HR必备人才测评培训课件PPT110
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人才测评方法高级培训课件-幻灯片(2)
公文筐测评一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价被 测者的计划、组织、预测、决策、沟通及时间管理等方面的 能力。公文筐测评的突出特点是情景性强，综合性强。
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本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
无领导小组讨论法
无领导小组讨论是由主持人给一组被测者一个与工作有关的、有争议的题 目，让他们开展讨论。被测者地位平等，不指定负责人，也不告诉被测者 他应该坐在哪个位置上。要求最后组内形成一致意见。考官不参与任何讨 论，只在旁边观察被测者的表现，进行评分。
实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较大。
19
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评价中心
特点
“两多” （1）使用多种 测评技术。
（2）多个测评 师同时进行测评
“两高” (1)高效度 (2)高成本
16
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公文筐测评
公文筐测评（In-Basket Test或In-Tray Test），又叫文件 筐测验，是让被测者扮演特定的管理者角色，对事先设计的 一系列文件进行处理，根据被测者对文件的处理方式、结果 等进行评价。
11
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行为观察法
行为观察法
自然观察法 在完全真实的工 作或生活情境中 对被测评者的行 为进行直接观察
设计观察法 在人为设计的环境 和情境下，观察受 测评者特定的行为 或反应。
12
本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
可通过学习、培训和经验总结而不断提高。
情商与智商相比，具有以下特征： 在学校念书靠智商、走入社会靠情商 智商使你学业有成、情商使你事业进步 智商像生产力，情商像生产关系
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无领导小组讨论法
无领导小组讨论是由主持人给一组被测者一个与工作有关的、有争议的题 目，让他们开展讨论。被测者地位平等，不指定负责人，也不告诉被测者 他应该坐在哪个位置上。要求最后组内形成一致意见。考官不参与任何讨 论，只在旁边观察被测者的表现，进行评分。
实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较大。
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评价中心
特点
“两多” （1）使用多种 测评技术。
（2）多个测评 师同时进行测评
“两高” (1)高效度 (2)高成本
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公文筐测评
公文筐测评（In-Basket Test或In-Tray Test），又叫文件 筐测验，是让被测者扮演特定的管理者角色，对事先设计的 一系列文件进行处理，根据被测者对文件的处理方式、结果 等进行评价。
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行为观察法
行为观察法
自然观察法 在完全真实的工 作或生活情境中 对被测评者的行 为进行直接观察
设计观察法 在人为设计的环境 和情境下，观察受 测评者特定的行为 或反应。
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可通过学习、培训和经验总结而不断提高。
情商与智商相比，具有以下特征： 在学校念书靠智商、走入社会靠情商 智商使你学业有成、情商使你事业进步 智商像生产力，情商像生产关系
(完整版)HR必备人才测评培训课件(PPT110)
人才测评
在人力资源管理中的应用
CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤？
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
20世纪80年度：心理测验被大量引进 20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末：评价中心时代 21世纪初：基于胜任力的评价中心时代
做有文化的领导，做有文化的企业
• 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？
• 核心价值观：原则是什么？ • 行为规范：如何成就？ • 文化表现：人物、故事、口号
愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，
药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： • “采办务真，修制务精” • “真不二价”
人才标准路线图
五、人才测评的应用价值
团队 配置
劳资 关系
继任 者与 规划
应用 价值
招聘 选拔
培训 开发
薪酬 管理
绩效 管理
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
人才标准及影响 因素
• 多维人才标准 • 影响人才标准的八
大因素
任职资格
• 工作分析与工作说 明书
二、人才素质测评的分类
种类
内容
测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评
在人力资源管理中的应用
CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤？
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
20世纪80年度：心理测验被大量引进 20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末：评价中心时代 21世纪初：基于胜任力的评价中心时代
做有文化的领导，做有文化的企业
• 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？
• 核心价值观：原则是什么？ • 行为规范：如何成就？ • 文化表现：人物、故事、口号
愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，
药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： • “采办务真，修制务精” • “真不二价”
人才标准路线图
五、人才测评的应用价值
团队 配置
劳资 关系
继任 者与 规划
应用 价值
招聘 选拔
培训 开发
薪酬 管理
绩效 管理
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
人才标准及影响 因素
• 多维人才标准 • 影响人才标准的八
大因素
任职资格
• 工作分析与工作说 明书
二、人才素质测评的分类
种类
内容
测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评
人力资源管理中的人才测评技术PPT课件
人力资源管理中的人才测评技术
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总体概述
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2
第一部分 绪 论
3
问题－招聘的困惑
• 从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不 胜任，为什么？
• 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个 性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文 化？
19
面试的功能
✓ 可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。 ✓ 可以弥补笔试的失误。 ✓ 可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等笔试中难以测评到的内容。 ✓ 可以灵活、具体地考查一个的知识、能力、经验及
一些品德特征。
20
讨论 您面试的经验与困惑? 面试实践中有常见的问题有哪些？
10
1 目标决定胜任特征的内容 • 对胜任特征内容的需求与所追求的经营目
标与愿景直接相关，胜任特征内容取决于 最终的目标
11
2 企业文化与价值观
联想的胜任特征模型：正直 正确摆好自己的位置，正确定位本团 体的位置，不高高在上，凌驾于人；以 身作则遵守公司的、规章制度。
12
三 胜任特征与招聘和测评的关系
21
• 应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者； • 提问很随意 • 凭主观印象评分 • 考官缺乏专业素养 • 实施程序不规范 • 侵犯个人隐私 • 面试中的歧视
22
பைடு நூலகம்
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时 时关注是否测查了拟定的要素。
23
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第一部分 绪 论
3
问题－招聘的困惑
• 从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不 胜任，为什么？
• 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个 性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文 化？
19
面试的功能
✓ 可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。 ✓ 可以弥补笔试的失误。 ✓ 可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等笔试中难以测评到的内容。 ✓ 可以灵活、具体地考查一个的知识、能力、经验及
一些品德特征。
20
讨论 您面试的经验与困惑? 面试实践中有常见的问题有哪些？
10
1 目标决定胜任特征的内容 • 对胜任特征内容的需求与所追求的经营目
标与愿景直接相关，胜任特征内容取决于 最终的目标
11
2 企业文化与价值观
联想的胜任特征模型：正直 正确摆好自己的位置，正确定位本团 体的位置，不高高在上，凌驾于人；以 身作则遵守公司的、规章制度。
12
三 胜任特征与招聘和测评的关系
21
• 应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者； • 提问很随意 • 凭主观印象评分 • 考官缺乏专业素养 • 实施程序不规范 • 侵犯个人隐私 • 面试中的歧视
22
பைடு நூலகம்
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时 时关注是否测查了拟定的要素。
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(推荐课件)人才测评PPT幻灯片
拒绝
适合
.
良好的人事决策
接受
正确接受
不适合
错误接受
A
B
C
D 错误拒绝
正确拒绝
拒绝
适合
.
人事决策中常遇到的问题
人员稳定性不佳，离职率高
从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
人员和任务难以达到均衡
工作满意度下降
管理团队不和谐
人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人
发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样 的风险
成功的人—职匹配会给企业带来：
• 更高的工作满意度 • 更好的工作绩效 • 较低的离职率
.
人—组织适合度假设
张三 李四
能干活的 vs.能一起干的
核心价值 经营理念
组织
王五
.
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评 2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
.
素质冰山
表 象 的
企业文化
人力资源配置／人力资源发展
.
构建以素质模型为基础的人员 评估体系
建立后备 管理人员队伍
组
绩效考核
织
管理人员 岗位调整
发
管理人员发展
展
培训、指导
素质评估体系
.
应用：人员的招聘选拔
传统的 招聘甄选
基于素质 的
招聘甄选
特点
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分 析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要 的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的 预测与判断。
人才测评
.
课程内容
为什么要对人才进行评估
人力资源管理之人力资源测评(PPT88张)
8
误区五:人才测评等同于心理测验
心理测验只是人才测评工具中的一种很 重要的类型,但不是惟一的方法。结构化 面谈、非结构化面谈、无领导小组讨论、 角色扮演、公文处理等人才素质测评手 段都是在实际工作中经常采用的方法。 目前人才选拔方法往往是几种测评方法 的综合使用 。
9
误区六:人才测评等同于绩效考评
21
二、人员素质测评的理论基础
（一）岗位差异原理 （前提条件） （二）个体差异原理 （客观基础） （三）人岗匹配原理 （实现目标） （四）量化原理 （定量方法）
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第三节 -人员素质测指标
人员素质测评指标是对受测者素质特征状 态的一种表现形式，单项指标反映测评对 象某一方面的特征状态，而由反映受测者 各个方面特征状态的指标所构成的有机整 体或集合，就是人员素质测评体系。
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２．素质的特征
（1）基础作用性，个体成功的必要条件。 （2）稳定性 ，个体行为系统中稳定结构。 （3）可塑性 ，在遗传、环境、能动性下可塑。 （4）表出性，在行为方式、行为产品与工作绩效中。 （５）差异性 ，一棵树长不出完全相同的两片树叶。 （６）综合性 ，对行为辐射的共同性、普遍性 与全时空性。 （７）可分解性 ，可以从不同角度和方面观察 和把握。
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误区八:企业招人有了面试就够了
面试是用人单位经常使用的一种测评方法,但这 种方法主观随意性很强。 参加面试的企业领导往往在未经任何培训的前 提下出任面试考官,由于考官缺乏面试工作的知 识和经验,致使对考生的评价往往过于笼统、依 据不足或针对性不强。 虽然我们对传统的面试进行了完善,统一了面试 的试题标准和评分标准,但与其他测评技术相比 仍有很多不足,如与心理测验相比,面试主观性强, 过分依赖主考的水平,而且成本高,不能批量做。
人才测评方法高级培训课件
测评方法
该机构采用了心理测试、行 为面试、案例分析和网络测 试等多种方法，以全面了解 候选人的知识水平、能力、 经验和潜力。
实施过程
心理测试主要用来评估候选 人的性格、价值观和职业倾 向，行为面试则关注候选人 在过去工作中遇到的挑战以 及应对措施，案例分析则考 察候选人在特定情境下的分 析能力和决策能力
该部门采用了笔试、面试、情 景模拟和综合考察等多种方法 ，以全面了解候选人的知识水 平、能力、经验和潜力。
在笔试中，候选人被要求回答 有关政策法规、公共管理和领 导能力等方面的题目
04
总结
通过多种方法的综合应用，该 部门成功地挑选出了一批高素 质的候选人，他们在接下来的 工作中表现出了很强的领导能 力和组织协调能力，为政府部 门的良好运转做出了积极贡献 。
技能领域和评估标准
技能面试法涉及的技能领域包括专业技能、沟通技能、 团队合作技能等。评估标准包括候选人的知识水平、技 能熟练程度、实践经验和问题解决能力等。
评估和反馈
根据候选人在技能领域的表现，评估其是否符合职位需 求，并提供反馈和建议。
面试的优缺点与注意事项
要点一
优点
要点二
缺点
面试可以了解候选人的个性、能力、 经验等，并帮助组织更好地了解候选 人的背景和能力。
角色扮演与模拟面试
简介
角色扮演是一种模拟实际工作场景的测评方法，通过让候选 人扮演特定的角色，评估其应对压力、解决问题的能力以及 沟通协调等能力。
模拟面试
模拟面试是一种通过面试评估候选人实际工作能力的测评方 法，通常包括自我介绍、工作经验介绍、回答问题等环节。
评价中心的优缺点与注意事项
优点
评价中心可以全面评估候选人的各项能力，具有较高的信度和效 度，同时可以针对不同的岗位和要求进行定制化的评估。
职业测评HR实用人才能力测评方法概述(PPT 67页)
奥
用手和镊子把栓柱插入小孔里。研究表明，尽管
康
纳
这种测验比较简单，但他的预测效度仍
测
验
比较好。
3.3机械能力测评
工具使用测验 贝内特手——工具灵巧测验
（Bennett Hand-Tool Dexterity Test）
克劳福小零件灵巧测验
（Caruford Small Parts Deterity Test）
4.3南加利福尼亚大学测验
词语流畅性 迅速写出包含某个字母的单词。例如：“A”；答案可能有：art，about，april，……。 如以中文作例子，可要求应征者迅速写出含部首“足”的汉字，如踢，跳，踹，……。 观念流畅性 迅速写出属于某种特殊类别的事物。例如：“半圆结构的物体”；答案可能有：拱形桥，彩虹，哈密瓜， ……。 联想流畅性 列举给定词语的近义词。例如“高兴”；答案可能有：开心，愉快，欢乐，……。 表达流畅性 写出所有四个词的句子，每个词以给定字母开头。如“K、U、Y、I”；答案可能有：Keep up your interist，Kill unless yellow insects，……。如果以中文作例子，可看作是有限定条件的造句。 非常用途 列举出一个指定物体通常用途之外的各种可能用途。如“钢笔”；答案可能有：礼品，收藏，装饰，…… 。 解释比喻 要求被试填充意义相似的几个句子，如:“现在的日本帝国主义就象秋后的蚂蚱，它……”;答案可能有：马 上就面临死亡了，很快就要投降了，坚持不了多久了，……。 用途测验 尽可能多地列举所给东西的用途。如:空啤酒瓶；答案可能是：作花瓶，作小容器，乐器，……。
4.2威廉斯创造力测验系统
这是一份帮助你了解自己创造力的表单。在 下列句子中，如果你发现某些句子所描述的 情形很适合你，则请在题后的表格 里“完全符合”的选项内打“√”； 如果某些句子只是在 部分时候适合你，则在“部分符合”的选项内打“√”； 如果某 些句子对你来说根本是不可 能的，则在“完全不符”的选项内打“√”。 答题的注意事项： 1．每一题都要做，不要花太多时间去思考；所有题目都没有“正确答案”， 凭你读完每 一句的第一印象作答；虽然没有 时间限制，但尽可能地争取以较快的速度完成，越快越好。 2．凭自己的真实感受作答，在最符合自己的选项内打“√”； 每一题只能打一个“√”。
HR人才测评提升管理价值ppt课件
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言 / 集体讨论
• 个人发言是考官出于对测试维度的准确把 握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; 分别陈述观点能够使被试者之间找到共同 点，区别不同观点，加快讨论进度。
• 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所 有被试者就题目给出的情境进行集体讨论， 并最终达成一致性意见。
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
5、人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
6、人才素质测评与HR管理的关系
1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗 位轮换计划、内部供给分析
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言 / 集体讨论
• 个人发言是考官出于对测试维度的准确把 握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; 分别陈述观点能够使被试者之间找到共同 点，区别不同观点，加快讨论进度。
• 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所 有被试者就题目给出的情境进行集体讨论， 并最终达成一致性意见。
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
5、人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
6、人才素质测评与HR管理的关系
1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗 位轮换计划、内部供给分析
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
辩证的看“胜任力”
对管理的现实意义 • 站在更高的标准上 • 站在绩效的角度上 • 站在素质的角度上 • 站在人的角度上
一、人才测评由来已久
• （一）《尚书·舜典》 《史记·五帝本纪》 • 最古老的人才测评
“虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位， 历试诸难，作《舜典》”
（二）汝南月旦评
“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物， 每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”
（三）人才测评技术在国外的应用现状
• 德国首先将测评应用于军事；英国将测 评应用于文官考试。
人才测评
在人力资源管理中的应用
CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤？
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
人才标准的定位与定义
• 定位指标 • 定义指标
• 两个步骤 • 两种方法 • 两条线
确定岗位的及格线——任职资格
基本具备完成任务所需要的条件 • 知识？ • 能力？（技能） • 经验？3年以上
基于目标的行为分析模型
目标 行为
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
• 基于目标的行为分 析模型
胜任力模型
• 胜任力模型与辞典 • 胜任力模型开发 • 胜任力指标定义 • 胜任力指标量化
“测什么”要解决的几个问题
• 测的对象是“人”还是“才”？ • 测的主体是人内在的“心理属性” • 测的目的是客观实际与需求的比照 • 测的基础是标准，而不是模糊的感
觉
人才测评标准的结果
三、人才测评的方法与工具
1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、360度评价
1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试
四、人才测评的流程
明确测 评目的
测评考 官培训
实施测 评过程
寻找 测评 指标
选择 测评 方法
准备测 评场地
测评数 据处理
设计测 评方案
测评报 告反馈
• 测评指标 • 测评指标标度（刻度） • 指标与刻度的联系规则
建立人才标准要实现三个匹配
• 人职匹配（岗位标准） • 人企匹配（企业标准） • 人人匹配（个人特点）
影响人才标准的八大因素
• 人才供给情况（多而择优、少而择平） • 企业发展阶段（初创、成长、成熟） • 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） • 企业发展需要（核心竞争能力） • 企业文化需要（核心素质、行为规范） • 工作任务需要（做好工作的基本条件） • 工作环境需要（人际与流程环境） • 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）
五、人才测评的应用价值
团队 配置
劳资 关系
继任 者与 规划
应用 价值
招聘 选拔
培训 开发
薪酬 管理
绩效 管理
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
人才标准及影响 因素
• 多维人才标准 • 影响人才标准的八
大因素
任职资格
• 工作分析与工作说 明书
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人力资源经理成长之痛
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
对“人才测评”的两种理解
• 广义理解
人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对 人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。
• 狭义理解
人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活 中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者 的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质 的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职 者与岗位的匹配程度。
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
20世纪80年度：心理测验被大量引进 20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末：评价中心时代 21世纪初：基于胜任力的评价中心时代
做有文化的领导，做有文化的企业
• 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？
• 核心价值观：原则是什么？ • 行为规范：如何成就？ • 文化表现：人物、故事、口号
愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，
药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： • “采办务真，修制务精” • “真不二价”
人才标准路线图
二、人才素质测评的分类
种类
内容
测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评
实施者
他人测评与自我测评Βιβλιοθήκη 实施范围 个体测评与团体测评
测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试
测评参照系 常模测评、标准测评
测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评
测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评
• 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。
• 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。
核心任务 对核心职责的具体任务分解
流程
完成具体任务的关键阶段分解
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
培训主管的能力与知识要求
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。