杜邦公司案例分析【范本模板】
杜邦分析法应用实例【范本模板】
杜邦分析法应用实例杜邦分析法是利用各个主要指标之间的内在联系，建立财务指标分析模型，综合分析和评价企业财务状况和经营成果的方法。
采用杜邦分析图将有关指标按内在联系加以排列,可直观反映企业财务状况和经营成果的总体面貌.杜邦财务分析体系如图所示：净资产收益率↓总资产净利率 ×权益乘数营业利润率 ×总资产周转率↓↓净利润÷营业收入营业收入÷资产总额↓↓营业收入－成本费用±其他收益─所得税费用流动资产+ 非流动资产↓↓↓营业成本＋销售费用＋管理费用＋财务费用＋营业税金及附加＋其他支出货币资金＋应收账款＋存货等固定资产＋无形资产等图中各财务指标之间的内在关系:净资产收益率＝总资产净利率×权益乘数；总资产净利率＝营业利润率×总资产周转率；权益乘数＝1÷(1－资产负债率）；营业利润率＝净利润÷营业收入;总资产周转率＝营业收入÷总资产;资产负债率＝负债总额÷总资产.净利润＝营业收入－营业成本－营业税金及附加－销售费用－管理费用－财务费用－资产减值损失±公允价值变动损益±投资损益±汇兑损益±营业外收支－所得税费用；总资产＝流动资产＋非流动资产＝（货币资金＋交易性金融资产＋应收票据＋应收账款＋预付款项＋应收利息＋应收股利＋其他应收款＋存货＋一年内到期的非流动负债＋其他流动资产）＋（可供出售金融资产＋持有至到期投资＋长期应收款＋长期股权投资＋投资性房地产＋固定资产＋在建工程＋工程物资＋固定资产清理＋无形资产＋开发支出＋商誉＋长期待摊费用＋递延所得税资产＋其他非流动资产）。
杜邦分析图提供了各主要财务指标关系的信息：①净资产收益率是一个综合性最强的财务指标,是杜邦分析系统的核心。
它反映所有者投入资本的获利能力,同时也反映企业筹资、投资、经营活动的效率。
决定净资产收益率高低的因素主要有营业利润率、总资产周转率和权益乘数三个方面。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例一、引言杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，旨在评估企业的盈利能力、偿债能力和资产利用效率。
本文将以某虚拟公司为例，通过杜邦财务分析方法来评估该公司的财务状况。
二、公司背景该虚拟公司是一家制造业公司，主要生产和销售家具产品。
公司成立于20XX 年，目前在全球范围内拥有多个生产基地和销售渠道。
以下是该公司的财务数据：1. 资产负债表数据（以百万美元为单位）：- 总资产：2,500- 流动资产：1,000- 固定资产：1,200- 总负债：1,200- 流动负债：800- 长期负债：400- 股东权益：1,3002. 损益表数据（以百万美元为单位）：- 销售收入：1,800- 净利润：200- 费用：1,600三、杜邦财务分析杜邦财务分析将企业的财务状况分解为三个关键指标：盈利能力、偿债能力和资产利用效率。
下面将分别对这三个指标进行分析。
1. 盈利能力盈利能力指标反映了企业的盈利能力和效率。
常用的指标包括净利润率、总资产收益率和权益收益率。
- 净利润率 = 净利润 / 销售收入根据给定的数据，净利润率 = 200 / 1,800 = 11.11%- 总资产收益率 = 净利润 / 总资产根据给定的数据，总资产收益率 = 200 / 2,500 = 8%- 权益收益率 = 净利润 / 股东权益根据给定的数据，权益收益率 = 200 / 1,300 = 15.38%通过上述指标的分析，我们可以得出该公司的盈利能力较好，净利润率为11.11%，总资产收益率为8%，权益收益率为15.38%。
2. 偿债能力偿债能力指标反映了企业的偿债能力和财务稳定性。
常用的指标包括流动比率和资产负债比率。
- 流动比率 = 流动资产 / 流动负债根据给定的数据，流动比率 = 1,000 / 800 = 1.25- 资产负债比率 = 总负债 / 总资产根据给定的数据，资产负债比率 = 1,200 / 2,500 = 0.48通过上述指标的分析，我们可以得出该公司的偿债能力较好，流动比率为1.25，资产负债比率为0.48。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司为什么要开展多元化经营？答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。
而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。
而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。
而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。
实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。
从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。
所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。
像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。
企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。
不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。
事业部制有何特点？答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。
按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。
杜邦公司案例分析
第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等第一阶段高额利润提供了巨额积累-致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产
过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战
杜邦探索
我们的课题
企业的消化能力
企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考
科技研发成本与利润之间的效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
在位优势
收购企业负有债务
（规模经济）
被收购企业正常运营需要大量资金
安全环保理念
技术创新
技术创新的前提
技术创新的经验
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识
3.经济要素
技术创新的经验
由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案
将不同领域融会贯通，并产生新突破
敏锐发觉市场
经验
重视研究工作并大量投资
充分利用外界条件
建立特殊组织结构和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
把社会责任当己任
极其重视广告业务
采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场
进入新的生产领域和市场方面
调查
商家沟通
控股
诱惑威胁竞争者
认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商
努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助
开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例一、引言杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，旨在评估企业的财务状况和经营绩效。
本文将以某虚构公司为例，通过杜邦财务分析方法，对该公司的财务状况进行详细分析，并提供相关数据和解释。
二、公司概况该公司是一家制造业公司，主要生产和销售电子产品。
以下是该公司的财务数据：1. 资产总额：100,000,000美元2. 负债总额：50,000,000美元3. 股东权益：50,000,000美元4. 销售收入：80,000,000美元5. 净利润：10,000,000美元三、杜邦财务分析方法杜邦财务分析方法将企业的财务指标分解为净利润率、总资产周转率和资产负债比率三个部分，以评估企业的盈利能力、运营效率和财务风险。
1. 净利润率净利润率反映了企业每一美元销售收入的净利润水平。
计算公式为：净利润率= 净利润 / 销售收入。
根据给定的数据，该公司的净利润率为：10,000,000 / 80,000,000 = 0.125，即12.5%。
2. 总资产周转率总资产周转率反映了企业每一美元资产所创造的销售收入水平。
计算公式为：总资产周转率 = 销售收入 / 资产总额。
根据给定的数据，该公司的总资产周转率为：80,000,000 / 100,000,000 = 0.8。
3. 资产负债比率资产负债比率反映了企业负债占总资产的比例，也是评估企业财务风险的指标。
计算公式为：资产负债比率 = 负债总额 / 资产总额。
根据给定的数据，该公司的资产负债比率为：50,000,000 / 100,000,000 = 0.5，即50%。
四、分析结果通过杜邦财务分析方法，我们得到了以下分析结果：1. 净利润率为12.5%，说明该公司每一美元的销售收入中有12.5%可以转化为净利润。
这表明该公司的盈利能力较好。
2. 总资产周转率为0.8，说明该公司每一美元的资产可以创造出0.8美元的销售收入。
这表明该公司的运营效率一般。
3. 资产负债比率为50%，说明该公司的负债占总资产的比例为50%。
利用杜邦分析法作实例分析
利用杜邦分析法作实例分析第一篇：利用杜邦分析法作实例分析利用杜邦分析法作实例分析（一）对权益报酬率的分析该公司的权益报酬率在2001年至2002年间出现了一定程度的好转，分别从2001年的0.097增加至2002年的0.112.企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份，考察经营者业绩和决定股利分配政策。
这些指标对公司的管理者也至关重要。
公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益报酬率分解为权益乘数和资产净利率，以找到问题产生的原因。
表三：权益报酬率分析表XXXX权益报酬率=权益乘数×资产净利率2001年0.097=3.049×0.0322002年0.112=2.874×0.039通过分解可以明显地看出，该公司权益报酬率的变动在于资本结构（权益乘数）变动和资产利用效果（资产净利率）变动两方面共同作用的结果。
而该公司的资产净利率太低，显示出很差的资产利用效果。
（二）分解分析过程：权益报酬率＝资产净利率×权益乘数经过分解表明，权益报酬率的改变是由于资本结构的改变（权益乘数下降），同时资产利用和成本控制出现变动（资产净利率也有改变）。
那么，我们继续对资产净利率进行分解：资产净利率＝销售净利率×总资产周转率通过分解可以看出2002年的总资产周转率有所提高，说明资产的利用得到了比较好的控制，显示出比前一年较好的效果，表明该公司利用其总资产产生销售收入的效率在增加。
总资产周转率提高的同时销售净利率的减少阻碍了资产净利率的增加，我们接着对销售净利率进行分解：销售净利率＝净利润÷销售收入该公司2002年大幅度提高了销售收入，但是净利润的提高幅度却很小，分析其原因是成本费用增多，从表一可知：全部成本从2001年403967.43万元增加到2002年736747.24万元，与销售收入的增加幅度大致相当。
由XXXX下降的权益乘数可知，说明他们的资本结构在2001至2002年发生了变动2002年的权益乘数较2001年有所减小。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例一、背景介绍：杜邦公司是一家全球领先的化学品制造商，总部位于美国。
该公司在全球范围内经营多个业务领域，包括工业材料、农业科学、电子和通信技术等。
本文将对杜邦公司的财务状况进行分析，并使用杜邦财务分析方法来评估其绩效。
二、杜邦财务分析方法：杜邦财务分析方法是一种常用的财务分析工具，通过将财务指标分解为不同的组成部分，帮助分析师深入了解公司的财务状况和经营绩效。
该方法主要包括以下三个方面的分析：利润率分析、资产周转率分析和杠杆比率分析。
1. 利润率分析：利润率分析用于衡量公司的盈利能力。
常见的利润率包括毛利率、净利率和股东权益回报率等。
以杜邦公司为例，假设其年度财务报表显示如下数据：- 销售收入：10亿美元- 毛利润：3亿美元- 净利润：1亿美元- 股东权益：5亿美元则可以计算出以下利润率指标：- 毛利率 = 毛利润 / 销售收入 = 3亿 / 10亿 = 30%- 净利率 = 净利润 / 销售收入 = 1亿 / 10亿 = 10%- 股东权益回报率 = 净利润 / 股东权益 = 1亿 / 5亿 = 20%2. 资产周转率分析：资产周转率分析用于衡量公司的资产利用效率。
常见的资产周转率包括总资产周转率和固定资产周转率等。
以杜邦公司为例，假设其年度财务报表显示如下数据：- 总资产：20亿美元- 固定资产：10亿美元- 销售收入：10亿美元则可以计算出以下资产周转率指标：- 总资产周转率 = 销售收入 / 总资产 = 10亿 / 20亿 = 0.5倍- 固定资产周转率 = 销售收入 / 固定资产 = 10亿 / 10亿 = 1倍3. 杠杆比率分析：杠杆比率分析用于衡量公司的财务风险和财务杠杆效应。
常见的杠杆比率包括负债比率和权益乘数等。
以杜邦公司为例，假设其年度财务报表显示如下数据：- 总负债：10亿美元- 股东权益：5亿美元则可以计算出以下杠杆比率指标：- 负债比率 = 总负债 / 股东权益 = 10亿 / 5亿 = 2倍- 权益乘数 = 总资产 / 股东权益 = 20亿 / 5亿 = 4倍三、杜邦公司财务分析结果：根据以上分析，可以得出以下结论：1. 利润率分析：- 杜邦公司的毛利率为30%，说明其在销售过程中能够保持较高的利润水平。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例一、公司背景介绍杜邦（DuPont）是一家全球领先的科技驱动型多元化企业，总部位于美国特拉华州威尔明顿市。
公司成立于1802年，起初主要从事火药生产，后来逐步扩展业务，涉及化学、农业、材料科学等领域。
杜邦在全球拥有多个研发中心和生产基地，产品广泛应用于农业、能源、电子、汽车、建筑等行业。
二、财务指标分析1. 资产负债表分析杜邦公司的资产负债表显示了截至最近一期的资产、负债和股东权益情况。
通过分析资产负债表，我们可以了解公司的资产结构、负债结构以及股东权益的变化情况。
同时，我们可以计算一些重要的财务比率，如资产负债率、流动比率和速动比率等，以评估公司的偿债能力和流动性状况。
2. 利润表分析利润表反映了公司在一定时期内的收入、成本和利润情况。
通过分析利润表，我们可以计算一些重要的财务指标，如毛利率、净利率和每股收益等，以评估公司的盈利能力和盈利质量。
3. 现金流量表分析现金流量表展示了公司在一定时期内的现金流入和流出情况。
通过分析现金流量表，我们可以计算一些重要的财务指标，如经营活动现金流量净额、投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额等，以评估公司的现金流量状况和资金运营能力。
三、财务指标计算及分析1. 资产负债表分析杜邦公司的资产负债表显示了截至最近一期的资产、负债和股东权益情况。
根据资产负债表数据，我们可以计算杜邦公司的资产负债率、流动比率和速动比率等重要财务指标。
- 资产负债率 = 总负债 / 总资产资产负债率反映了公司的负债占总资产的比例。
杜邦公司的资产负债率为40%，说明公司的负债相对较低，资产相对较多。
- 流动比率 = 流动资产 / 流动负债流动比率反映了公司短期偿债能力的强弱。
杜邦公司的流动比率为2.5，说明公司有足够的流动资产来偿还短期负债。
- 速动比率 = (流动资产 - 存货) / 流动负债速动比率排除了存货对流动性的影响，更加准确地评估了公司的偿债能力。
杜邦公司的速动比率为2，说明公司除了存货外，还有足够的流动资产来偿还短期负债。
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杜邦公司组织结构的变革？1)杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大,以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制.2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期,采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力.20世纪初，采用直线职能制组织结构.优点:权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点:不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱.3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚,采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制,从而避免没有才能的家族成员进入管理层,并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
？4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义,是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业,这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕.我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础,使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。
杜邦公司案例分析1。
杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的?单人决策式经营19世纪中叶时,由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代,这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1)公司规模不大,直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一,基本上是火药;(3)公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；(4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理，而且纪律严明,秩序井然但是董事长工作任务相当繁重,需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场,不具备科学性。
集团式经营后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力,公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制,最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚,效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通,公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力,导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位.各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量,使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
高层管理人员总部监督这些多功能的分部,使协调发展.最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
但是缺点是分部过多,有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。
其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图,各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管.“三头马车式”的体制后来，杜邦公司战略是:运用独特的技术情报,选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润.并且企业内部分出三个大方向的领导,杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。
优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。
打破了原有家族式经管。
缺点是三个主要管理人员意见能否统一比较的困难,最好要做好沟通工作。
也有可能导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾杜邦公司60年代组织变革的意义①打破传统家族式经营模式，聘用职业经理人等专业化人才，实现单人决策到集体领导的完全过渡，企业决策与执行分开,“三驾马车”分工明确，相互制衡又互补。
使得企业得以有效管理内部复杂的组织结构，面对日益激烈的企业竞争，实现经营效益的提高,市场份额的扩大，不断顺应时代的发展.②“三驾马车式”经营模式的首创为全球其他企业提供了企业组织管理模式转型的模板.对企业管理理论及全球企业的发展具有借鉴意义。
但这次组织变革也不是一帆风顺的,它的阻力在于：内部：①长期的家族化的经营，家族内部的矛盾尖锐化,阻力重重;②企业内部组织结构繁杂,面对危机，企业内部矛盾.外部：①市场的多变性，时代变迁，企业前途未知；②企业竞争者及舆论传媒等的批判。
4。
结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
相较于杜邦公司，同样是白手起家,同样是单人决策的经营体制，为什么我们的企业就得不到向杜邦公司的效果呢?中国许多私营企业、乡镇企业受中国传统特色的影响，“企业即家，家即企业”的特征还十分明显，企业资产和家庭财产之间没有明显的界限，企业的盈利或亏损完全由家庭成员承担；创业家族具有企业所有者和经营者的双重成分，决策权、执行权、监督权都由家族内部人员掌控；在用人方面，往往是有“世袭制”的特征,因此富二代、富三代们总难逃衰落的命运。
这种制度显然已经不适应当下的潮流，建立健全的现代企业制度迫在眉睫。
现在随着世界经济走向生命科技时代,人们更加重视身体健康、生活品质,杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去,通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。
从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题,以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。
而我们的知识水平还没达到更高的层次,缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。
首先，我们必须变革家族企业的产权结构,实行股份制改造，建构多元化的产权结构股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。
建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度,使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。
企业所有者依据所持有的股份参加股东大会,而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。
股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。
建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。
分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态,实时根据市场的变化调整产品的生产与销售,真正实现生产与销售一体化.而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。
建立有效的分权制衡体制公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权,分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督.建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。
反之,有一定专业才能且在岗位上发挥优势者予以升职机会。
改善用人体制，调动员工积极性，增强员工的责任意识家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。
今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度.这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才,有利于人才的稳定和潜力的发挥.打造利于企业长远发展的企业文化,创建自己的品牌正如杜邦公司，在至今为止的200多年里一路走来，以自己的专业和信誉获得了消费者的青睐。
我国的私营、乡镇企业在做大、做多的同时一定要有自己的特色,这样才能提高自己的竞争力，打造一流的现代企业。
推测目前杜邦公司组织结构模式是什么？“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”.管理学大师彼得德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展,信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。
信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。
扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟,加快了对市场动态变化的反应.现在是全球化经济时代,杜邦公司也将经营的触角伸向全球，带来的一个问题就是如何管理好这些公司,处理好公司与当地的文化氛围很重要. 近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络.特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下,一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整,最明显的特征就是大幅度减少了管理层次，使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变,由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略.阶段五：网络化组织结构。