战略管理2版(李玉刚编著)思维导图
战略管理二(PPT99页)
种改善或增补。 从战略目标取向方面看，总体战略一般定位于与现状具有圈套差距
的领域，而具体到职能部门则是选择差距较小的领域，从而确保它 的可行性和可操作性。
第5章 战略分类与内容
总体战略
总体战略也叫公司战略、企业层面战略，是战略开发的最高层面。 它是以企业整体为研究对象，是企业的战略总纲，也是企业最高 层领导指导和控制企业的行动纲领；
第4章 内部环境分析
3、“雷达图”分析法
收益性： ⑴ 资产报酬率 ⑵ 所有者权益报酬率 ⑶ 销售利润率 ⑷ 成本费用率 安全性： ⑸ 流动比率 ⑹ 速动比率 ⑺ 资产负债率 ⑻ 所有者权益比率 ⑼ 利息保障倍数 流动性： ⑽ 总资产周转率 ⑾ 应收帐款周转率 ⑿ 存货周转率 成长性： ⒀ 销售收入增长率 ⒁ 产值增长率 生产性： ⒂ 人均工资 ⒃ 人均销售收入
总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、 流动资产周转率等指标。
成长性指标 ❖ 对成长性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发
展变化趋势。 ❖ 主要包括：
销售收入增长率、产值增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、 人员增长率等指标。
第4章 内部环境分析
3、“雷达图”分析法
经营
外部 后勤
市场与 销售
服务
利 润
基本活动
第4章 内部环境分析
评价企业价值链的基本活动
基本活动
主要内容
内部后勤 经营
外部后勤
原材料与存货控制系统的健全； 原材料仓储活动的效率
与主要竞争对手相比较的设备生产能力； 适当的生产工艺自动化； 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性； 工厂与工艺设计的效率
战略管理(第二版)PPT
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略分层思维导图
职能 管控机制
岗 位 层 面
岗位描述
个人目标
岗位KPI
个人技能 考评 个人绩效 改进计划
全面绩效程
业务框架 分权制衡 过程 KPI指标
管理需求 流程设计
业 务 活 动
SOP作业 指导手册 业务流程 权限分配
战略分解与落地思维导图
客户 价值主张
客户定位
经营理念
公司愿景
公司使命
公 司 层 面
公司战略
企业 生存法则 集团管控 组织架构
企业倡导的 文化价值观
战略规划
盈利目标
经营目标
管理目标
职能目标
职能战略/经营单位战略
职能定位
职 能 部 门 层 面
核心功能
职能 组织架构 职能 经营责任书 日常项目 任务分解
职能 组织预算 策略保障 经营计划书 项目计划 进度追踪 职能 KPI要素集 业绩差异 改进计划
战略管理2
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战略管理2
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
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战略管理2
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
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战略管理2
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
战略管理2
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2020/11/19
战略管理2
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
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资源
战略管理2
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你拥有战略头脑
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力， 你还不是一个有效的 管理者；反之，如果
但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员。
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战略管理2
企业使命
• 企业使命：在社会进步和经济发展中的责任 • 企业哲学：企业经营的信念，价值观，内部工
作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关 系；企业对人才、技术等的观念。 • 企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质 企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场； 技术；社会形象；等等。
战略管理2
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
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战略管理2
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件
思维导图-第二部分：第2-4讲 三板斧之懂战略
企业战略和落地两张皮
战略生成
始于：客户价值 形成：共创会
解决参与意愿问题
战略形成 《战略天地图》
关键行动 客户反馈
共同策划一场战役
内部-员工
总结
外部-用户
意见收集
实战中循环修正
共同看见
复盘会
思想意愿问题
心
战略落地
组织能力问题
脑
解决影响落地的执行意愿、执行能力、执行机制问题
无序：不断尝试+试错
有序
规模化
企业生命周期
成熟期
向管理要效率
用机制取代人治 管理流程化、流程工具化
忘记：习惯经验
转型期
二次创业：无序
全新：DNA
胸怀、创新
抚养
组织机制主题
体
头部管理者
职责-定方向 输出-战略
战略落地分解：管理者分工“职责与输入”
腰部管理者
职责-确定战术 输出-部门目标与计划
腿部管理者
职责-定打法、盘资源、要结果 输出-小部门目标与工作计划、KPI
理想与现实 相辅相成 ——活下去 ——走得远
定战略前必须要思考的三个问题
有什么
能做（自身优势）
要什么
想做（使命愿景）
放弃什么
可做（趋势规律）
三者交集=该做（战略）
中高层管理者——懂战略
吃进去、吐出来 传声筒
你的战略是跟风口还是创造风口 （好战略）
好战略-创造风口
阿里战略布局图
阿里破局点（种子业务）
什么时候
年轻的时候生孩子：提前布局
例：B2B\B2C淘宝\
不要用战术的勤奋去掩盖战略的懒惰
战略地图讲解
战略地图讲解老板和员工的思维方式常常不在同一频道上，老板关注的是趋势和未来，而员工则更关注自己的本职工作和现实。
这种思维上的差异导致了交流的困难，因此，管理专家认为战略失败不是因为战略制定的不好，而是因为战略执行出了问题。
战略执行出问题的根源在于老板和员工之间的沟通问题。
老板没有有效地传达自己的想法，导致员工缺乏对战略的理解和认同，从而使得员工的工作与战略脱节。
因此，解决沟通问题是关键。
战略地图是一种有助于解决沟通问题的工具，尤其适用于业务部门。
通过图解，老板可以清晰地表达自己的想法，帮助员工更好地理解战略目标。
战略地图的框架模型可以帮助老板梳理战略思路，从财务、客户、内部流程和研究与成长四个方面考虑，以实现股东价值、满足客户需求、完善内部流程和提升人力、信息和组织资本等目标。
在财务层面，战略地图强调开源和节流两个方面。
政策法规流程是一个非常重要的风险控制流程，其主要目的是解决客户投诉、经济纠纷等问题，以降低企业的风险。
在研究与成长层面，我们可以将其分为三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。
在人力资本价值主题中，我们需要解决企业如何准备人力资源，以及如何提高人力资源的数量和素质，以达到支撑前面目标的要求。
因此，在业务转型时，必须考虑到人的因素，否则，人力资源不支撑，前面的目标很难实现。
信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。
在案例中的杂志编辑部门，这个主题可以先不做考虑。
组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。
在案例中的杂志编辑部门，我们可以重点考虑团队协作的问题，以营造更好的组织氛围。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。