企业战略管理思维导图 战略与战略管理
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第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
第5章 企业战略管理
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
第一章 战略与战略管理(CPA公司战略与风险管理-思维导图与真题)
第一章战略与战略管理本章主要知识点结构图【例题1·单选题】下列选项中，适合作为企业使命表述的是（）。
A.产品以质量取胜B.成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司C.在新款产品设计中融入民族元素D.最近两年提高市场占有率11%『正确答案』B『答案解析』使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，使命包括目的、宗旨和经营哲学。
使命的表述一般较为模糊和抽象，所以选项B最适合作为企业的使命。
【例题2·单选题】S公司是美国一家复印机生产企业。
十几年来，S公司大力进行业务改组，成功的将公司从“生产复印机”转变为“提高办公效率”，转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的供应商。
根据以上信息可以判断，该转变描述的是（）。
A.公司目的B.公司宗旨C.经营哲学D.公司目标『正确答案』B『答案解析』公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
公司宗旨反映出公司的定位。
【温馨提示】【例题3·多选题】下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有（）。
A.股利增长率B.投资回报率C.提高公司在客户中的声誉D.获得持久的竞争力『正确答案』CD【例题4·单选题】下列属于公司总体战略的构成要素的是（）。
A.选择经营范围，发挥协同作用B.确立竞争优势，有效地控制资源的分配和使用C.配置企业内部资源，发挥协同作用D.选择经营范围，合理配置企业经营所需资源『正确答案』D『答案解析』总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
业务单位战略（竞争战略）要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。
职能战略（职能层战略）主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率。
战略管理思维导图
决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
企业战略管理知识结构 杨锡怀
实现形式 蓝海战略概述
蓝海战略的制定方法
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图
企业国际化经营 的原因及特点
企业国际化经营的原因 企业国际化经营的特点
国际贸易体制 政治-法律环境
政治因素 法律环境
国家的经济发展水平
国际化经营的 环境因素分析
经济环境
国内生产总值总量及其分布 国际收支
公司治理
经理层及总经理 总经理的来源
经理人员的奖酬激励
决定企业使命的因素
企业战略目标的构成
杜拉克的目标构成 贝叶斯的目标构成
企业目标的制定过程
企业战略目标的制定原则
危机 危机管理
定义 过程
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图
5.公司战略选择
稳定发展战略的特征
稳定发展战略
采用稳定发展战略的原因
稳定发展战略的优缺点
集中生产单一产 品或服务的战略
集中生产单一产品或 服务的战略制定方法
集中生产单一产品或服 务的战略的益处与弊端
发展战略
纵向一体化战略
纵向一体化的利弊分析 纵向一体化战略的理论依据
多样化战略 内部发展
相关多样化战略 非相关多样化战
略 优点
缺点
公司发展 战略的发
展方式
购并 合资经营
方式 原因 形式
战略联盟
原因
外包
建立有效战略联盟的原则
战略选择过程与战略选 择实践
企业过去战略的影响 企业中的权力关系
中层管理人员和职能人员的影响
实践中的战略选择
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图 成本领先战略
基本竞争战略
差异化战略
蓝海战略的制定方法
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图
企业国际化经营 的原因及特点
企业国际化经营的原因 企业国际化经营的特点
国际贸易体制 政治-法律环境
政治因素 法律环境
国家的经济发展水平
国际化经营的 环境因素分析
经济环境
国内生产总值总量及其分布 国际收支
公司治理
经理层及总经理 总经理的来源
经理人员的奖酬激励
决定企业使命的因素
企业战略目标的构成
杜拉克的目标构成 贝叶斯的目标构成
企业目标的制定过程
企业战略目标的制定原则
危机 危机管理
定义 过程
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图
5.公司战略选择
稳定发展战略的特征
稳定发展战略
采用稳定发展战略的原因
稳定发展战略的优缺点
集中生产单一产 品或服务的战略
集中生产单一产品或 服务的战略制定方法
集中生产单一产品或服 务的战略的益处与弊端
发展战略
纵向一体化战略
纵向一体化的利弊分析 纵向一体化战略的理论依据
多样化战略 内部发展
相关多样化战略 非相关多样化战
略 优点
缺点
公司发展 战略的发
展方式
购并 合资经营
方式 原因 形式
战略联盟
原因
外包
建立有效战略联盟的原则
战略选择过程与战略选 择实践
企业过去战略的影响 企业中的权力关系
中层管理人员和职能人员的影响
实践中的战略选择
企业战略管理 （第四版）杨锡怀、王江主编 （全）知识结构图 成本领先战略
基本竞争战略
差异化战略
2018.CPA《公司战略与风险管理》电子版思维导图
产品开发策略
促销策略（4） 设计市场营销组合
广告促销、营业推 广、公关宣传、人 员推销 直接分销、间接分 销 细分市场、地点、 版本、时间、动态 定价
分销策略（2）
产品差别定价法
价格策略 定价目标：利润最 大化、回报率、市 场份额、竞争力 产品上市定价法
渗透、撇脂定价法
3-3.2
基础、应用型、开 发型研究
2018.《公司战略与风险管理》 电子版思维导图
1-1.1
公司战略的传统概 念 公司战略的定义 公司战略的现代概 念
波特（70））：一 些终点与寻求的途 径的结合物
强调：计划、全局、 长期性
寻求的途径
强调：应变、竞争、 风险性
公司目的
公司的使命（3）
公司宗旨
公司战略的基本概 念
经济哲学 公司的使命与目标
总体（公司层）战 略 发展战略的主要途 径
进入和规避、协同 效应、减少竞争 决策不当、不能整 合、支付过高、政 治风险
并购失败的原因 （4）
采取内部发展战略 的动因（10） 激化竞争、风险、 缺乏效应、发展缓 慢、高障碍 不均衡、容易被制 约、有能力
内部发展战略
内部发展的缺点 （5））
内部发展的应用条 件（3）
财务能力
组织管理能力（5）
核心能力的辨别 （3）
企业的核心能力 核心能力的评价 基准分析概述
企业核心能力与 成功关键因素
竞争对手分析
2-2.2
基本活动（又称主 体活动）（5） 价值链的两类活动
内部后勤、生产经 营、外部后勤、市 场销售、服务 采购、技术开发、 人力资源管理、基 础设施
支持活动（又称辅 助活动）（4）
市场需求多样（高 度差异化）
企业战略和战略管理
企业战略和战略管理
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1．战略管理与企业战略 通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，
二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实 质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业 战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。
2．以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论 经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与
选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业 组织理论中结构(S)--行为(C)--绩效(P)这一分析范式引入企业 战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞 争战略理论。
波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞
争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高 潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争 地位。在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞 争力量--进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户 和供应商讨价还价的能力--所形成的竞争模型，认为产业的吸 引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的
（4）多元化战略 这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，
它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领 域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域 与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体 形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发 展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范 围。
3．战略实施 企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实
施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动 的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果 精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前 的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功， 而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获 得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1．战略管理与企业战略 通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，
二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实 质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业 战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。
2．以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论 经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与
选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业 组织理论中结构(S)--行为(C)--绩效(P)这一分析范式引入企业 战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞 争战略理论。
波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞
争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高 潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争 地位。在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞 争力量--进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户 和供应商讨价还价的能力--所形成的竞争模型，认为产业的吸 引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的
（4）多元化战略 这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，
它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领 域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域 与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体 形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发 展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范 围。
3．战略实施 企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实
施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动 的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果 精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前 的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功， 而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获 得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
战略思维导图1
过渡阶段：出现主导设计、关注产品差异化
成熟阶段：标准化、整合、减低成本
共同使命、领导力和创新的意愿
创新的本质：学习与变革 高管层的承诺：长期的
合适的组织结构
组织结构灵活性需求与组织任务的性质相关联，任务非程序化和不确定，要求组织结 构越灵活
关键技术知识的来源，发明者或团队领导者
关键个体
组织发起者，拥有权力和影响力，能够凝聚力量和扫清障碍 技术把关人员，非正式结构内形成
职能战略：职能部门管理层
定义
为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境和条件，制定战略决 策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理的内涵与特征
综合
特征
高层
动态
宏观环境分析
外部环境
产业环境分析 竞争环境分析
战略分析
国际竞争优势分析 企业资源与能力分析
内部环境
价值链分析
战略管理中的权力与利益相关者
企业与社会效益
保障企业利益相关者的基本利益要求 保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业管理层次方向自上而下
权力与职权的区别
受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受 权力来自各个方面，而职权包含在企业制定的职位或功能之内
采用先进技术尤其是数字技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化 转型和数字化战略的实施
协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新和变革诸方面的关系
战略创新的含义
企业为了获得可持续竞争优势，根据内外部环境已经发生或预测会发生的变 化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各 要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统型过 程。
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特征
指导性 应变性
竞争性
整合性
定义：企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略 的活动
战略管理
公司层战略管理：该进入什么样的领域；协同关系；总体战略
层次
业务层战略管理：如何有序地展开竞争
职能层战略管理：各部门把事情做好
作用
谋划企业整体发展 筹划企业的长远发展 指导企业的发展方向 提高企业的应变能力
战略管理过程：分析→选择→实施→控制
20世纪90年代 资源基础论与核心能力理论：注重运用企 业内部的独特资源与能力来获取竞争优势
21世纪 竞合与系统协同发展：企业之间并非只存在竞 争，可以实现双赢的合作竞争；企业集群整体协同发展
本质
理论：最高层的管理理论 技能：概念技能 意图：目的在于使企业有效适应变化，实现可持续发展
战略管理者
how
20世纪50年代 现 20世纪60年代 战略规划理论：战略乃是如何匹配公司能 力与其竞争环境的商机。
必要性：理论发展历程 （ 了解主要观点）
20世纪70年代 环境适应理论：强调“战略的动态变化”，即最适合的战略制 定与决策过程依赖于环境波动的程度；安德鲁斯
20世纪80年代 产业组织理论：行业环境/结构决定企业的潜 在利润水平；波特，五力模型和价值链理论
第一章 战 略与战略
管理
what why
plan计划：企业未来发展战略、劳资谈判战略
ploy计谋：竞争对手、同行
定义：利用手段达到目的；5P
pattern模式：实践的结果
position定位：在市场中找到适当的位置
perspective观念：在企业全体中强调创新/营销/技术
战略
全局性
长远性