资金将为募投项目的顺利实施提供资金保障 (42)2、改善财务结构，拓展融资渠道 (43)3、提高公司的品牌知名度和市场影响力 (43)4、提升公司管理水平 (43)一、三只松鼠内部组织结构股东大会为公司的权力机构；董事会对股东大会负责，下设战略、薪酬与考核、提名和审计专门委员会；总经理对董事会负责，下设公司具体职能部门。
麦当劳中国公司的组织架构和管理体制
麦当劳中国公司的组织架构和管理体制创建于1955年的著名跨国企业??麦当劳，是世界零售食品服务业的领导者。
在全球118个国家和地区拥有31000多家餐厅，每天为5000多万顾客提供优质食品，经过几十年的发展已经当之无愧地成为全球快餐业典范。
麦当劳于1990年成立了麦当劳中国发展公司（以下简称麦当劳中国），正式进军中国市场。
目前在中国已设立了10大区域中心，所下辖的1000余家连锁餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市，雇用了超过6万名员工。
信息化动因麦当劳的核心竞争力来自于对管理体系快速准确地完美复制。
当她在一个地区开张新店的时候，能够很快找到熟悉麦当劳管理体系的人员派过去，帮助依照麦当劳的体系构建新店，保证新店的品质没有差异。
而承载这种管理复制能力的是她的核心人才培养体系，基于麦当劳能力素质模型的战略人力资源管理体系，能够有效地招聘、培养、评价员工，为其规范管理和扩张战略打下了基础。
麦当劳中国公司核心运营业务线下属10大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。
在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。
由于区域跨度大、机构众多、人员数量庞大且岗位变动频繁、信息分散等原因，仅仅依靠手工方式根本无法实现管理目标，因此，麦当劳迫切希望通过一套适用的信息系统实现对整个公司人力资源的管控。
信息化历程多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，总部部署了一套国外知名品牌HR系统，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。
2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶HR系统打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。
药品零售质量管理制度
药品零售质量管理制度一、总则为了规范药品零售行为，保障国民健康，制定本制度。
二、组织机构1. 药品零售企业应设立质量管理部门，负责药品质量管理工作。
2. 质量管理部门应设置负责人，负责组织、协调和监督企业的质量管理工作。
3. 药品零售企业应配备专职质量管理人员，负责执行质量管理工作。
三、质量管理体系1. 质量管理体系应符合国家相关法律法规和药品质量管理规范的要求。
2. 质量管理体系应包括药品采购、储存、销售、配送、追溯等全过程的质量控制措施。
3. 药品零售企业应建立健全的药品质量档案，包括药品采购合同、进货检验记录、销售记录、不良事件报告等。
四、人员管理1. 药品零售企业应配备经过专业培训的药师和销售人员，负责开展药品销售工作。
2. 药品零售企业应安排专职质量管理人员，负责对药品的质量进行检查和监督。
3. 药品零售企业应定期进行员工培训，提高员工的质量管理意识和技能。
五、质量管理流程1. 药品采购流程：严格执行药品采购计划，确保采购的药品符合国家相关标准。
2. 药品储存流程：严格执行药品储存要求，确保药品的质量不受影响。
3. 药品销售流程：严格执行药品销售流程，对购药者进行核对身份、了解用药史及不良反应，提供正确用药指导。
4. 药品配送流程：严格执行药品配送要求，确保药品配送的质量和安全。
六、质量管理措施1. 质量风险评估：药品零售企业应定期进行质量风险评估，发现和解决潜在的质量风险。
2. 质量监督检查：药品零售企业应定期进行质量监督检查，确保药品质量符合相关要求。
3. 不良事件处理：药品零售企业应建立不良事件报告制度，对药品质量问题及时进行处理和上报。
4. 质量改进措施：药品零售企业应建立质量改进制度，持续改进质量管理工作。
七、质量记录和报告1. 药品零售企业应建立健全的质量记录和报告制度，包括采购记录、储存记录、销售记录、配送记录、不良事件记录等。
2. 药品零售企业应按照相关规定向监管部门报告药品质量问题，确保公众知情权。
珠宝零售企业组织架构
珠宝零售企业组织架构引言珠宝零售企业是一种以销售珠宝产品为主要业务的企业形式。
为了有效管理和协调各项业务，一个明确而有效的组织架构是不可或缺的。
本文将提供一个典型珠宝零售企业的组织架构示例，以帮助企业更好地理解和运营。
1. 高级管理层高级管理层是珠宝零售企业组织架构的最高层级，负责制定企业的整体战略和决策。
1.1 首席执行官（CEO）首席执行官是企业的最高管理者，负责整体企业战略和运营的决策。
CEO通常与董事会合作制定企业的长期发展计划和目标。
1.2 高级副总裁高级副总裁负责协助首席执行官管理企业的各个部门和业务。
他们通常负责制定和执行部门的战略计划，并协调各个部门之间的合作。
2. 经营部门经营部门是珠宝零售企业组织架构的核心，负责实际的业务运营和产品销售。
2.1 销售部门销售部门负责珠宝产品的销售和客户关系管理。
它包括以下职能：销售代表：负责与客户接触并促成销售交易。
客户服务：负责处理客户的投诉和问题，并提供优质的售后服务。
销售支持：提供销售相关的数据分析和市场调研支持。
2.2 采购部门采购部门负责与供应商合作，采购珠宝产品以满足销售需求。
它包括以下职能：采购经理：负责制定采购策略和与供应商谈判。
采购员：负责与供应商进行日常交流和订单处理。
供应链管理：负责管理整个供应链流程，确保供应链的高效运作。
2.3 库存管理部门库存管理部门负责珠宝产品的库存控制和管理。
它包括以下职能：库存经理：负责制定库存策略和库存管理的流程。
仓库员工：负责日常的入库、出库和库存盘点工作。
3. 支持部门支持部门是为经营部门提供支持和服务的部门。
3.1 人力资源部门人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。
3.2 财务部门财务部门负责企业的财务管理和财务报告。
3.3 市场营销部门市场营销部门负责制定和执行企业的市场营销策略，包括广告宣传、品牌建设和市场推广等工作。
3.4 IT部门IT部门负责企业的信息技术管理，包括网络管理、系统维护和数据安全等方面的工作。
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
苏宁易购企业管理总结
苏宁易购企业管理总结苏宁易购是中国领先的综合性零售企业，其企业管理一直以来都备受关注。
在这篇文章中，我们将对苏宁易购的企业管理进行总结，以期为其他企业提供借鉴和参考。
一、组织架构苏宁易购的组织架构分为总部和分支机构两个层次。
总部设立在南京，下设多个部门，包括营销、采购、供应链、财务、人力资源等。
分支机构则分布在全国各地，包括苏宁易购门店、苏宁易购物流、苏宁易购金融等。
二、管理制度苏宁易购建立了一套完整的管理制度，包括人事管理、财务管理、采购管理、供应链管理等。
其中，人事管理制度包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面；财务管理制度包括预算管理、成本控制、财务报表等方面；采购管理制度包括供应商管理、采购流程、采购合同等方面；供应链管理制度包括库存管理、物流管理、售后服务等方面。
三、团队建设苏宁易购注重团队建设，通过培训、激励、沟通等方式，提高员工的工作能力和团队协作能力。
同时，苏宁易购还建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、股权激励等，以激发员工的工作热情和创造力。
四、创新发展苏宁易购一直致力于创新发展，通过技术创新、业务创新、模式创新等方式，不断提升企业的竞争力和市场占有率。
例如，苏宁易购推出了“苏宁小店”、“苏宁易购金融”等新业务，拓展了企业的业务范围；同时，苏宁易购还积极推进数字化转型，通过大数据、人工智能等技术，提高企业的效率和服务质量。
五、社会责任苏宁易购积极履行社会责任，通过慈善捐赠、环保行动、公益活动等方式，回馈社会。
例如，苏宁易购曾多次向灾区捐赠物资和资金，为灾区人民提供帮助；同时，苏宁易购还积极推进绿色物流、节能减排等环保行动，为环保事业做出贡献。
苏宁易购的企业管理体系完善，团队建设和创新发展得到了充分重视，同时积极履行社会责任。
这些经验和做法对其他企业具有借鉴和参考意义，希望能够为企业管理者提供一些启示和帮助。
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
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零售企业组织机构及管理层情况
一、组织机构
零售企业的组织机构通常由以下几个层级构成：
1. 顶级管理层/董事会：负责制定企业整体发展战略和决策，监督各部门运营情况。
2. 部门/业务单元：根据业务特点，零售企业通常分设销售部门、采购部门、市场部、人力资源部等不同部门或业务单元，每个部门/业务单元负责相关的业务活动。
3. 门店管理层：每个门店通常设有店长或分店经理，负责门店的日常运营和管理，包括人员调度、库存管理、销售指标达成等。
二、管理层情况
零售企业的管理层通常由以下几个关键职位组成：
1. 首席执行官（CEO）：作为企业最高管理者，负责制定企业战略、决策和整体管理。
2. 首席财务官（CFO）：负责财务战略规划、预算控制、财务报告和风险管理等。
3. 首席运营官（COO）：负责企业运营策略和日常运营管理，包括供应链管理、物流和仓储、采购等。
4. 首席市场官（CMO）：负责市场营销策略和推广活动，包括品牌推广、市场调研和广告宣传等。
5. 人力资源总监（HRD）：负责员工招聘、培训发展、绩效管理和薪酬福利等人力资源管理工作。
除了以上的关键职位外，零售企业的管理层还可能包括销售总监、采购总监、信息技术总监等其他职位。
以上是针对零售企业组织机构及管理层情况的简要介绍。
不同企业的组织机构和管理层情况可能有所不同，具体情况需要根据企业实际情况来确定。