总经理常犯的七大错误

– 1985 a mistake the «New Coke »1985年的一个错误推出了“新可乐” • Different ways of selling不同的销售方法
– Bottle, can, glasses…大桶装、听装、玻璃瓶装... • Merchandising商业化
– Calendars, collection bottles, glasses, swatchs…日历，收集听包装，玻璃瓶，手表... • Advertisment做广告
• 十万运输车(100 000 vehicles)
• 与麦当劳, Disney签订的排它性合约(exclusive contract with)
6 000 瓶/每秒 每天5亿瓶
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Acceptable乐得买
• Unity : red统一的形象：红色 • One product & always the same taste单一的产品&永远相同的口味儿
对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策，这是沃森家族在过去 几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造3 6 0系统电脑，建了5家工厂，但这 个任务当时对IBM来说太复杂了，结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。从60 年代初到1 9 8 6的2 0年间，员工人数缓慢而稳步地从不到１０万人上升到4 0 . 7万 人。
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为什么考核张三,却会奖励李四：
“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做 表面文章、投机取巧的人”
我们宣布讲究实绩、注重实效
尊重个人＝公司最重要的资产 高品质的服务＝客户满意 精益求精＝行业领先
奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人
“对人的尊重”＝封闭与保守 “高品质的服务”＝对现实利益的满足 “精益求精”＝自我为中心
品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。
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案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？
“对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守
“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做的很差，人们出于尊重仍 然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’” 长此以往，对人的尊重就演化成了盲目 地追求意见一致，
消费者的信息是完备的,懂得每种产品的每种功能 消费者的信息是不完备的,只懂得每种产品的少
消费者会相信:如果我不买别人也会买功能强大,就 数功能
要多付钱
消费者相信:如果我不买别人也不会买
我如何让消费者多付钱?
功能强大,并不一定要多付钱
我如何让消费者多付钱?
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同样是追求功能，微软为什么强大？
微软的逻辑
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案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？
高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足
当ＩＢＭ具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了ＩＢＭ 单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有 所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
曾经在某个时期，IBM开发出了C M O S (互补金属氧化物半导体complementary metal-oxide semiconductors)，这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理 器。但是IBM的管理层否定了C M O S技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳 这一技术。
“也许郭士纳带来的最大财富 之一，就是他意识到了IBM多年 的经验在提供解决方案中的重 要性。”
－－华尔街的金融分析家劳 拉·康尼里亚罗，
“他是个精明的人，甚至是个 天才。他精力充沛，善于宏观 调控公司文化。”
－－ 1993年4月1 9日《财富》
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IBM在20世纪70年代成功的原因是技术创新，但它的失败也可能是由它特别强的技术创新文化引起的。 IBM有很好的创新文化，大家不断地想新的idea，畅所欲言，但却不把精力放在实施创新的理念。IBM出现 问题的原因：一是它没有市场危机感，没有感觉到企业应不断变革来满足市场的需求，在吃老本，二是其 “社会契约”的理念没有得到很好的执行，对员工的绩效评估不得力，所以没有能够留下好员工，但却造 成了企业内部大锅饭、铁饭碗、终身制的局面，所以在90年代初期IBM出现全面危机。 企业领导者应该怎样做？以IBM为例，郭士纳接手后改变了IBM光有创新的理念但“议而不决、决而不行、 行而无力”的局面，改变了IBM对市场没有速度，没有把客户和市场放在首位的现象，并撤掉了所有不信奉 变革的人。他带来了从前与他志同道合的同事和追随者，改变了整个企业的操作作风；郭士纳建立起了在 理念上对他有很强认同的核心管理层，把手下的100位干将召集到一起，交流思想，统一认识，共同制定变 革方向和措施，让他们成为变革的主力军。郭士纳提出了今天看来是很显而易见的目标和方向———顺应 市场、加强服务，而且很注意涉猎短期目标，他并不是提出IBM要在一年内做到行业老大，而是一步一个脚 印，提出第一年求生存，第二年求稳定，第三年求成长，第四年求领先的切合实际的目标。郭士纳对变革 毫不松懈，把变革取得的每一点成果都保留了下来，就这样几年之内IBM从一个技术公司转型成了服务性公 司。领导在变革中的作用非常重要。一个变革型的领导人要有能承受压力的勇气和心态。如果抱着让所有 员工都爱戴的心态求变革就不会成功。变革中的领导必须做一些员工不喜欢的事情。
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如果消费者不在意可口可乐的品牌,可口可乐怎么办？
“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每 个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手 捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗 褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不 到了。” ---1944年,士兵大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书
“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面 文章、投机取巧的人” 案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？
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案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？
IBM在1 9 9 1 ~ 1 9 9 3年连续3年亏损，其中１９９２年的 亏损达到4 9 . 7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并 不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经 过时了。
Available(买得到) Acceptable (乐得买) Affordable(买得起)
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Available(买得到)
• 一千万销售点(10 million of sales place) shop,automaticdistributors,tricycles,minifridge...
• 六十五万工人(650 000 workers)
总经理常犯的七大错误
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什么是执行？我对执行的定义
执行就是在认清现实状况下的求胜行动。 大多數公司欠缺执行力的基本原因，在于不能 以正确的思维方式 面对现实。
如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解 决总经理的执行错误开始。
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总经理执行第一大错：追求完美
“我曾经为得不到１００而放弃，结果却是０。若 干成功经验和挫折告诉我：０﹒１＞０！”
一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天 卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的 顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。
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总经理执行第一法则:不追求完美
世界没有什么是完美的,人生充满遗憾 病人比健康人懂得什么是健康,承认世间一切的不完美,才 能懂得什么是正常的运转
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总经理执行第二大错：考核张三,奖励李四
付的那部分钱与功能无关．
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可口可乐的逻辑
同样不追求功能，可口可乐为什么强大？
可口可乐的逻辑
消费者喜欢品牌强大的消费品， 消费者不喜欢品牌强大的消费品，
并为品牌多付钱
也不会为品牌多付钱
•可口可乐让美国大兵在二战期间习惯可口可乐，将灌装厂建立在美国兵到达的
每个地方 •可口可乐控制灌装厂，使生产非可乐的对手规模不经济 •可口可乐通过赞助体育运动增加客户的情感价值 •可口可乐通过大瓶增加消费者价值 •可口可乐通过茶饮料,通过自动售货机提供便利购买 •可口可乐通过培养消费习惯,增加情感价值
微软的逻辑
消费者喜欢功能强大的操作系统， 消费者不喜欢功能强大的操作系统，
并为功能多付钱
届不会为功能多付钱
•傍大款IBM，以很低的价格让IBM计算机使用ＤＯＳ系统 •通过IBM获得大量客户，使客户习惯使用DOS系统（DOS系统并不可靠,但给IBM的价很低， ＩＢＭ愿用） •将DOS系统升级到Windows系统（Windows系统也不可靠，但IBM不得不用） •将Office系统引入windows系统，并免费捆绑IE浏览器将网景逼死 •逼使客户一步一步使用的微软操作办公系统，而大量性价比更好的系统因为消费者的习惯 难以改变而无法成气候，消费者终于是在为自己的习惯和集体转移成本多付钱给微软，多
在另一个阶段， IBM发明了R I S C (精简指令集计算reduced instruction-set computing)微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计 算，会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果R I S C技 术在IBM公司内缺乏支持者。
– Olympics game, slogan, one radio/tv spot per minute… – 赞助奥运会，打口号，收音机，电视广告...
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Affordable买得起
•A price still very attractive •非常吸引力的价格 •Cocacola compagnies buy his own bottlers •可口可乐公司收购了自己的灌装厂 •The share still increase股票家持续增长
$40 in1919 $2 million in 94 1919年的40美元股票到1994年市值达到两百万美元
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Douglas Ivester