海尔集团经营现状分析ppt
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第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳 闸标准，对原来的职能结构和部门进行重新设计，形成首尾相接和完整连贯的新业务 流程。
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
海尔集团经营现状分析
海尔集团素质分析
海尔集团员工核心能力素 质标准： 合格的海尔人 目标： 为客户不断优化 和创新 素质： 热忱敬业、主动负责、诚 实可靠 能力： 追求卓越、客户为尊、目 标导向、思行结合、团队 协作、创 新改善
海尔集团活力分析
海尔集团文化活力
海尔集团之所以能发展到如今的规模，与其背后集团的 文化活力密不可分，海尔的文化活力推动企业在竞争中 不断发展进步。 对于人才： 对于员工的培养自创了TVM，即“全 员增值管理”。 管理理念： 最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理 法”、“斜坡球体论”、“日事日毕，日清日高”、 “6s”。 品牌营销： 在员工方面，提倡激励员工，做优秀员工，保证了人力 资源上的竞争；在顾客方面，提供物有所值的产品来吸 引顾客。
3.渠道策略 海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模 式的分销渠道。从产品销售逐步向客户服务 销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销 多渠道转变。 4.促销策略 在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果 断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者 的民族自豪感和产品的忠诚度。海尔的促销 策略是以社会为导向的促销策略。
海尔集团企业资源分析
一、有形资源 1.财产资源 现金、有价证券等 2.实体资源 29个制造基地、8个研发中心、19海外贸易公司 等 3.人力资源 海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训， 轮岗培养；加强与国际著名企业的交流。
二、无形资源
ห้องสมุดไป่ตู้
1、声誉 品牌价值第一， 962.80亿 2、技术资源 申请专利：17508项 发明专利：7598项
海尔集团营销能力分析
1.产品策略 海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在 对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格 局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适 合自己的款式。创新是海尔品牌的核心。 2.定价策略 海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费 者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法， 在低端市场，采用价值定价法，即用相对的低价出售高品 质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高 端市场，通常采取撇脂定价 海尔对产品的定位是做到优 质优价，不打价格战，打价值战。
《海尔集团环境分析》课件
04
2005年，海尔集团开始 向全球市场扩张，成为 全球家电行业的领导者 之一。
海尔集团的组织架构
海尔集团由多个子公司组成，包括海尔电器、海尔生物医疗、海尔智能家居等。 海尔集团在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，以满足不同市场的需求。
海尔集团的组织架构不断调整和创新，以适应市场变化和公司发展的需要。
合理规划财务预算，为战略实施提供必要的 资金支持。
企业文化建设
强化企业文化建设，提升员工对战略实施的 认同感和执行力。
战略控制与调整
战略监控机制
建立有效的战略监控机制，实时跟踪战 略实施进度，确保战略目标的实现。
战略调整策略
根据市场变化和内部条件的变化，适 时调整战略，确保战略的有效性。
风险预警与应对
《海尔集团环境分析》ppt课件
conteБайду номын сангаасts
目录
• 海尔集团简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 战略选择与实施 • 结论与建议
01
海尔集团简介
海尔集团的发展历程
01
1984年，海尔集团的前 身青岛电冰箱总厂成立 。
02
1991年，海尔集团成为 中国家电行业第一名。
03
1993年，海尔集团在青 岛上市，成为中国首家 家电上市公司。
海尔集团的主要业务领域
家用电器
海尔集团在家用电器领域拥有 广泛的业务，包括冰箱、洗衣
机、空调、电视等。
生物医疗
海尔集团在生物医疗领域拥有 多个子公司，致力于医疗器械 、体外诊断试剂等产品的研发 和生产。
智能家居
海尔集团在智能家居领域推出 了一系列智能家居产品和解决 方案，以满足消费者对智能生 活的需求。
海尔公司的FDI分析PPT课件
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+ 坚持创牌，甚至不惜丢失销售机会也要坚持用自己的品牌，海尔如此坚 持的跨国经营模式与它的发展史有着直接的关系。海尔从一开始就选择 了先难后易的发展道路。至于在发达国家办厂，海尔认为把工厂设在美 国等发达国家，便于树立当地企业的形象，只有这样才能在当地立住脚 跟，这是创世界名牌必须付出的代价。一旦创牌成功，海尔就可以不在 欧美等劳动力成本高的地区办厂了。这种模式使海尔面临巨大挑战的同 时，也加快了海尔创世界名牌的进程，缩短了其成为国际大型跨国公司 的时间。
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二、海尔跨国经营发展历程
名牌战略发展阶段（1984—1991）： 要么不干，要干就干第一。 多元化战略发展阶段（1991—1998）： 海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）： 走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）： 整合全球资源创全球化品牌
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• 海尔的战略核心是创世界名牌，这一中 心任务决定了它的对外直接投资行为模 式。海尔采取的战术是先创牌，后靠品 牌打市场，以绿地投资模式进行对外直 接投资。海尔FDI模式的另一大特点是， 身为家电制造行业，却不着眼于降低企 业的生产成本，反而在对外直接投资的 初期就瞄准了发达国家市场这块“好吃 却难咬的蛋糕”，而国内许多其他企业 的战略都是先进入发展中国家，而后再 逐步进入发达国家的市场。海尔的对外 直接投资行为也正符合了弗农教授产品 生命周期理论中所阐述的产品成熟阶段 的对外直接投资行为。
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五、海尔的成功给我们的一些启示
+ （一）要有明确的国际化战略目标
+ 企业国际化战略目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。 海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大 公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更 高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适 应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企 业自身竞争力。而海尔通过国际化的进程，不断寻求内部化发展与改进， 为公司带来巨大收益，从而为海尔企业找到适合于海尔自身发展的国际化 战略。
+ 坚持创牌，甚至不惜丢失销售机会也要坚持用自己的品牌，海尔如此坚 持的跨国经营模式与它的发展史有着直接的关系。海尔从一开始就选择 了先难后易的发展道路。至于在发达国家办厂，海尔认为把工厂设在美 国等发达国家，便于树立当地企业的形象，只有这样才能在当地立住脚 跟，这是创世界名牌必须付出的代价。一旦创牌成功，海尔就可以不在 欧美等劳动力成本高的地区办厂了。这种模式使海尔面临巨大挑战的同 时，也加快了海尔创世界名牌的进程，缩短了其成为国际大型跨国公司 的时间。
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二、海尔跨国经营发展历程
名牌战略发展阶段（1984—1991）： 要么不干，要干就干第一。 多元化战略发展阶段（1991—1998）： 海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）： 走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）： 整合全球资源创全球化品牌
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• 海尔的战略核心是创世界名牌，这一中 心任务决定了它的对外直接投资行为模 式。海尔采取的战术是先创牌，后靠品 牌打市场，以绿地投资模式进行对外直 接投资。海尔FDI模式的另一大特点是， 身为家电制造行业，却不着眼于降低企 业的生产成本，反而在对外直接投资的 初期就瞄准了发达国家市场这块“好吃 却难咬的蛋糕”，而国内许多其他企业 的战略都是先进入发展中国家，而后再 逐步进入发达国家的市场。海尔的对外 直接投资行为也正符合了弗农教授产品 生命周期理论中所阐述的产品成熟阶段 的对外直接投资行为。
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五、海尔的成功给我们的一些启示
+ （一）要有明确的国际化战略目标
+ 企业国际化战略目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。 海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大 公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更 高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适 应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企 业自身竞争力。而海尔通过国际化的进程，不断寻求内部化发展与改进， 为公司带来巨大收益，从而为海尔企业找到适合于海尔自身发展的国际化 战略。
海尔多元化经营战略分析.ppt
2、产品无差异化，促销全球化。
3、生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。
知识链接
多元化战略：又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称 多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产 品战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的 产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长， 充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
地域多元化
在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮 相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击 波。
在巴基斯坦，海尔于2006年成立了“巴基斯坦海尔 - 鲁巴经济区 ”，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯 坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。
（1） 84－91年7年中，只生产单一产品——电冰箱 （2） 91年开始进入制冷家电行业——电冰箱、电冰柜、空调 （3）95年7月进入洗衣机行业 （4）97年8月进入小家电行业 （5）97年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD，进入黑色家电产业。 （6）98年1月开始进军知识产业和金融产业
海尔集团经营领域进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的 业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关 程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。
相关度 高
技术
市场
经营领域进入策略 海尔集团的多元化根据技术关联
技术 市场
度和市场（用户、渠道和服务）关 联度衡量，其关系如左图所示。经 历了从高度相关，到中度相关，再
中
到低度相关的过程。对于海尔进入
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
名度、信誉度与美誉度。
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
海尔集团经营环境分析
海尔集团经营环境分析宏观环境1. 人口环境：随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品.3. 自然环境：政府对自然环境管理的干预日益加强，最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场4. 政治与法律环境：我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的.5. 经济环境：消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升6. 技术环境：海尔对产品质量和技术的不断超越7. 社会文化环境：最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当大。
第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，导致劳动力相对于国外很廉价，降低企业成本。
第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。
第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上，这也给海尔一次发展的机会。
微观环境1. 企业内部环境：不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，进一步加强了消费者的信赖2. 市场：海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场，市场格局是国内集中,走向国际化3. 顾客：海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。
4. 竞争者：长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等产品策略1. 产品组合多元化战略:：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产目前。
海尔产品组合策略中除了家电、金融和信息产业，对外公开的产业还包括：药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。
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海尔品牌的高知名度、良好的信 誉、对用户的忠诚、能快速满足用 户个性化需求、“真诚到永远”服 务等良好形象，使海尔品牌赢得了 广大用户的尊重和忠诚。 ⑵创新能力 包括战略创新、观念创新、技术创 新、组织创新、集团员工核心能力素 质标准：
合格的海尔人 目标：
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3.渠道策略 海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模
式的分销渠道。从产品销售逐步向客户服务 销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销 多渠道转变。 4.促销策略
在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果 断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者 的民族自豪感和产品的忠诚度。海尔的促销 策略是以社会为导向的促销策略。
为客户不断优化 和创新 素质：
热忱敬业、主动负责、诚 实可靠 能力： 追求卓越、客户为尊、目 标导向、思行结合、团队 协作、创 新改善
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海尔集团活力分析
海尔集团文化活力
海尔集团之所以能发展到如今的规模，与其背后集 团的文化活力密不可分，海尔的文化活力推动企业在竞 争中不断发展进步。 对于人才：
对于员工的培养自创了TVM，即“全 员增值管理”。 管理理念：
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谢谢观看
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3、技术 随着时代的发展，技术的不断更新，使产品的更新不断加快，为家电市场创 造新的消费领域导入新的消费理念。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自 主知识产权的核心技术， 这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
4、法律政策 家电下乡补贴政策。
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二、内部环境分析
1、海尔的资源 配置状况分析 ⑴国内利用高校科研力量 ⑵国外与国际大公司技术联盟 2、企业能力分析 ⑴品牌能力
2.定价策略 海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费 者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法， 在低端市场，采用价值定价法，即用相对的低价出售高品 质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高 端市场，通常采取撇脂定价 海尔对产品的定位是做到优 质优价，不打价格战，打价值战。
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海尔集团企业资源分析
一、有形资源 1.财产资源 现金、有价证券等 2.实体资源 29个制造基地、8个研发中心、19海外贸易公司
等 3.人力资源 海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，
轮岗培养；加强与国际著名企业的交流。
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二、无形资源
1、声誉 品牌价值第一，
962.80亿 2、技术资源 申请专利：17508项 发明专利：7598项
最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理 法”、“斜坡球体论”、“日事日毕，日清日高”、 “6s”。 品牌营销：
在员工方面，提倡激励员工，做优秀员工，保证了 人力资源上的竞争；在顾客方面，提供物有所值的产品 来吸引顾客。
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海尔集团营销能力分析
1.产品策略 海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在 对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格 局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适 合自己的款式。创新是海尔品牌的核心。
海尔集团经营现状分析
第十二组 朱玉坤 白慧双 骆韵霞
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目录
海尔集团环境分析 海尔集团素质分析 海尔集团活力分析 海尔集团营销能力分析 海尔集团企业资源分析
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海尔集团环境分析
一、宏观环境分析
1、人口环境 众所周知，我国人口众多，收入水平差距大，人们对于家电的需求不同，导 致家电行业不均衡发展。
2 、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。这对我国 家电企业的出口将是一个巨大的推动。
合格的海尔人 目标：
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3.渠道策略 海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模
式的分销渠道。从产品销售逐步向客户服务 销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销 多渠道转变。 4.促销策略
在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果 断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者 的民族自豪感和产品的忠诚度。海尔的促销 策略是以社会为导向的促销策略。
为客户不断优化 和创新 素质：
热忱敬业、主动负责、诚 实可靠 能力： 追求卓越、客户为尊、目 标导向、思行结合、团队 协作、创 新改善
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海尔集团活力分析
海尔集团文化活力
海尔集团之所以能发展到如今的规模，与其背后集 团的文化活力密不可分，海尔的文化活力推动企业在竞 争中不断发展进步。 对于人才：
对于员工的培养自创了TVM，即“全 员增值管理”。 管理理念：
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谢谢观看
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3、技术 随着时代的发展，技术的不断更新，使产品的更新不断加快，为家电市场创 造新的消费领域导入新的消费理念。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自 主知识产权的核心技术， 这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
4、法律政策 家电下乡补贴政策。
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二、内部环境分析
1、海尔的资源 配置状况分析 ⑴国内利用高校科研力量 ⑵国外与国际大公司技术联盟 2、企业能力分析 ⑴品牌能力
2.定价策略 海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费 者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法， 在低端市场，采用价值定价法，即用相对的低价出售高品 质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高 端市场，通常采取撇脂定价 海尔对产品的定位是做到优 质优价，不打价格战，打价值战。
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海尔集团企业资源分析
一、有形资源 1.财产资源 现金、有价证券等 2.实体资源 29个制造基地、8个研发中心、19海外贸易公司
等 3.人力资源 海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，
轮岗培养；加强与国际著名企业的交流。
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二、无形资源
1、声誉 品牌价值第一，
962.80亿 2、技术资源 申请专利：17508项 发明专利：7598项
最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理 法”、“斜坡球体论”、“日事日毕，日清日高”、 “6s”。 品牌营销：
在员工方面，提倡激励员工，做优秀员工，保证了 人力资源上的竞争；在顾客方面，提供物有所值的产品 来吸引顾客。
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海尔集团营销能力分析
1.产品策略 海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在 对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格 局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适 合自己的款式。创新是海尔品牌的核心。
海尔集团经营现状分析
第十二组 朱玉坤 白慧双 骆韵霞
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海尔集团环境分析
一、宏观环境分析
1、人口环境 众所周知，我国人口众多，收入水平差距大，人们对于家电的需求不同，导 致家电行业不均衡发展。
2 、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。这对我国 家电企业的出口将是一个巨大的推动。