决策表ppt课件
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【PPT课件】第六章_决策87页PPT
第六章 决策
本章重点： 决策的内涵 决策的基本程序 决策的基本方法
26.09.2019
1
本讲内容及重点
第一节 决策的内涵 一、决策的概念 二、决策的类型 第二节 决策的原则与基本程序 一、决策的原则 二、决策的基本程序
26.09.2019
第一节 决策的内涵
一、决策的概念
作业决策——属于日常工作中常规性、局部 性的决策，范围小。 （基层） 管理决策和作业决策属于战术层决策。
26.09.2019
3. 按决策的主体划分
集体决策：指多个人一起作出的决策 个人决策：指单个人作出的决策
4. 按决策的起点划分
初始决策：在有关活动尚未进行从而环 境未受到影响的情况下进行的决策
析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地
饿死了。
那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原
因就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们
把这种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为
“布里丹毛驴效应”。
26.09.2019
其他事例
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
获得与决策有关的全部信息 了解全部信息的价值所在，并据此拟订
出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达到
26.09.2019
布里丹毛驴效应
法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的 农民买一堆草料来喂。
这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送
了一堆草料放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质
量和与它的距离完全相的干草之间，可为难坏了。它
本章重点： 决策的内涵 决策的基本程序 决策的基本方法
26.09.2019
1
本讲内容及重点
第一节 决策的内涵 一、决策的概念 二、决策的类型 第二节 决策的原则与基本程序 一、决策的原则 二、决策的基本程序
26.09.2019
第一节 决策的内涵
一、决策的概念
作业决策——属于日常工作中常规性、局部 性的决策，范围小。 （基层） 管理决策和作业决策属于战术层决策。
26.09.2019
3. 按决策的主体划分
集体决策：指多个人一起作出的决策 个人决策：指单个人作出的决策
4. 按决策的起点划分
初始决策：在有关活动尚未进行从而环 境未受到影响的情况下进行的决策
析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地
饿死了。
那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原
因就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们
把这种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为
“布里丹毛驴效应”。
26.09.2019
其他事例
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
获得与决策有关的全部信息 了解全部信息的价值所在，并据此拟订
出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达到
26.09.2019
布里丹毛驴效应
法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的 农民买一堆草料来喂。
这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送
了一堆草料放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质
量和与它的距离完全相的干草之间，可为难坏了。它
基于决策表的测试课件PPT50页
结果： 21、不移动棋子； 22、移动棋子； 23、移动棋子，并除去对方棋子； 24、移动棋子，并提示战胜对方，
结束游戏。 添加中间节点11，作为导出结果的进一 步原因。
因果图实例—中国象棋中走马测试用例设计
因果图实例—中国象棋中走马测试用例设计
根据因果图建立判定表： ( 分为两表 )
决策表法
决策表的化简
对于n个条件的决策表，相应有2n个 规则（每个条件分别取真、假值），当n 较大时，决策表很繁琐。实际使用决策 表时，常常先将它简化。决策表的简化 是以合并相似规则为目标。即若表中有 两条以上规则具有相同的动作，并且在 条件项之间存在极为相似的关系，便可 以合并。
NextDate函数—决策表测试的完美例子
在所有的黑盒测试方法中，基于决策表 的测试是最严格，最具有逻辑性的测试 方法，用来表示和分析复杂的逻辑关系。 主要用来描述不同条件集合下产生动作 的若干组合的情况。
决策表法
决策表 决策表是把作为条件的所有输入的各
种组合值以及对应输出值都罗列出来而 形成的表格。
它能够将复杂的问题按照各种可能的 情况全部列举出来，简明并避免遗漏。 因此，利用决策表能够设计出完整的测 试用例集合。
因果图的基本符号
从输入（原因）考虑四种约束 E（异或）：表示两个原因不会同时成立，
两个中最多有一个可能成立。 I（或）：表示三个原因中至少有一个必须
成立。 O（惟一）：表示两个原因中必须有一个，
且仅有一个成立。 R（要求）：表示两个原因，a出现时，b也
必须出现，a出现时，b不可能不出现。
因果图的基本符号
决策表使用“不可能动作”的概念表示 条件的不可能组合，适用于处理变量之 间在输入定义域中存在逻辑依赖关系的 问题。
结束游戏。 添加中间节点11，作为导出结果的进一 步原因。
因果图实例—中国象棋中走马测试用例设计
因果图实例—中国象棋中走马测试用例设计
根据因果图建立判定表： ( 分为两表 )
决策表法
决策表的化简
对于n个条件的决策表，相应有2n个 规则（每个条件分别取真、假值），当n 较大时，决策表很繁琐。实际使用决策 表时，常常先将它简化。决策表的简化 是以合并相似规则为目标。即若表中有 两条以上规则具有相同的动作，并且在 条件项之间存在极为相似的关系，便可 以合并。
NextDate函数—决策表测试的完美例子
在所有的黑盒测试方法中，基于决策表 的测试是最严格，最具有逻辑性的测试 方法，用来表示和分析复杂的逻辑关系。 主要用来描述不同条件集合下产生动作 的若干组合的情况。
决策表法
决策表 决策表是把作为条件的所有输入的各
种组合值以及对应输出值都罗列出来而 形成的表格。
它能够将复杂的问题按照各种可能的 情况全部列举出来，简明并避免遗漏。 因此，利用决策表能够设计出完整的测 试用例集合。
因果图的基本符号
从输入（原因）考虑四种约束 E（异或）：表示两个原因不会同时成立，
两个中最多有一个可能成立。 I（或）：表示三个原因中至少有一个必须
成立。 O（惟一）：表示两个原因中必须有一个，
且仅有一个成立。 R（要求）：表示两个原因，a出现时，b也
必须出现，a出现时，b不可能不出现。
因果图的基本符号
决策表使用“不可能动作”的概念表示 条件的不可能组合，适用于处理变量之 间在输入定义域中存在逻辑依赖关系的 问题。
决策决策方法PPT课件
练习题一：
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
决策表ppt课件
规则 规则 规则 1-8 9 10
N YY
- YY - YY - YN
√
√ √
规则 11 Y Y N Y
√
规则 12
Y Y N N
√
规则 规则 规则 规则 13 14 15 16
YY YY
N N NN Y Y NN Y N YN
√ √√
√
例2
例：问题要求：”……对功率大于50马力的 机器、维修记录不全或已运行10年以上的 机器，应给予优先的维修处理……” 。 这里假定，“维修记录不全”和“优先维 修处理”均已在别处有更严格的定义 。 请建立判定表。
决策表
决策表
在所有的黑盒测试方法中，基于决策表（也称判定 表）的测试是最为严格、最具有逻辑性的测试方法。
决策表的概念：决策表是分析和表达多逻辑条件下 执行不同操作的情况的工具。
决策表的优点：能够将复杂的问题按照各种可能的 情况全部列举出来，简明并避免遗漏。因此，利用 决策表能够设计出完整的测试用例集合。
YYNNYYNN
运行超过10年吗？ Y N Y N Y N Y N
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
动 进行优先处理 作 作其他处理
x xX
X
X
X
x
x
初始判定表
⑤化简。合并相似规则后得到图。
12345678
条 功率大于50马力吗？ Y Y Y Y N N N N
件 维修记录不全吗？
YYNNYYNN
运行超过10年吗？ Y N Y N Y N Y N
动 进行优先处理
x xX
X
X
作 作其他处理
X
x
x
初始判定表
1
2
3
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
第六章决策ppt课件
2.按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决 策、业务决策
3.按决策所要解决的问题的重复程度来划分，可 分为程序化决策和非程序化决策
4.按决策的主体划分，可分为群体（集体、组织） 决策和个人决策
5.按决策问题的可控程度来划分，可分为确定型 决策、风险型决策和精不品课确件 定型决策
一、按决策的重要程度
B先生讲：“对，我也有同感，50多岁的男同 志，坚持上班没问题，可惜文化程度低，再找工作 不容易。”
C先生讲：“各级政府对我们这些年龄大，文 化程度低的下岗工人再就业中的困难是了解的，专 门设立了‘4050’工程项目，帮助我们再就业。”
D女士讲：“在等待组织介绍工作的同时，我 们自己也应主动想想办法。”这一提议得到了大家 的响应，他们约定另外找个时间好好议议。
两类决策与组织层级的关系
高层
战
略
中层
决 策
基层
战
术
决 策程序性决策 程序性决策为主 程序性决策
精品课件
三、按决策的参与人数的多少
➢群体决策 ➢个体决策
精品课件
时任IBM CEO的郭士纳在1992年为 了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是 更多地依赖个人决策和强势管理，对 IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了 IBM的局面。在那样的危机关头，缓慢 的群体决策显然派不上用场。
第六章 决 策
第一节 决策概论 一、决策的定义及特征 （决策的重要性） 二、决策的依据和原则 三、决策理论
第三节 决策程序及影响因素
第二节 决策的类型 一、按决策的重要程度
战略/战术/业务 二、按决策的重复程度
程序化/非程序化 三、按参与决策的人数
群体/个体 四、按决策的可控制程度
确定型/风险型/非确定型
3.按决策所要解决的问题的重复程度来划分，可 分为程序化决策和非程序化决策
4.按决策的主体划分，可分为群体（集体、组织） 决策和个人决策
5.按决策问题的可控程度来划分，可分为确定型 决策、风险型决策和精不品课确件 定型决策
一、按决策的重要程度
B先生讲：“对，我也有同感，50多岁的男同 志，坚持上班没问题，可惜文化程度低，再找工作 不容易。”
C先生讲：“各级政府对我们这些年龄大，文 化程度低的下岗工人再就业中的困难是了解的，专 门设立了‘4050’工程项目，帮助我们再就业。”
D女士讲：“在等待组织介绍工作的同时，我 们自己也应主动想想办法。”这一提议得到了大家 的响应，他们约定另外找个时间好好议议。
两类决策与组织层级的关系
高层
战
略
中层
决 策
基层
战
术
决 策程序性决策 程序性决策为主 程序性决策
精品课件
三、按决策的参与人数的多少
➢群体决策 ➢个体决策
精品课件
时任IBM CEO的郭士纳在1992年为 了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是 更多地依赖个人决策和强势管理，对 IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了 IBM的局面。在那样的危机关头，缓慢 的群体决策显然派不上用场。
第六章 决 策
第一节 决策概论 一、决策的定义及特征 （决策的重要性） 二、决策的依据和原则 三、决策理论
第三节 决策程序及影响因素
第二节 决策的类型 一、按决策的重要程度
战略/战术/业务 二、按决策的重复程度
程序化/非程序化 三、按参与决策的人数
群体/个体 四、按决策的可控制程度
确定型/风险型/非确定型
第四章-决策PPT课件
计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不同
方案在各状态下的期望损益值，根据每种方案期
望值的大小进行选择并做出决策。风险型决策法
所采用的主要方法是——决策树法。
2021
34
决策树法就是借助类似于树的图形来辅 助决策的方法。
1、构成符号 ——表示决策点，由它引出方案枝； ——表示状态点，由它引出自然状态枝。
标准 价格 实用性 外观感觉 性能 售后服务 操纵性
重要性 10 8 5 5 3 1
2021
15
按决策标准给10个方案评价
方案
联想lenovo-IBM 七喜电脑 苹果apple 海尔电脑Haier 索尼（SONY） 宏碁（acer） 神舟 长城电脑 戴尔DELL 惠普HP
价格
5 7 5 6 5 7 8 10 4 6
2021
27
➢基本前提： A、产品销售单价不变 B、销售量和生产量不变 C、固定成本不变 D、可变成本与产品数量成正比
2021
28
➢盈亏平衡分析基本模型图
成本 ·销售额
S=PQ
销售额
平衡点
R
A
总成本 Tc=F+CVQ
盈利
总固定成本
亏损
0
QO
产量（销量）
当产量大于Q时，企业盈利；当产量小于Q时，企业亏损；
标准
实用性 外观感觉
6
10
8
5
8
4
8
6
8
10
7
5
5
7
7
3
10
5
7
10
性能 售后服务 操纵性
10
7
10
6
4
7
《第四章决策》PPT课件
第一节 决策相关理论 一.决策的定义
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
五.决策的类型
决策的分类
决策
按决策 主体分
按决策 内容分
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策
按信息 量分
确定型 风险型 不确定型
按重复 程度分
程序型 非程序型
按解决 的问题 分
初始决策 追踪决策
1. 个人决策与组织决策
个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清； 存在群体压力和权力影响
成本
收 入.
Q0 ·P
E Q0
Q·P F+Q·CV
F Q
例: 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设 某方案带来的产量为100000件，问 该方案是否可取?
用量本利方法解此题
风险型决策方法
风险型决策:有多种方案,每一个方案会出现 多个结果(自然状态),不知道哪种自然状态 会发生,但是知道每一种自然状态发生的概 率.
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值：
点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元）
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3
决策表的组成
• 决策表通常由以下4部分组成： 条件桩—列出问题的所有条件 条件项—针对条件桩给出的条件列出所有可能的取值 动作桩—列出问题规定的可能采取的操作 动作项—指出在条件项的各组取值情况下应采取的动作
条件桩 条件项 动作桩 动作项
将任何一个条件组合的 特定取值及相应要执行 的动作称为一条规则。 在决策表中贯穿条件项 规 和动作项的一列就是一 则 条规则。
4
决策表的生成
构造决策表的5个步骤： （1） 确定规则的个数。 有n个条件的决策表有2n个规则（每个条件取真、假
值）。 （2） 列出所有的条件桩和动作桩。 （3） 填入条件项。 （4） 填入动作项，得到初始决策表。 （5） 简化决策表，合并相似规则。 若表中有两条以上规则具有相同的动作，并且在条
规则 规则 规则 1-8 9 10
N YY
- YY - YY - YN
√
√ √
规则 11 Y Y N Y
√
规则 12
Y Y N N
√
规则 规则 规则 规则 13 14 15 16
YY YY
N N NN Y Y NN Y N YN
√ √√
√
6
例2
例：问题要求：”……对功率大于50马力的 机器、维修记录不全或已运行10年以上的 机器，应给予优先的维修处理……” 。这 里假定，“维修记录不全”和“优先维修 处理”均已在别处有更严格的定义 。请 建立判定表。
如果一个软件的规格说明指出：
(1)当条件1和条件2满足，并且条件3和条件4不 满足，或者当条件1、3和条件4满足时，要执 行操作1。
(2)在任一个条件都不满足时，要执行操作2。 (3)在条件1不满足，而条件4被满足时，要执行操
作3。
11
根据规格说明得到如下判定表
12
这里，判定表只给出了16种规则中的8种。事实上，除这8 条以外的一些规则是指当不能满足指定的条件，执行3种 操作时，要执行1个默许的操作。在没必要时，判定表通 常可略去这些规则。但如果用判定表来设计测试用例， 就必须列出这些默许规则（如下表）。
7
解答：
①确定规则的个数：这里有3个条件，每个条件 有两个取值，故应有2*2*2=8种规则。
②列出所有的条件茬和动作茬：
8
③填人条件项。（二进制的真值表）。
④填人动作桩和动作顶。这样便得到形如 图的初始判定表。
பைடு நூலகம்
12345678
条 功率大于 50 马力吗？ Y Y Y Y N N N N
YNYNYNYN
动 进行优先处理
x xX
X
X
作 作其他处理
X
x
x
初始判定表
1
2
3
45
条 功率大于 50 马力吗？ Y
Y
Y
NN
件 维修记录不全吗？
Y
N
N
-
-
运行超过 10 年吗？
-
Y
N
YN
动 进行优先处理
x
x
X
作 作其他处理
x
x
化减后的判定表 10
判定表在功能测试中的应用
一些软件的功能需求可用判定表表达得非 常清楚，在检验程序的功能时判定表也就 成为一个不错的工具。
14
条件 1 条件 2 条件 3 条件 4 默许操作
规则 5 Y N x
规则 6 N Y N N x
默许的规则
规则 7 Y Y N Y x
规则 8 Y N N x
13
• 判定表的优点和缺点
–优点：
它能把复杂的问题按各种可能的情况一一列举出 来，简明而易于理解，也可避免遗漏。
–缺点：
不能表达重复执行的动作，例如循环结构。
件项之间存在极为相似的关系，便可以合并。 合并后的条件项用符号“-”表示，说明执行的动作
与该条件的取值无关，称为无关条件。
5
例1 三角形问题的决策表
规则 选项
条件： c1: a,b,c构成
三角形？
c2: a=b? c3: a=c? c4: b=c?
动作： a1: 非三角形 a2: 一般三角形 a3: 等腰三角形 a4: 等边三角形 a5: 不可能
件 维修记录不全吗？
YYNNYYNN
运行超过 10 年吗？
YNYNYNYN
动 进行优先处理
x xX
X
X
作 作其他处理
X
x
x
初始判定表
9
⑤化简。合并相似规则后得到图。
12345678
条 功率大于 50 马力吗？ Y Y Y Y N N N N
件 维修记录不全吗？
YYNNYYNN
运行超过 10 年吗？
在一些数据处理问题当中，某些操作的实施依赖于 多个逻辑条件的组合，即：针对不同逻辑条件的组 合值，分别执行不同的操作。决策表很适合于处理 这类问题。
2
“阅读指南”决策表
1
2
3
4
5 6 78
觉得疲倦？ Y
Y
Y Y N N NN
问
题 感兴趣吗？ Y
Y
N N Y Y NN
糊涂吗？ Y
N
Y N Y N YN
1
决策表
在所有的黑盒测试方法中，基于决策表（也称判定 表）的测试是最为严格、最具有逻辑性的测试方法。
决策表的概念：决策表是分析和表达多逻辑条件下 执行不同操作的情况的工具。
决策表的优点：能够将复杂的问题按照各种可能的 情况全部列举出来，简明并避免遗漏。因此，利用 决策表能够设计出完整的测试用例集合。