供应链管理与战略采购
采购与供应链战略规划管理
采购与供应链战略规划管理引言采购和供应链战略规划管理是在当今复杂的全球经济环境中至关重要的方面之一。
它涉及到企业在采购原材料、零部件和服务，以及与供应商建立合作关系等各个方面的决策和战略规划。
本文将探讨采购与供应链战略规划管理的重要性、目标和关键步骤。
重要性采购与供应链战略规划管理的重要性体现在以下几个方面：1. 降低成本良好的采购与供应链战略规划管理可以帮助企业降低成本。
通过与供应商谈判获取优惠价格、建立长期稳定的供应关系以及优化物流和库存管理等措施，可以有效降低成本，提高企业的竞争力。
2. 提高供应链效率采购与供应链战略规划管理还可以帮助企业提高供应链的效率。
通过对供应链的全面规划和管理，企业可以确保原材料和零部件的准时供应，避免因为供应链中的瓶颈而导致生产中断的情况。
同时，合理管理库存和物流，可以减少不必要的浪费，提高供应链的运转效率。
3. 提升质量和可靠性良好的采购与供应链战略规划管理还可以提升产品和服务的质量和可靠性。
通过与优质的供应商建立合作关系，并对其进行严格的质量监控和评估，企业可以确保采购的原材料和零部件的质量符合标准，并提供可靠的产品和服务给顾客。
4. 不断创新与提高竞争力采购与供应链战略规划管理还可以帮助企业进行创新，并提高竞争力。
通过与供应商建立紧密的合作关系，分享创新想法和技术，企业可以不断改进和创新产品和服务，提高自身的竞争力。
目标采购与供应链战略规划管理的目标可以总结如下：1.降低采购成本，提高效益；2.提高供应链的运转效率；3.提升产品和服务的质量和可靠性；4.不断创新和提高竞争力。
关键步骤采购与供应链战略规划管理需要经过以下关键步骤：1. 制定战略规划首先，企业需要制定采购与供应链的战略规划。
这包括确定采购目标、供应商选择标准以及供应链的整体布局。
战略规划的制定应该考虑到企业的长期目标和市场需求。
2. 供应商评估和选择在战略规划的基础上，企业需要对潜在的供应商进行评估和选择。
优化供应链：战略采购的实践方法
优化供应链：战略采购的实践方法企业必须对自己的采购策略有深刻的理解。
这意味着，企业需要对市场有敏锐的洞察力，对自身需求有精确的把握，同时对成本和风险有全面的认识。
在这个过程中，企业应当考虑到产品的生命周期，供应链的稳定性，以及供应商的能力和信誉。
只有这样，企业才能制定出有效的采购策略，确保资源得到最合理的利用。
构建与供应商的紧密合作关系也是至关重要的。
这不仅仅是通过价格谈判和合同管理来实现，更重要的是通过信息共享、风险共担和利益共享来深化合作。
例如，企业可以与供应商共同开发新产品，共享库存信息，甚至协同管理供应链。
这种合作伙伴关系有助于提高供应链的灵活性和响应速度，从而在市场变化面前占据先机。
企业还需加强对供应链金融的管理。
通过与金融机构的合作，企业可以为供应商提供融资支持，帮助其解决资金难题。
同时，企业还可以利用供应链金融工具来管理自身的信用风险，确保供应链的稳定运行。
在战略采购的实践中，企业还应当不断对采购流程进行改进和优化。
这包括对采购策略的调整、对供应商评估体系的完善以及对采购工具和技术的更新。
通过持续改进，企业可以不断提升采购的质量和效率，实现成本的有效控制。
总的来说，战略采购是企业优化供应链、提升竞争力的核心环节。
通过制定明确的采购策略、建立全面的供应商评估和管理体系、构建紧密的合作关系、加强供应链金融管理、培养专业的采购团队、不断改进和优化采购流程以及利用科技创新，企业可以实现采购效益的最大化，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
在未来的商业世界中，那些能够成功实施战略采购的企业，将无疑成为市场的领导者。
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
供应链中的战略采购与管理
供应链中的战略采购与管理在当今的全球化市场中，供应链的管理和战略采购扮演着至关重要的角色。
随着企业的国际化和市场的竞争日益激烈，有效的供应链管理和战略采购成为了企业取得竞争优势的关键因素。
本文将探讨供应链中的战略采购与管理的重要性以及如何有效实施。
一、供应链战略采购的定义与作用供应链战略采购是指企业在供应链中的采购活动中制定和实施战略性的决策。
这些决策包括选择供应商、制定采购计划、优化采购流程等。
通过制定有效的采购策略和管理方法，企业可以实现以下目标：1. 降低成本：通过谈判和协商获得更有竞争力的价格，同时减少采购程序和流程中的浪费，从而降低企业的成本。
2. 确保供应链的稳定性：通过与供应商建立良好的关系，确保供应链的稳定性，降低供应风险，从而保障生产的连续性。
3. 提高供应链的效率：通过优化采购流程和供应商协作，提高供应链的效率，提前识别和解决潜在问题，减少供应链中的延迟和浪费。
二、有效实施供应链战略采购的关键因素要实现有效的供应链战略采购，以下几个关键因素需要得到重视和实践：1. 理解供应链：企业需要全面理解和把握供应链中各个环节的业务流程和相关变量。
只有全面了解供应链，企业才能在采购决策中综合考虑各种因素。
2. 选择合适的供应商：供应商的选择对供应链的稳定性和产品质量起着决定性的作用。
企业需要根据自身的需求和战略目标，选择能够满足要求的供应商，并与其建立良好的长期合作关系。
3. 建立供应链协作与沟通机制：供应链中的各个环节紧密合作，需要建立良好的沟通和协作机制。
企业应积极主动地与供应商和其他关键合作伙伴进行沟通，共享信息，协同解决问题，提高供应链的效率。
4. 使用技术支持：现代技术的应用可以大大提高供应链的管理效率和决策准确性。
企业可以使用供应链管理软件、数据分析工具等技术手段来优化供应链中的采购和管理过程。
三、供应链战略采购的案例分析以下为一个实例，展示了供应链战略采购的应用：某汽车制造企业通过与多家供应商合作，实施了战略采购和供应链管理。
供应链管理：采购战略与供应链优化
供应链管理：采购战略与供应链优化在供应链管理的道路上，我不断深化对采购战略与供应链优化的理解，将其转化为企业的实际效益。
随着市场的变化和技术的进步，我意识到，供应链管理不仅仅是关于成本控制和效率提升，更是一种战略思考和创新实践。
在采购战略的制定与实施中，我更加注重战略的长期性和全局性。
我不仅仅关注单一的供应商选择，而是将供应商纳入到企业的整体战略规划中，确保采购战略与企业战略相辅相成。
我会根据企业的长期发展目标，选择那些能够提供稳定原材料、具备创新能力、能够共同成长的供应商。
在采购过程的优化上，我不仅仅追求流程的简化，更强调流程的合理性和灵活性。
我推动采购流程与信息技术的结合，通过建立采购管理系统，实现采购信息的实时共享和数据分析，从而提高采购决策的科学性和准确性。
在价格管理方面，我采取更加精细化的管理方式。
我通过市场调研，分析原材料价格的变动趋势，与供应商协商合理的定价机制，同时通过长期合同和多元化采购策略，降低价格波动的风险。
质量控制是我供应链管理中最为重视的环节。
我建立了一套完善的质量管理体系，从供应商的选择、原材料的检验到生产过程的监控，每一个环节都设有严格的质量控制标准。
我通过定期的质量评审和供应商绩效评估，不断推动供应商提高质量水平。
在供应链优化方面，我致力于打造一个高效、灵活、响应迅速的供应链体系。
我通过精细化库存管理，减少了库存积压，提高了库存周转率。
我优化物流网络，通过合理配置物流资源，降低了物流成本，提高了物流效率。
供应链协同是我优化供应链的关键举措。
我推动供应链各环节的信息共享，通过协同工作，提高了供应链的整体响应速度和运作效率。
我建立了跨部门的协同工作平台，通过流程再造和角色重新定义，实现了供应链各环节的无缝对接。
成本控制我一直认为是供应链管理的核心。
我通过采购成本优化、库存成本控制、物流成本降低等措施，实现了供应链成本的有效控制。
同时，我也注重成本控制的方法创新，通过采用先进的成本控制工具和方法，提高了成本控制的精准度。
供应链管理与采购战略
供应链管理与采购战略供应链管理与采购战略是企业运营中至关重要的一环。
它涵盖了一系列的活动，旨在确保企业能够在市场竞争中获得优势，并有效地满足客户需求。
本文将从供应链管理与采购战略的定义、重要性以及实施过程等方面进行探讨。
首先，让我们来了解一下供应链管理与采购战略的定义。
供应链管理是指通过充分地协调和管理物流、采购、生产等一系列活动，以实现最大化的效率和效益。
采购战略则是指企业根据自身需求和市场环境制定的一系列采购规划和决策，以提高采购效率、降低成本、保证质量和可靠性。
供应链管理与采购战略在企业运营中的重要性不言而喻。
首先，通过供应链管理与采购战略，企业可以实现成本的控制和优化。
通过对供应链中各个环节进行控制和管理，企业可以降低采购和物流成本，提高生产效率，提供更具竞争力的产品和服务。
其次，供应链管理与采购战略还能帮助企业实现质量和可靠性的提升。
通过建立合作关系和供应商评估体系，企业可以选择高质量和可靠性的供应商，并实施供应商监控和质量管理措施，确保产品和服务的质量和可靠性。
再者，供应链管理与采购战略还有助于提高企业的灵活性和响应能力。
随着市场需求的变化，企业需要及时调整供应链和采购策略以适应市场的需求。
通过建立供应链的灵活性和可调整性，企业能够更好地应对市场的变化，减少库存和缩短交付时间，提高客户满意度。
接下来，让我们来探讨一下供应链管理与采购战略的实施过程。
首先，企业需要对供应链进行分析和评估，了解供应链的整体结构和运行情况，以便确定改进的方向和重点。
接着，企业需要与关键供应商建立良好的合作关系，在合作中实施供应商选择、评估和管理措施。
同时，企业需要根据市场需求和竞争环境，制定采购战略和目标，明确采购的重点产品和服务，并建立采购规划和采购流程，确保采购的透明度和公正性。
此外，企业还需要投资和应用先进的信息技术，建立供应链管理系统和数据分析平台，实现供应链的可视化和实时监控。
最后，供应链管理与采购战略的成功实施需要持续的改进和优化。
供应链管理与采购战略
供应链管理与采购战略在当今全球化的商业环境中，供应链管理以及采购战略的重要性日益凸显。
企业在面对日益激烈的市场竞争时，需要建立高效的供应链体系和有效的采购战略，以提高生产效率、降低成本，从而获得竞争优势。
本文将探讨供应链管理与采购战略的关键要素以及它们对企业业绩的影响。
一、供应链管理的关键要素供应链管理涉及从原材料供应商到最终产品交付给客户的整个过程，需要协调多个环节和组织之间的合作与沟通。
以下是供应链管理的关键要素：1.1 供应商选择与评估供应链管理的第一步是选择合适的供应商，并对其进行评估。
企业需要考虑供应商的可靠性、产品质量、交货时间等因素，并建立长期稳定的合作关系。
1.2 库存管理库存管理是供应链管理中的重要环节。
企业需要根据市场需求和供应能力合理安排库存水平，避免过高的库存成本或由于库存不足而导致的交货延迟。
1.3 物流与运输管理物流与运输管理包括产品的运输、仓储以及货物跟踪等环节。
企业需要选择合适的物流合作伙伴，并建立高效的物流网络，以保证产品能够按时分发给客户。
1.4 信息技术支持信息技术在供应链管理中起着关键作用。
企业可以利用信息技术实现与供应商、物流合作伙伴的实时数据共享，以提高信息流的准确性和效率。
二、采购战略的关键要素采购战略是企业在采购原材料和服务时制定的计划和策略，旨在实现成本控制、质量管理以及风险管理等目标。
以下是采购战略的关键要素：2.1 采购计划采购计划是制定采购战略的首要步骤。
企业需要对不同采购项目进行分类，并根据采购的重要性和紧急程度制定采购计划。
2.2 供应商谈判与管理供应商谈判与管理是采购战略中的核心环节。
企业需要与供应商协商价格、交货时间以及支付条件，并建立供应商绩效评估机制以确保供应链的稳定性。
2.3 风险管理采购战略需要考虑到潜在的风险，如供应商倒闭、原材料价格波动等。
企业可以采取多样化的供应商选择和库存策略来降低风险，同时建立灵活的供应链以应对不确定性。
供应链管理跟采购的区别
供应链管理跟采购的区别在企业运营过程中，供应链管理和采购是两个不可或缺的环节。
然而，很多人对于这两个概念之间的区别可能存在一些混淆。
本文将介绍供应链管理和采购的定义以及它们之间的区别。
供应链管理的定义供应链管理是指对企业的整个供应链进行规划、组织、实施和控制，以实现企业在供应链中的目标。
供应链管理的目的是最大程度地提高企业的运作效率和利润，并确保企业能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
供应链管理通常包括以下几个方面：1.供应商管理：选择、评估和管理供应商，确保供应商能够按时提供高质量的产品和服务。
2.物流管理：对物流运输、仓储和配送进行规划和管理，以确保产品能够准时送达客户手中。
3.库存管理：对企业的库存进行控制和优化，以最大限度地减少库存持有成本。
4.生产计划与调度：规划和安排生产活动，以满足市场需求并保持生产效率。
5.客户关系管理：与客户进行有效的沟通和协作，满足客户需求并提供优质的售后服务。
供应链管理要求企业在整个供应链中保持高度的协作和合作，以确保顺畅的物流运作和高效的资源利用。
采购的定义采购是指企业购买物品或服务以满足生产或运营需求的过程。
采购管理是确保企业能够以最佳条件购买所需物品或服务，同时包括合同管理、供应商管理和采购成本控制等活动。
采购管理通常包括以下几个方面：1.采购需求分析：根据企业的需求和预算制定采购计划，并明确所需物品或服务的要求。
2.供应商选择与评估：通过招标、询价或合作伙伴推荐等方式选择合适的供应商，并进行评估以确保供应商能够满足企业的需求。
3.采购谈判与合同签订：与供应商进行价格、交货条件和质量要求等方面的谈判，并签订采购合同。
4.供应商管理：监督和评估供应商的履约情况，确保供应商按照合同约定提供产品或服务。
5.采购成本控制：通过谈判和合同管理等手段控制采购成本，确保企业能够以最低的价格购买所需物品或服务。
采购管理的目标是通过优化采购流程和降低采购成本，为企业提供所需的物品或服务，并为企业创造价值和竞争优势。
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3. 采购成本管理
2020/9/27
总拥有成本
总成本
采购价格
获取成本
运营成本
处置成本
Total cost of
Ownership
=
Purchase + Cost of + Cost of + Cost of
Price
Acquisition Operation
Disposal
通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有 哪些机会?
Supplier’s profit
价格 = 成本 + 利润 (被动+） 利润 = 价格 – 成本（被动） 成本 = 价格 – 利润（积极）
2020/9/27
”Best-of-Benchmarking”
A
B
C
2020/9/27
目标
拖车 – 范例
Brake system pneumatic
systems Hoses Valves Drums Axle load
2020/9/27
• 反应性采购和主动性采购的区别
反应性采购
采购是成本中心 采购接收产品规格 采购拒绝不合格材料 采购汇报到财务或生产部门 买方对市场情况做出反应 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 强调目前 系统独立于供应商 规格由用户或设计者指定 谈判是成功/ 失败型 大量的供应商= 安全 大量的存货= 安全
2020/9/27
?
• 2005年材料费：800 * 70% = 560 USD/吨 • 2006年材料费：560 + 50 = 610 USD/吨 • 预计2006年法兰的采购价格：800 + 50 = 850 USD/
吨 • 实际规避成本（节省）：（850 – 790）/800 = 7.5%
2020/9/27
• 1）供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑别，评估，认证，培养， 审核，考察，评审，资料备案，等等
• 2）市场价格的专家：对市场（国际/国内）的行情及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应 商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。
• 3）制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流 程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内 部的各种采购要求。
• 小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费 （钢材），其余为加工费和其它管理费用。
• 他2005年法兰的采购价格为USD 800/吨。2006年的 采购成本降低指标为5%
• 由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的 价格比2005年上涨了USD 50/吨。
• 小张2006年法兰的采购价格为USD 790/吨。 • 他完成了2006年成本降低的指标了吗？
主机 A (当前)
100
25
700
20
845
N/A
主机 B 主机 C
130
20
+
130
20
680
20
+
+
670
20
850
= 840
负值 5
主机 D
160
20
620
20
820
25
主机 E
2020/9/27
170
20
600
20
810
35
练习：
• 小张所在公司的采购部每年都有一定的采购成本降低 的指标。
2020/9/27
供应商
组织
直接供应链
顾客
供应商的 供应商
… 供应商
组织
扩展供应链
顾客
顾客的 顾客
最终供应商 ……
供应商
第三方物流提供商 组织
顾客
……
金融提供者
市场研究者
最终顾客
最终供应链
2020/9/27
CSCMP对供应链管理的定义
• 供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的 全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的 是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及 供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。
2020/9/27
练习参考答案：
• 2005年材料费：800 * 70% = 560 USD/吨 • 2006年材料费：560 + 50 = 610 USD/吨 • 预计2006年法兰的采购价格：610/70% = 871 USD/吨 • 实际规避成本（节省）：（871 – 790）/800 = 10%
Axles Size Bearings Hubs Wheels
Steel frame Structure Margin Landing gear Bolts Paint
2020/9/27
Suspension
Example input and output from RFQ
Detailed cost breakdowns provide transparency… Breakdown of sub-component costs within each component
2020/9/27
Focus on Total Cost of Ownership
2020/9/27
原始采购价格
Running costs Transportation Inventory costs Purchase/ process costs Logistics systems Induced costs Waste Warranty Over specification
供应链管理在采购战略中的应用
通常采用的采购战略包括以下方面：
•减少供应商数目 •跨业务单元的采购量整合 •重新分配向各供应商采购的数量 •集中不同采购集团的数量 •与采购者建立联盟关系
•配件标准化 •寻找替代品 •运用产品价值分析 •分析使用的生命周期成本 •建立长期供货合同
•內部采购价格比较 •重新谈判/压低价格 •将价格拆解并分析供应商的成
2020/9/27
集团采购的地位和作用：
• 采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公 司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供 应商的纽带
• 对外： 选择/管理供应商，控制并保证价格优势
• 对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够 满足公司生产和市场的需要
2020/9/27
集团采购部的职责
采购量 产品规格
集中
改进
本模型 •适度运用“退出威胁” •竞争性投标
最优价格 评估
战略采购
联合程 序改进
•在各潜在供应商内比较总成本
•根据供应商的获利能力定价格 •建立长期供货合同
全国/球 合作关系
采购
重整
•重组业务流程 •整合优化物流管
理 •联合产品开发 •建立长期供货合
同 •共享改进后的利
益
•拓展供应商的地理范围 •寻找新的供应商 •善用汇率波动 •灵活运用二級的供应商
• 从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供 给和需求管理的集成
2020/9/27
供应链的内容 example
供 生 分 零终 端
应产销售 用
商 商 商 商户
2020/9/27
信息流、商流 物资流通 资金流
供应链环境下的采购角色定位
• 为库存而采购 为订单而采购 • 采购管理 外部资源管理 • 一般买卖关系 战略协作伙伴关系
Engines
I T
Travel
Cars
Office supplies
Strategic sourcing groups
Sourcing per individual company
Sourcing per commodity
Separation of Procurement and related Logistics
A
”Vertical”
B
”Horisontal”
集团采购部
Company 1
Transportation PC Hardware Paint Steel
Company 2
Company 3
Company 1
Company 2
Company 3
Transportation PC Hardware Paint Steel
•分析核心能力 •审核采用自行生产或采购的战略
性决定 •调整纵向整合的程度 •设立合资企业
•运用战略联盟/伙伴关系
•建立/开发主要供应商
在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！
2020/9/27
2. 集团采购
2020/9/27
采购在组织中的地位
销售
Select suppliers based on
complete cost picture
TCO采购模型可以使决定的产生更加透明
范例分析: 船用主机的生命周期成本分析
USD /年/马力
主机 价格
备件, 保养和 维修
柴油
船用主机 范例
润滑油 总成本
每条船在其生命周期 中的NPV节省成本 NPV index
100
110
100
采购成本 50
55
49
其它成本 40
44
40
税前利润 10
11
11
这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润 的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成 本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例 也就越明显。
2020/9/27
集团采购模式