管理是服务而非控制
新公共服务理论--对新公共管理的批判和超越
新公共服务理论--对新公共管理的批判和超越对新公共管理的批判和超越——新公共服务理论⾃20世纪70年代以来，西⽅国家针对政府管理过程中出现的财政危机、信任危机以及效率危机，开展了⼀场旨在推⾏政府管理民营化、效率⾄上和顾客取向的政府改⾰运动，这场运动的名称很多，有“管理主义”、“企业型政府”、“重塑政府”等，但是运⽤的最⼴泛的是“新公共管理”。
这种以经济学为基础，以政府和市场关系协调为核⼼的新公共管理运动，不但成为西⽅国家改⾰的理论指导，⽽且也波及到发展中国家，成为近年来规模空前的公共管理改⾰的主导⽅向。
新公共管理真的是救治百病的灵丹妙药吗？当代政府真的能像麦当劳那样的经营吗？（⾥查德·J·斯蒂尔曼）许多学者和实践家都不断地对新公共管理以及该模式所主张的公共管理者的⾓⾊表⽰担忧。
提出了⼀系列问题：①新公共管理运动的内在冲突（例如，美国学者查尔斯·古德塞尔就提出了与“企业化政府”模式⼗条原则针锋相对的⼗条原则）；②新公共管理所倡导的价值观；③强调在市场模型下推进分权与公共部门进⾏协调的必要性两者之间的紧张关系；④私有化运动对民主价值观和公共利益的影响；⑤公共企业家精神和特利（Terry,1998）所讲的“新管理主义”，可能会逐渐地腐蚀和破坏公平、公正、代表制和参与等民主和宪政价值观。
关于公共利益的经典论述①沃尔多（D. Waldo）认为“公共性”有三个层⾯：哲学、法学和政治学意义上的“公共”：如主权、合法性和公共福利等；经验意义上的“公共”：社会⽣活中的公共职能与公共活动等；常识意义上的“公共”：即指政府的职能与活动。
②亨利（N. Henry）将“公共”的意义解释为：公共机构、公共利益、公共参与③萨⽡斯（E.S. Savas）将“公共”解释为三种状态：政府所有、公众拥有、拥有权的开放④公共利益的含义⼀定地域范围内社会共同体的共同利益（如社区、地⽅、区域、国家、全球利益等）；公共利益的客观属性是其“公共性”，即⾮排他性、⾮竞争性、⾮营利性；公共利益的主体是社会公众；公共利益与政府的密切相关性；公共利益体现着公平、公正、公开等价值。
管理定义
晕轮效应 (对一个人的某些品质形成了印象后，会掩盖对其他品质的知觉，以点带面,往往在判断一个人的道德品质或性质特征时表现得最为明显)
刻板效应（当知道某人属于某类组织时，就会把属于某一类别的各种特征赋予其身上，以共性代替个性，常常会引起认知错误）
5.需求层次理论的内容：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
双因素理论的内容：激励因素（内在因素）和保健因素（外在因素）。
相似点：双因素理论中的外部保健因素与生理、安全和社会需要有关，激励因素对应尊重与自我实现的需要。
差异性：需要理论层次中五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升，越到上层，满足的程度越小；不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某一特定的时期内总有某一层次的需要在起着主导作用；需要满足了就不再是一种激励力量。
8.社会责任对企业的影响：
企业承担社会责任可以降低个体交易成本，增加社会福利，达到双赢目的；可以提高企业的商誉，增加企业的效益；可以增加企业的核心竞争力；可以赢得更多的合作者；可以发现投资机会，拓宽自身的发展空间；企业在道义上有责任解决社会问题；企业承担社会责任已经成为国际贸易中的新规则
我国国有企业走出道德困境的策略：
6.目标管理：是一种以工作和人为中心的综合管理方法，它首先由组织的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。
7.虚拟组织：是具有组织结构的虚拟性、构成人员的虚拟性、办公场所的虚拟性、核心能力的虚拟性的组织。
3.法人：是指具有一定组织机构和独立的财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权力和民事义务，依照法定程序成立的组织。
老板的8个核心信念
老板的8个核心信念正如中国人都比较熟悉的一句话，叫做“态度决定一切”一样。
作为企业的领导者，如果要和其他的领导者有分别，成为领导者中的领导者，一定是他们有着非常的信念。
这些信念是对既有，或者传统想法的一种更新，而这些积极的思考模式和心态，也让这些领导成为领导者中的卓越者。
最近，我在大量阅读海外有关管理、创业方面的文章时，发现中国其实有很多领导者在实际的管理理念中，在某些方面已经达到了国外的非凡领导者水平，比如海尔的张瑞敏近来所倡导的倒三角的管理模式。
这种模式极大地肯定和鼓励了一些员工的创造性，也使得员工更愿意在工作中发现快乐，并愿意为之努力。
曾经是BNET读者非常喜欢的美国博客作者，Geoffrey James的文章《卓越老板的8个核心理念》给带给读者很多新的理念冲击。
这里我也把他的观点与BNET读者进行分享：1. 生意是一个生态系统，而非战场Geoffrey James认为一般的老板会把生意看成是竞争对手之间、部门之间、团队之间的竞争。
他们也为此建立强大的“军队”来应对战争，也把竞争对手妖魔化为“敌人”。
并且把客户作为征战的“领地”。
非凡的老板则是把生意看成是一个大量不同的公司生存、奋进的生态系统。
他们会创建快速适应的团队，并且会和其他公司、客户、甚至竞争对手变成合作伙伴。
2. 公司是一个共同体，而非一个机器Geoffrey James认为一般的老板会认为企业是由一个个类似此轮的员工组成的机器。
他们通过严格的规则，建立严格的组织架构，并通过一些机械性的操作进行控制。
而非凡的老板会把企业看成是员工梦想和希望的集中地，并且为了更高的理想，他们鼓舞员工成为同龄者的佼佼者，这样也使得这个共同体和企业越来越大。
3. 管理是服务，而非控制Geoffrey James认为一般的老板只是希望员工做自己被要求的。
而这些强烈的意识使得员工认为自己是附属，也压制了员工的创造性，员工们就会产生这样的心理“等着，看老板说什么？”非凡的老板会设立一个大概的方向，为帮助员工达成目标，尽力帮助他们获得资源。
运营管理和服务的区别
运营管理和服务的区别引言在商业环境中，运营管理和服务是两个关键概念。
虽然它们都与公司的运作和客户关系有关，但在实践中却存在一些明显的区别。
本文将探讨运营管理和服务之间的区别，帮助读者更好地理解这两个概念的含义和作用。
运营管理运营管理是指组织和管理公司内部的资源、流程和活动，以确保高效的生产和交付产品或服务。
它关注如何提高生产效率、降低成本、提供高质量的产品或服务，并确保满足客户的需求。
主要职责运营管理的主要职责包括以下几方面：1.生产规划和控制：确保生产过程符合预期目标，包括生产计划、生产调度和库存管理等。
2.质量管理：确保产品或服务的质量符合标准，并采取措施提高质量，例如实施质量管理体系和持续改进。
3.成本管理：通过控制成本、优化资源配置和流程改进等手段，降低生产和运营过程的成本。
4.供应链管理：负责与供应商的沟通协调，确保物料供应的及时性和可靠性。
5.项目管理：管理和协调公司内部各种项目，确保按时交付和达到预期目标。
目标和关注点运营管理的主要目标是实现高效率和高质量的生产和交付。
它关注量化的目标，如降低生产成本、增加产能、提高交付速度等。
运营管理的关注点主要集中在内部的运作流程、资源管理和效率提升上。
服务服务是指公司为客户提供的价值，包括产品售后支持、技术咨询和客户关系管理等。
服务的目标是满足客户的需求和提供良好的客户体验。
主要职责服务的主要职责包括以下几方面：1.售后支持：提供产品的安装、维修、保养等支持服务，解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
2.技术咨询：向客户提供专业的技术咨询和建议，帮助客户解决技术难题或优化业务流程。
3.客户关系管理：建立和维护客户关系，包括客户满意度调查、客户反馈管理等，以提升客户忠诚度和长期合作关系。
4.培训和教育：为客户提供相关产品或服务的培训和教育，使其能够更好地使用和运营产品。
目标和关注点服务的主要目标是提供卓越的客户体验和满足客户的需求。
它关注非量化的目标，如客户满意度、客户忠诚度和口碑等。
个人对于管理的理解
个人对于管理的理解
管理是指通过计划、组织、领导和控制等一系列活动，有效地协
调和利用组织内的资源，以实现组织目标的过程。
在我看来，管理的核心在于人。
因为无论是计划的制定、组织的
构建、领导的实施还是最终的控制，都需要人来参与和执行。
所以一
个优秀的管理者不仅需要具备专业的知识和技能，更需要能够理解和
激励团队成员，充分发挥他们的潜力。
管理还需要有效的沟通。
管理者需要与上级、下属、同事以及外
部利益相关者进行良好的沟通，以确保信息流通顺畅，各项工作能够
协调进行。
此外，管理也需要灵活应变。
因为在实际工作中，各种情况都可
能发生变化，所以管理者需要具备良好的应变能力，能够根据情况的
变化及时调整策略。
最后，管理的目标是实现组织的目标，这就需要管理者在工作中
始终关注结果，并通过有效的手段来确保目标的实现。
总之，管理是一门艺术，它需要管理者在实践中不断学习和摸索，同时结合理论知识和个人经验，不断提高自己的管理水平。
管理的实践
什么叫“管理”？管理就是决策。
管理就是通过计划工作、组织工作、指挥及控制工作的过程来协调所有资源，以便实现既定的目标。
管理即要到达资源利用的高效率和组织目标实现的高效益的统一境界。
管理的终极之善就是改变他人的生活。
我们的定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。
在《管理的实践》第三部分中，通过对企业需要哪一种结构、建立管理结构和大企业、小企业和成长中的企业解析管理结构的重要性。
良好的绩效是要依赖健全的组织，健全的组织内所有的参与者也要付起相应的责任。
组织本身不是目的，而是到达工作绩效和成果的手段。
企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。
一个机构一定要建立一致的原则，并明确说明，严格遵守。
管理者的态度必须随着企业成长而改变。
作者说“人”是这本书的中心，而我认为“人”所要担负的责任才是最重要的。
这样就引申出责任的两种基本涵义。
一是指份内应该做好的事，如履行职责、尽到责任、完成任务等。
二是指如果没有做好自己工作，而应承担的不利后果或强制性义务，如担负责任、承担后果等。
管理的本质是一种实践，并不是一门科学或专业。
认真负责的职工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真的对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩付起责任来，责任是维系经济和社会发展的根本原则。
企业在管理过程中必须把社会利益变成企业的自身利益，管理者必须把这个基本信念落实到每一个决策和每一个行为之中，这是管理者最重要的终极责任。
有效的管理必须通过目标管理与自我控制的人。
管理是观念而非技术，是自由而非控制；管理是实务而非理论，是绩效而非潜能；管理是责任，而非权力，是奉献而非升迁；管理是时机而非问题，是简单而非复杂。
正确的定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。
在这我引见一个关于郎咸平在工作的个例-----因为一个项目的关系，找了几个大学的硕士生做程序。
公共价值管理
一、公共价值管理的理论基础公共价值管理的理论基础主要有三个: 公共部门战略管理理论、新公共服务理论和网络化治理理论。
(一) 公共部门战略管理理论战略管理理论最初是一个军事领域的概念。
二战后, 伴随着工商管理理论和实践的发展, 战略概念被引入工商管理领域, 最终演变为一种新的管理研究途径或新学科分支。
此后, 工商等私人领域的战略管理得到极大的发展。
战略管理在私营部门的成功启发了政府等公共部门, 在新公共管理运动的浪潮下, 包括战略管理在内的私营部门管理思想开始逐渐被引入公共部门。
作为克服传统公共行政模式以内部定向、不考虑外部环境、长期目标或组织未来等局限性而被引入公共部门的一种管理理论, 战略管理将关注的焦点由内部转向外部, 从注重日常管理转向组织未来的发展管理; 它着重考察组织的内外环境, 确定组织的目标和使命。
〔1〕在公共部门战略管理理论的倡导下, 公共管理者开始从专注于政策执行和埋头日常事务中超脱出来,关注组织外部环境和长远目标, 所有这些, 都为公共价值的创造提供了可能。
因此, 公共部门战略管理为公共价值管理提供了理论启发。
Moore等学者甚至认为, 公共价值管理就是公共部门战略管理的新发展。
(二) 新公共服务理论本世纪初, Robert. Denhardt夫妇基于对新公共管理理论的反思而建立起一种新的公共管理理论———新公共服务理论。
Denhardt夫妇指出: “所谓新公共服务, 指的是关于公共行政在以公民为中心的治理系统中所扮演的角色的一套理念。
”〔2〕与以往传统行政理论将政府置于中心位置而致力于改革和完善政府本身不同, “新公共服务”理论将公民置于整个治理体系的中心; 强调公共管理的本质是服务,政府或公务员的首要任务是帮助公民明确表达并实现其公共利益, 而不是试图去控制或驾驭社会, 即“服务而非掌舵”。
在新公共服务理论看来, 行政官员在管理公共组织和执行公共政策时, 应该积极地为公民服务和向公民放权,努力地建立一些具有回应力的公共机构去为公民提供公共服务。
复杂问题简单化，混乱事情规范化，这才是管理，句句在理，经典！
第一，不要怕管人。
管理因人而异对于不同的部下，采取不同的管理方法。
管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。
不能容忍部下的管理者也不是优秀的管理者。
第二，把复杂的问题简单化 ，把混乱的事情规范化。
不重视人才管理、不重视员工素质培养，是一个糟糕的单位。
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实。
当发生问题的时候，管理者要快速赶到“现场”去解决问题，处理矛盾。
第三，管理是人的管理而非事的管理，人的管理在于激励而非控制 。
领导等于“领袖+导师。
”人才是单位最宝贵的财富，能够经营好人才的单位才是最终的大赢家，这是领导者的责任。
卓有成效的管理者善于用人之长。
用人不在于如何缩减部下的短处，而在于如何充分发挥部下的长处。
第四，不要怕员工 有缺点管理者要把精力多用在引导员工的思维和反思自己的管理行为上，而不是盯在员工的行为和缺陷上。
第五，不要怕员工抱怨管理不要怕员工抱怨 ，而是怕你不了的管理行为造成了员工的抱怨，所以，你需要经常反省。
好公司出现问题经常自我检查，坏单位出现问题总是批评别人。
管理知识不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。
高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。
第六，不要怕“砍”人华为任正非说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。
留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是后二者更重要。
第七，让员工知道领导的规划理解领导的规划，理解领导的实施计划和要求，同时让利益维系彼此。
如果领导在工作中失去冷静和忍耐，只会用愤怒去指导工作，被怒火控制心情，那么只会带来管理的恶果。
第八，君视臣如草芥，臣视君如寇仇。
自始至终把人性化管理放在第一位，尊重员工是管理成功的关键。
你奖励员工什么，就会得到什么。
优秀的管理者不会让员工觉得他在受束缚和折磨。
没有不适的员工，只有不适的领导者。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的无能。
第九，不要说不可能，而是把不可能的事情变成可能。
现代管理原理(新)-0005
现代管理原理（新）-0005单项选择题（共15题，共30分）1. 在管理学中，组织的静态含义就是（）。
A 人事关系B 组织目标C 组织结构D 责权利关系参考答案：C2. 经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（）。
A 日常管理决策B 程序化决策C 确定型决策D 风险型决策参考答案：B3. 管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（）领导方式对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。
A 1-1型B 9-1型C 1-9型D 5-5型参考答案：B4. 为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（）。
A 实践活动符合计划B 计划接近实际活动C 实践活动具有操作性D 计划得以严格执行参考答案：A5. 当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角色。
A 发言人B 组织联络者C 领导者D 精神领袖参考答案：D6. 当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（）是可取的方法。
A 定性预测B 宏观预测C 定量预测D 微观预测参考答案：C7. 计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（）。
A 执行计划B 检查计划C 选择计划D 制定计划参考答案：D8. 责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（）原则。
A 责权利对等B 分工与协作C 分级管理D 弹性结构参考答案：A9. 领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。
A 法定权利B 奖惩权力C 组织权力D 自身影响力参考答案：D10. 矩阵式组织属于（）组织结构。
A 机械式B 有机式C 直线式D 平行式参考答案：B11. 泰罗科学管理理论的中心问题是（）。
A 科学技术B 加强人的管理C 提高劳动生产率D 增强责任感参考答案：C12. “一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这是（）理论的观点。
管理大师德鲁克名言
管理大师德鲁克名言1、管理能量，而非时间，能量来自身体、思想、精神、情绪。
2、为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。
3、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
4、作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。
5、没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。
管理**是现代组织的特殊器官，正是依靠这种器官的活动，才有职能的执行和组织的生存。
6、管理者需要的是一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是有贡献的有成效的事。
7、要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
8、用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
9、单一产品的生产系统可能采取中央集权的管理方式，需要由高层来协调不同的**。
10、未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。
成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。
11、卓有成效的管理者与其他人最大区别就在于，他们对时间十分爱惜。
12、有所成就的人，都从最重要的事情做起。
而且，一次只做一件事情。
13、我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
14、管理者的工作必须卓有成效。
15、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
16、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
17、管理的对象是人。
管理的任务是让人们能够合作，发挥他们的长处，使他们的短处无关紧要。
18、管理是正确地做事，领导则是做正确的事。
19、组织使平凡的人做不平凡的事情。
20、专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
21、世界上最没有效率的事情，就是以最高的效率去做一件根本不值得做的事情。
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管理是服务而非控制
旧观念：管理就是控制，经理的工作实质就是控制员工的行为即使他们能够完全按照管理层的意见完成工作。
新观念：管理是服务，经理的责任在于确定企业的发展方向同时给员工提供完成工作的需要的条件。
转变措施：分散权利的增加管理力度，管理层把权利下放企业就越具有强大的管理力度和灵活性。
鼓励具有创造性的反对意见要使员工有提出反对意见和不同解决问题方法的机会。
建立责任自负团体：企业内部要有能够致力于确保企业所提供的产品成服务获得成功的团体而且要赋予这个团体完成任务所需要的自主决策权。
员工是同仁，而非孩子
旧观念：员工是孩子，员工不成熟，太幼稚，不能给予信任和真正的授权，要是没有规则约束，他们便会像一盘散沙。
新观念：员工是同仁，在聘用或提拔员工时，都把他当作企业最重要的成员。
转变措施：使用那自我鼓励的员工，在聘用或提拔员工时，要挑选那些不是一推才会动一动的员工，这样企业内的其他成员就不会受到影响，以便更好的独立完成工作。
创造宽宏氛围：员工之间人人都直接呼姓名，使员工每天都在轻松随便的环境中工作。
激励是远景，而非害怕
旧观念：激励是害怕，即经理利用员工的恐惧心理（如害怕被开除，受嘲笑或失去某种特殊利益来激励他们。
新观念：激励是远景即让员工明白应该说明什么方向努力并知道在建立在达到即定目标时个人也能获得丰厚的回报。