战略管理思维导图

决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
作用：1、使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行 四个关键因素的管理工具；2、使得领导者可以平衡长期和短期、 内部和外部，确保持续发展的管理工具。
局限性：1、不适用于战略制定。运用这一方法的前提是企业应当 已经确定可一致认同的战略；2、它并非是流程改进的方法。平衡 计分卡并不告诉你如何去做，，它只是以定量的方式告诉你做的怎 么样。
c、问题产品战略：高市场增长率、底市场占有率。战略：选择性 投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能成为明星的产 品进行重点投资，提高市场占有率，使之成为明星产品；对其他将 来有希望成为明星的产品则在一算时期内采取扶持政策。
d、瘦狗产品战略：撤退战略。减少批量，逐渐撤退，对那些市场 增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
行为类型
1、直接重购：采购部门根据过去和许多供应商打交道的经验，从 供应商名单中选择供货企业，并直重新订购过去采购的同类产业用 品。
2、修正重购：采购经理为了更好地完成采购工作任务，适当改变 要采购的某些产业用品的规格、价格等条件或供应商。
3、全新采购：新购成本费用越高、风险越大，那么需要参与购买 决策过程的人数和需要掌握的市场信息就越多。
第四章 市场购买行为分析
1、消费者市场
1）影响消费者行为因素 2）消费者购买决策过程
文化因素（文化、亚文化和社会阶层） 社会因素：参照群体、家庭、社会角色与地位 个人因素：年龄、职业、经济状况、生活方式、个性以及自我观念 心理因素：动机、知觉、学习以及信念和态度（知觉：指个人选 择、组织并解释信息的投入，以便创造一个有意义的过程，它不仅 取决于刺激物的特征，而且还依赖于刺激物同周围环境的关系以及 个人所处的状况。） 参与决策的角色：发起者、影响者、决策者、购买者、使用者
d、管理市场营销活动
1、执行计划：企业要贯彻执行市场营销计划、有效地进行各种市 场营销工作，就必须建立和发展市场营销组织。
2、控制计划：包括年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、和 战略控制。
a、明星产品战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为 目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
b、现金牛产品战略：收获战略，即所投入资源以达到短期收益最 大化为限。1、把设备投资和其他投资尽量压缩；2、采用榨油式 方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。
3、集中市场营销：企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相 似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占较大的市场占 有率。
市场定位：企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路，要 从各方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾 客心目中形成一种特殊的偏爱。
c、设计市场营销组合—市场营销组合：公司为了满足这个目标顾 客群而加以组合的可控制变量。
2、变换型购买行为：指对于品牌差异明显的产品，消费者不愿花 长时间来选择和股价，而是不断变换所购买产品的品牌的消费购买 行为类型。
3、协调型购买：指对于品牌差异不大的产品，消费者不经常购 买，而购买时又有一定的风险，所以消费者一般要比较、看货、只 要价格公道、购买方便、机会合适，消费者就会决定购买；购买以 后消费者也许会感到有些不协调或不满意，在使用过程中，会了解 更多情况，并寻求种种理由来减轻、化解这种不协调，以证明自己 的购买决定是正确的消费者购买行为类型。
5、通用矩阵
Y轴表示行业吸引力：市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争 强度等；X轴表示企业竞争力：市场占有率、产品质量、品牌信 誉、分销力、生产能力等。
一般来说A区域：亮绿灯，可以增加投入、发展扩大；B区：亮黄 灯，可以维持投入水平，保持市场占有率；C区：亮红灯，可以采 取收缩和放弃战略。
局限性：只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经 营业务在新的行业中得到发展的状况。
波士顿矩阵局限性
4、波士顿矩阵
平衡积分卡从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流 程、客户、财务。平衡积分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的 平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果 和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等，所以能反映组织综合 经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
第一章 战略管理理论
企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方 向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管 理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本 企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的 主要产品和服务范围，以及企业师徒满足的顾客基本 需求。
企业战略构成要素
1、经营范围 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同作用
6、平衡积分卡
第三章 企业内部环境与资源均衡分析
1、企业资源：有形资产、无形资产、组织能力
核心能力：企业具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手 做得更好的能力。
2、价值链分析：用来确定企业竞争优势。 3、SWOT分析
价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价 值的一个动态过程，即价值链。
a、基本活动：基本活动设计企业生产、营销与销售、进货物流、 出货物流、售后服务。
b、支持性活动：用以支持基本活动，而且内部之间又相互支持的 活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注 组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键关节上获得核 心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
前向整合战略的战略优势：确立了自己的分销网络给企业带来了优 势；如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企 业可以采用向终端客户直销和网络销售能带来利益。
第二章 企业战略计划过 程与市场营销管理过程
3、市场营销管理过程
a、分析市场机会
市场细分的有效标志
a、可测量性：各子市场的购买力能够被测量
b、可进入性：企业有能力进入所选定的子市场
c、可营利性：企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使 企业有利可图
b、选择目标市场
目标市场选择
目标市场：企业决定要进入的那个市场部分，也就是企业拟投其所 好、为之服务的那个顾客群（这个顾客群有颇为相似的需要）。
4、复杂型购买行为：指消费者面对不经常购买的贵重产品，由于 产品品牌差异大、购买风险大，消费者需要有一个学习过程，广泛 了解产品性能、特点，从而对产品产生某种看法，最后决定购买的 消费者购买行为类型。
2、组织市场
组织市场：由各种组织机构形成对企业产品和劳务需求的总和。
1）产业市场：又叫产业市场或组织市场。指一切购买产品和服务 并将之用于生产其他产品或服务，以供销售、出租、供应给他人的 个人和组织。
特点：a、从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展 的、整体性的、长期的战略行为。
b、从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员 主要是企业的高层管理人员。
c、从对企业发展的影响成都看，企业总体战略与企业的组织形态 有着密切的关系。
战略管理的模型
1、产业组织模型（I/O模型）：认为产业对企业绩效的影响要超 过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规 模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。
使命内容：企业目的、企业定位、企业理公司战略）：需要根据企业的目标选择企业可以竞 争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务 相互支持、相互协调。
2、经营单位战略
3、职能部门战略：企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使 职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体 战略中的责任和要求，有效地运用研发、营销、生产、财务、人力 资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
并购的一般战略利益：1、能够有效地占领市场；能够实现资源互 补；获得一定的竞争优势；可以持续获得战略资源和增值。
第五章 企业公司层战略管理