研发项目管理——平衡之道
工程项目管理中工期—成本—质量综合均衡优化分析
Construction & Decoration建筑与装饰2023年9月下 43工程项目管理中工期—成本—质量综合均衡优化分析郭正安湖南大学 湖南 长沙 410000摘 要 近几年，伴随工程建设规模逐渐增大，给工程项目管理工作增加极大难度，在进行工程管理时，必须要加强管理理论和实际有效融合，并且合理应用信息技术。
工程工期、成本与质量间具有紧密联系，三者间任何一个发生变化，则会联动其他因素发生变化，因此必须高度关注工程工期、成本与质量综合均衡优化。
对此，本文对工程项目管理中工期、成本与质量问题进行分析，并探讨工期-成本-质量综合均衡优化策略，以提供相关借鉴。
关键词 工程项目；管理工作；工期；成本；质量Comprehensive Balance Optimization Analysis of Construction Period-Cost-Quality in Engineering Project ManagementGuo Zheng-anHunan University, Changsha 410000, Hunan Province, ChinaAbstract In recent years, with the gradually expanding scale of engineering construction, it brings extreme difficulty on engineering project management. It is necessary to strengthen the effective integration of management theory and practice, and rationally apply information technology when carrying out engineering management. There is a close relationship among construction period, cost and quality, and any change in any of these three factors will be associated with changes in other factors, so it is necessary to focus on the comprehensive balance optimization of construction period, cost and quality. Therefore, this paper analyzes the problems of construction period, cost and quality in engineering project management, and discusses the comprehensive balance optimization strategy of construction period-cost-quality to provide relevant references.Key words engineering project; management work; construction period; cost; quality引言随着我国综合国力的不断提高以及经济的快速增长，我国城市化进程在不断推进，与之相对应的新工业也在不断地发展之中，让工程项目管理在我国经济发展过程之中扮演着极为重要的关键作用。
项目经理工作总结协调与领导的平衡之道
项目经理工作总结协调与领导的平衡之道项目经理是一个繁忙而充满挑战的工作角色。
他们需要协调各方资源、推动项目进展，并保持领导力，以确保项目成功完成。
然而，在实际工作中，项目经理常常面临协调与领导之间的平衡问题。
本文将探讨项目经理工作中的协调与领导的平衡之道，从如何处理团队合作、沟通与决策等方面入手。
一、明确目标与任务作为项目经理，首先要确立明确的项目目标，并将其传达给团队成员。
正确理解项目目标对提高整个团队的工作效率非常重要。
项目经理还应确保每个成员理解和接受自己的任务，并提供必要的支持和资源，以确保每个人能够按时完成任务。
此外，在领导团队过程中，项目经理还应注意监督团队成员的工作进度，并与其进行定期沟通和反馈。
通过及时了解和解决各个成员的困难和问题，项目经理可以更好地协调整个团队的工作，并及时调整项目计划和目标。
二、建立良好的沟通与协作机制协调团队成员之间的合作关系至关重要。
项目经理应设立良好的沟通与协作机制，以促进团队之间的沟通和合作。
例如，可以定期召开项目会议，让团队成员分享各自的进展和问题，并共同讨论解决方案。
此外，项目经理还应充分发挥自身的沟通技巧，与团队成员进行有效的沟通。
了解每个成员的需求和困难，并提供必要的支持和帮助，以提高整个团队的工作效率。
同时，项目经理还应保持开放的反馈机制，接受来自团队成员的建议和意见，并及时作出相应的调整。
三、灵活运用领导力项目经理需要在协调与领导之间找到一个平衡点。
领导力的发挥既需要严格执行，又需要灵活应变。
项目经理应该有清晰的愿景和目标，同时也要参考团队成员的建议和想法，以便更好地引导团队向成功的方向发展。
此外，项目经理还应注重培养团队成员的领导力和自主性。
通过授权和激励，可以激发团队成员的潜力，并使他们更加积极主动地参与项目工作。
适度的控制与放权相结合，可以提高整个团队的工作效率和项目的成功率。
四、处理冲突与变更管理在项目管理中，冲突与变更是经常出现的情况。
第1学时 项目管理一般知识
第2天打好基础，深入考纲通过第1天的学习，您应当对考试的知识点、应该的方法有了整体的把握了，而且应当也找出了自己的弱点在哪里了；然后还继续学习了信息化知识、信息系统服务管理，以及系统集成专业技术知识。
那么今天将进入项目管理知识领域的学习了。
今天主要要学习的知识点包括有关项目管理一般知识、项目立项与招投标管理、项目整体管理、项目范围管理、项目成本管理。
您应当掌握这些基础知识点，并学会分析解题，在项目成本管理领域中还会涉及到一些计算题。
第1学时项目管理一般知识在这个学时中学习的是项目管理一般知识，是所有项目管理知识的总起，因此要理解一些最为基本的术语，如项目、项目管理等；还要初步地了解PMBOK。
本学时主要需要学习的知识点如下：（1）项目、项目管理的定义。
（2）项目干系人的定义，以及项目干系人包括哪些人。
（3）项目管理包括哪9大知识领域。
（4）各种项目组织风格及其优缺点，主要是项目型、职能型、矩阵型。
（5）项目费用与人力投入模式在项目各个阶段的情况；项目干系人的影响随时间的变化情况；需求变更的代价随时间变化的情况。
（6）项目各个阶段的划分，以及各个阶段的主要工作内容。
（7）项目管理过程的PDCA（P—Plan，计划；D—Do，执行；C—Check，检查；A—Act，处理）循环。
（8）单个项目管理的5个过程组及其主要工作任务，5个过程组之间的关系。
一、项目的定义作为项目经理、程序员、或是美工、工程师，总是会在不断地从事项目的研发，比如一个人事管理系统、一栋大楼的建设等等，那么到底什么样的情况才叫是一个项目呢？这个可能很多人都没想得清，一起来体会一下。
项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
项目管理则是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
从项目的定义可以看出，无论是“工作”、“过程”还是“努力”，都包含有三层含义：（1）项目是一项有待努力完成的任务，有特定的环境与要求。
项目管理知识考试题(初级)
项目管理知识考试题（初级）以下选择题共50道，每道2分，满分100分。
1.只有在以下哪种情况下，目标管理才有效？（）A.得到管理层的支持B.形成书面规章制度C.项目不影响目标D.项目章程包含目标2.在项目的什么阶段，干系人对项目的最终产品影响能力最强？（）A.执行B.开发C.概念D.收尾3.项目完成的时候，管理层要求进行个变更，项目经理首先应该做什么？（）A.如何完成这个要求B.对范围的变更获得完全的理解C.告诉客户变更即将发生D.要求团队接受此变更4.活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。
后继活动B与A具有完成——开始依赖关系。
完成——开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天，星期日是非工作日。
从这些数据可以得出？（）A.两项活动总工时为8天B.活动A开始到活动B完成之间的日历时间是11天C.活动B完成日期是星期三，13号D.活动A开始与活动B完成之间的日历时间为14天5.在任务赶工时，你会集中于：（）A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速关键路径上任务的执行D.通过降低成本加速执行6.评审项目绩效时，项目经理发现项目落后于进度。
最应该做的是:（）A.让管理层知道B.告诉客户C.寻找可以并行执行的任务D.从项目移除资源到另一个没有失败的项目7.某项目即将结束,项目经理确定该项目在产品功能方面增加了四项，在产品性能方面增加3项，顾客对此感到非常满意，从项目是否成功来看意味着什么？（）A.该项目非常成功B.因为该项目“镀金”，所以是个失败的项目C.由于顾客将为产品功能的增加而付出更多的资金，所以项目不成功D.项目团队有机会学习一些新的产品功能，并且顾客对产品表示满意，所以该项目是个成功的项目8.为更快完成项目，项目经理研究与每项活动赶工相关的费用。
为得到更好的赶工方法，还应关注：（）A.对每项活动赶进度的风险影响B.客户针对什么活动进行赶进度的意见C.领导针对什么活动进行赶进度以及采取何种次序的意见D.活动发生的项目所在阶段9.项目的成功依赖于：（）A.进度计划和成本控制分析的质量B.客户满意C.在定义客户需求时客户的妥协D.通过提供额外服务，超越客户的要求10.你的一个资深技术专家告诉你，你所管理的系统开发项目中存在一个大的设计缺陷，系统已经进行测试并计划一个月后给5000名用户布属使用。
矿产资源行业资源开发与环境保护的平衡之道
矿产资源行业资源开发与环境保护的平衡之道矿产资源是人类社会发展的重要支撑，为保障经济发展和人民生活水平的提高提供了重要的物质基础。
然而，在资源开发的过程中，频繁出现的环境破坏问题引发了人们的关注。
如何在资源开发与环境保护之间找到平衡，成为了亟待解决的问题。
本文将探讨矿产资源行业资源开发与环境保护的平衡之道。
一、矿产资源行业资源开发对环境的影响矿产资源行业的资源开发活动对环境具有较大的影响。
首先，资源开采过程中的挖掘、爆破等行为对土壤和植被造成破坏。
其次，矿产资源的开发会产生大量的废水、废渣和尾矿等产业固废物，对水体和土地资源造成严重的污染。
再次，资源开采过程中的能源消耗会导致大量的温室气体排放，加剧了全球气候变化。
因此，矿产资源行业资源开发需要面临环境保护的重大挑战。
二、加强环境保护的措施为了实现矿产资源行业资源开发与环境保护的平衡，应采取一系列的措施来加强环境保护工作。
首先，加强环境监测和评估，对矿产资源行业的开发项目进行全面、深入的环境评价，确保项目的环保合规性。
其次，建立健全环境管理制度，对矿产资源行业的资源开发活动进行监管和管理，确保其符合环境保护法律法规的要求。
同时，加大对环境管理人员的培训力度，提高其环境保护意识和技能水平。
此外，还应加大对环境污染治理技术的研发和应用，提高资源开发过程中对环境的影响控制能力。
三、推动绿色矿山建设绿色矿山建设是矿产资源行业资源开发与环境保护的重要途径。
绿色矿山建设是指在矿山规划、设计、建设和运营过程中，充分考虑环境因素，采取一系列的环境友好型措施，实现矿山与环境的和谐共存。
首先，进行矿山生态恢复工作，通过土地复垦、植被恢复等措施，修复矿山开采造成的生态环境损害。
其次，推广清洁生产技术，减少资源开发活动对环境的污染。
同时，推动矿山企业实施循环经济，提高资源利用率，减少废弃物排放。
绿色矿山建设的推进将有助于实现资源开发与环境保护的双赢。
四、加强社会参与和信息公开实现矿产资源行业资源开发与环境保护的平衡，需要加强社会参与和信息公开。
项目管理平衡之道
项目管理平衡之道回望我的项目管理之路，六年的时光如白驹过隙，转瞬即逝。
六年来，笔者常常问自己这样一个问题：在项目管理过程中最大的难点是什么?对绝大多数项目管理者来说，项目管理过程是一个充满艰辛，甚至是一个多灾多难的过程。
对于这个问题，相信每一位从事项目管理工作的人都有自己的答案。
或许有些项目管理者对项目范围难以确定而苦恼、或许有些项目管理者对需求变更频繁而忧虑、或许有些项目管理者对项目工期紧张，频繁的加班而力不从心。
对我而言，印象最为深刻的就是两个字：平衡。
平衡既是项目管理最大的难点，又是解决项目管理各种难题的出发点。
在项目管理过程中，项目管理者必须平衡方方面面的利益与诉求。
在项目管理过程当中，既有深谙平衡之道的高水平项目经理，将项目过程中尖锐的矛盾、严重的问题、巨大的风险通过平衡化于无形，让人拍案叫绝;又有不明平衡为何物的项目管理初学者，将原本还不错的项目环境搞得分崩离析，四面楚歌，最后自己也疲于奔命。
如何才能平衡的恰到好处呢?笔者就从客户与公司的平衡、上级与下级的平衡、工作与生活的平衡三个方面来谈吧。
在项目范围界定、项目成本估算、项目进度要求与项目质量要求等方面都迫切的需要客户与公司的平衡。
客户的期望和公司的要求往往存在许多待平衡的矛盾。
客户的期望往往是少花钱、多成果。
公司的要求往往是少投入、多挣钱。
项目经理该如何平衡呢?作为一个成熟的项目经理，首先要本着积极为客户负责的态度，替客户规划好项目真正的目标在哪里，客户真正的需求是什么。
倾听客户的声音，了解客户的需要。
然后要分析这些目标和需求是不是能够根据合同，在满足公司战略要求和利润要求的情况下能够达成的。
如果能，积极的向公司申请必要的资源投入，如果遇到公司方面的阻力，将客户的实际情况如实向公司领导反映清楚，同公司各个层面共同寻找能够满足客户要求的解决方案。
如果不能，尽心尽力的帮助客户、耐心细致的说服客户，通过重新确定项目范围或者追加新合同的等手段重新平衡客户与公司双方的利益诉求，通过与公司商务层面紧密配合，最终争取到一个让客户和公司都能接受的结果。
项目管理修炼之道读后感
项目管理修炼之道读后感书里给我最直观的感受就是，项目管理可不像我之前想得那么简单。
以前我以为，不就是按照计划把事情做完嘛。
哼，真是太天真了！这项目管理啊，就像是在走钢丝，要平衡好多好多东西呢。
从项目开始的时候，定义项目范围就像是在给一场旅行画地图，得清楚地知道从哪儿出发，到哪儿结束，中间要经过哪些地方。
要是这个范围没搞清楚，那就像在雾里开车，一不小心就开到不知道哪儿去了，到时候想回头都难。
比如说，你要盖个房子，要是一开始没定好是盖两层还是三层，是带院子还是不带，那施工的时候就会乱成一锅粥，今天加个房间，明天又想拆个墙，工人肯定得跟你急眼。
还有那项目的进度管理，这就好比是在赶火车。
每个任务都有自己的时间表，一环扣一环的。
你要是在某个小站耽搁久了，那后面的大站就都赶不上了。
书里讲了好多关于如何合理安排任务顺序，怎么预估每个任务的时间的方法。
我就想啊，这跟我每天早上起床洗漱、吃早饭再出门上班的流程安排其实是一个道理，要是刷牙的时候磨磨蹭蹭，那吃早饭就得狼吞虎咽，最后上班还得迟到。
只不过项目管理的任务比这复杂多了，涉及到的人和资源也更多。
资源管理这块也特别有趣。
就像是你要办一场超级大派对，你得清楚知道有多少人来，需要多少食物、饮料、桌椅板凳。
在项目里呢，就是人员、设备、资金这些资源。
要是资源分配不合理，那可就麻烦了。
比如说，你把所有的技术高手都安排去做一个小功能开发，结果项目里那个特别难啃的大骨头没人去解决，这就像是把好钢都用在了刀把上，太浪费了。
风险管理也让我印象深刻。
这就像是出门要带把伞，你得提前想到可能会下雨。
项目里的风险无处不在，可能是技术难题，可能是人员突然离职，也可能是市场环境突然变了。
书里教了很多识别风险、评估风险的方法，还讲了怎么去应对风险。
这就像是给项目穿上了一层铠甲，遇到危险的时候也能抵挡一下。
我就想啊，要是早知道这些，以前我做那些小项目的时候，就不会被那些突然冒出来的问题打得措手不及了。
《研发项目管理》经典ppt
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三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
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三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
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三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
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研发项目管理——平衡之道刘铭AMT睿创团队资深顾问司空见惯的一幕陈云飞在办公室翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告，长舒一口气，项目终于结束了，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。
天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机，原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上推迟了3个月。
期间项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。
作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。
虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。
一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。
比如这次的TNX20项目，通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉。
因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员情绪很大，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天……。
正想着，老板王总推门进来，一叠资料放在桌上，“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？”这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户要求3个月出样机，5个月定型。
“王总，这么多要求时间可能不够啊。
”老板表示：“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。
合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。
客户要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。
”陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。
”老板迟疑了一下，语气松懈了一点，“这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。
”老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。
该怎么办呢？上面一幕，相信对于很多老板和项目经理来说都司空见惯：产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标达成呢？除了面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题？大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变。
那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？公司内部已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？……公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。
在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上面这些问题，我们先来看看研发项目管理面临哪些方面的平衡。
平衡的要素1．项目干系人要求与期望的平衡。
根据美国项目管理协会PMI的定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。
项目干系人俗称项目利益相关人，是能够影响项目执行好坏或被项目的执行好坏所影响的人。
客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员等都是项目干系人。
面对如此众多的项目干系人，项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人，并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。
通常，客户或者产品的最终使用者，希望项目能带来性价比最高的产品，而非单一的功能最强或者价格最便宜。
而管理高层作为该项目的投资方，希望最高的利润/利润率，而非单纯的成本最低。
项目成员则包括技术开发人员、采购人员、市场/业务人员、生产人员、客服人员以及其他人员如财务、质量保证人员。
项目成员的期望除了新酬，还有何期望？技术开发人员希望从完成项目的过程中掌握新的技术，他们愿意尝试新的解决方案，应用新的开发工具，选择新的器件。
但采购人员却很关心新产品开发中器件的可采购性问题。
生产人员不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品，因为这样的产品生产效率会很低。
不过销售人员却希望外观更漂亮，产品能够尽可能地吸引客户的眼球从而降低销售人员推销的难度。
品质保证人员希望开发人员按照公司的产品开发流程工作，但开发人员却认为流程会降低效率……可见，矛盾在这些项目干系人之间始终存在。
项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任，最终在这些期望与要求之间找到一个最佳的平衡点。
2．时间、成本、质量、范围之间的平衡。
识别出项目干系人后，项目经理需要带领团队明确所有项目干系人在范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）等方面的期望，并在所有项目干系人之间就此达成共识。
这四个方面就构成了项目约束三角形，这也代表着项目管理的核心内容。
项目管理是目标管理。
一般，项目目标是通过明确项目的起止时间、项目成本和要达到的质量要求来界定。
如果产品实现的功能点越多，项目工作内容越多，则所耗费的时间越长，投入成本也越高,一般而言，质量会随着产品功能的增加而下降。
假设项目范围和产品功能S保持一定，QCT会如何变化呢？为了达到较高质量目标，势必进行更多的测试与评审等质量控制活动，耗费更长的时间和更多的开发成本。
因此，QCTS在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面，甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。
我曾指导过这样一个项目：某移动运营商为了在5.17国际电信日推出一种移动增值服务，要求供应商在2月之内完成任务。
供应商公司首先分析运营商在该项目上最关注什么？毫无疑问是时间。
运营商无法承受在5月17日推不出新服务的结果，因此其在QCS三个方面应该有谈判余地，因此他们向运营商提出了两个要求：首先，减少产品需求。
该产品使用者包括：运营商内部用户、运营商的客户(终端用户)。
因此供应商提出在5月17日前确保终端用户的使用功能完全实现，内部用户的需求按照卡诺模进行优先级排序，在5月17日前实现基本功能。
其次，降低验收标准。
减少部分单元/单板的测试工作，但在保持产品级技术评审的基础之上，增加部分关键模块的专项评审，并邀请客户参加。
同时还提出了补充方案：在5.17正式投入运营之后，一个月内，将为运营商实现前期未完成的功能，并且提高产品质量到最初的要求。
面对如此全面的方案，该运营商无法拒绝，欣然与供应商签订了合同。
3．人、过程、技术与工具之间的平衡。
企业任一方面的管理能力都依赖于三种要素的有效组合：人、过程、技术与工具。
项目运作与之类似。
当项目组成员有丰富的经验时，产品开发的流程可以相对较粗，一般可在节点处进行控制，里程碑的设置也可适当减少；反之，当项目成员缺乏相应的经验时，项目经理无疑应考虑增加更多的控制手段（如子评审、过程监控等），以避免成员在错误的路线上溜得太远。
当面对不同个性、不同技能、不同专业的项目成员和其他项目干系人时，项目经理采用的管理和沟通手段也截然不同。
当选择恰当的工具作为管理手段时，项目经理对人和过程的关注程度也可随之减少。
例如，项目组采用配置管理工具作为开发文档的版本和基线管理工具时，项目经理对于流程中要求的文档的管理就可以交由该系统完成；又比如，如果采用IT化的评审流程，当每次进行评审时，项目经理仅需重点关注评审的对象，而可以将评审过程的监控交由系统，或者授权项目助理完成。
可见工具的运用，对于项目经理的管理有很大的促进作用。
项目管理平衡思想在实际中的应用从上文可以看出，良好的项目管理就是在项目干系人要求与期望之间平衡；在时间、成本、质量、范围之间平衡；在人、过程、技术与工具之间平衡。
依赖于这些平衡的要素，当面对项目中出现的问题时，项目经理就如同掌握了项目管理的“点金棒”，拥有了提出有效解决方案的利器。
下面我们就以开篇所展示的场景为例，来看看如何应用项目管理平衡之道来解决研发项目中的常见问题之一：在项目时间目标已经确定的情况下如何采取行动来帮助时间目标达成？1．项目成员加班赶工。
毫无疑问，这是企业和项目经理采用的最普遍的方法。
殊不知，加班赶工能够争取时间，但危害同样多多。
据统计，研发人员长期加班超过两周以上，研发士气低落，研发效率将下降20-30%。
因此有不少高效企业，面临必须加班的时刻，也不允许长期加班，因为得不偿失。
甚至有企业专门拨款作为项目运作费，要求项目经理在加班过程中，带领项目成员出去Happy，正所谓有张有弛。
长期加班将给项目质量带来重大影响。
毫无疑问，长期加班传递着一种信号：时间第一。
而质量如何得到保证呢？依靠后期的测试、修改、再测试、再修改来保证。
正所谓：没时间一次把事情做正确，却有时间不断的返工。
因此对于加班的应用，应考虑“度”。
2．增加项目成员。
加班不是唯一手段，那我们增加人手。
这又成了企业想要的灵丹妙药。
首先，在研发型企业里，人手始终紧张。
HR不断招聘，仍然无法满足新项目上马对人员的需求。
在研发型企业里，人员“短缺”是正常，人员充裕才是“不正常”。
因此，一旦项目时间压力凸显，项目经理就想通过增加人手的方法来解决时间问题，非可以常用的方法。
3．需求平衡。
当我们在人手和加班两方面进退两难的时候，还有其他可以采取的方法来帮助我们达成项目时间目标吗？当时间目标成为项目最重要约束的时候，通过平衡需求可以助一臂之力。
只不过，客户决不会简单地同意删减需求。
这时可采用卡诺模型来帮助我们说服我们“顽固的”客户。
卡诺模型是一种需求优先级分析方法。
它将客户需求分为三类：基本型需求、期望型需求、兴奋性需求。
基本型需求代表着产品的必备功能，是不言而明的功能。
比如手机必须能够打电话，电视机必须能够播放电视信号等。
当产品具备了这些不言而明的功能，客户并不会因此而满意；相反，一旦产品不具备这些功能，客户则肯定不满意。
兴奋性需求则完全相反。
如果产品满足了这类型需求，客户的满意程度会因此提高；如果产品不满足这些需求，客户也会觉得很正常，不会因此而不满意。
西南地区出产红薯，农民朋友的洗衣机不仅要洗衣服，还用来洗红薯，但由于“洗衣机不是为洗红薯而发明的”，因此洗衣机排水管被藤蔓泥巴阻塞就成了常事。
据说国内某知名家电厂商为此专门开发了针对农村市场的可以洗红薯土豆的洗衣机。
这难道不是让农民朋友兴奋的功能吗？期望型需求则成了产品开发商的竞争要地。
这是区分产品优秀与否的重要部分。
产品满足期望型需要越多，客户的满意度越高；满足得越少，客户的满意度越低。
几乎成线性相关。
而且，这三种需求还可以转化。
随着时代进步，以前的兴奋型会转化为期望型，甚至成为必需满足的要求。
因此，在分析客户需求的优先级时，因考虑时间要素。
可见，当项目面临时间压力时，需求排序可以成为缩短时间进度的重要手段，也只有进行有效的需求排序，客户也才可能赞同删除部分低优先级需求来确保时间目标达成。