翰威特全球化战略下的人力资源策略
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力体系及应用介绍 ppt课件
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
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体系及应用介绍
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
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体系及应用介绍
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
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体系及应用介绍
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
人员
翰威特Hewitt日联想常集/运团作HR导胜向任能力
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体系及应用介绍
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
2002年11月16日
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
1
体系及应用介绍
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
翰威特-全球化战略下的人力资源策略
3. 评估人力资源制度，制定全球人力资源政策指导原则
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相关的案例与经验
• 客户需求：该企业为中国通讯领域的领袖，于2000年 策划进军海外市场。该企业希望寻求一个可靠的、有 扩展性的解决方案，以满足海外战略扩张的人力资源 需求。我们为该企业提供一套与其战略发展相匹配的 人力资源策略，并协助该策略的实施。
怡安翰威特华南区2010校园招聘 案例分析大赛
参赛组名：华南区XXX 组员名单：XXX XXX XXX 毕业院校：香港中文大学 香港大学 展示日期：2010/12/01
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[Title MM/DD/YYYY]
全球化战略下的人力资源策略
ABC医疗器械股份有限公司 怡安翰威特
2010/12/01
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全球化战略下贵公司的项目需求
国内 • 依靠本 国人才 • 培养国 际人才 国际 • 依靠国 际人才 • 培养本 地人才
多国
• 依靠本 地人才 • 融合不 同人才
全球 • 依靠多 国人才 • 构建全 球人力 资源平 台
1. 提升外派人员的国际化管理水平，培养本地人才 2. 分析人才市场，提升雇主品牌，吸引保留当地人才
简报流程
关于怡安翰威特
对贵公司情况与该项目需求的理解
相关案例分析及经验参考 解决方案、方法论、工具介绍 项目整体规划、时间、步骤、产出 附件：咨询团队介绍与项目报价
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关于怡安翰威特
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怡安翰威特在世界与在中国
Benchmarking（对标）
• 不管人力资源体系多么成熟，多么有效，都有需要持续改进的地方，需求优秀的标杆，学 习标杆和超越标杆都是企业可以不断追求的目标
建立高效的人力资源体系提升组织能力翰威特
人力资源管理变革注重的结果
n 人力资源变革注重于两种相互联系的结果：较低的管理成本和更高的商业价值
未来
战略
20%
绩效提升
40%
有效性
设计、推广并使用对整 个组织和员工产生有效 影响的人力资源的工具 和服务。
人力资源定位
战略伙伴 变革倡导者 员工代言人
创造价值
n 提高每FTE的收入 n 提高每单位报酬/福利的收入 n 提高员工满意度 n 减少员工离职律 n 增强保留人才的能力 n 提高客户满意度水平 n 缩短员工成长时间 n 提升员工表现
事务处理及管理 （30%）
增长价值
开发、交付和使 用人力资源管理 产品和服务，对 劳动生产力和企 业产生有力影响
节约了开发、交 付和使用重要的 人力资源管理产 品和服务所需要 的资源和时间
注：图中百分比表示的是人力资源管理在时间、精力和成本上付出的百分比
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节约成本
建立高效的人力资源体系，提升组织能力
2010年12月4日
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HR Technology Strategy
Recruitment
Workforce Performance
Learning
Compensation and Benefits
Payroll
翰威特（某集团能力提升与人力资源系统建设项目管理人员访谈提纲）（定稿）
翰威特（某集团能力提升与人力资源系统建设项目管理人员访谈提纲）（定稿）第一篇：翰威特(某集团能力提升与人力资源系统建设项目管理人员访谈提纲)（定稿）某集团能力提升与人力资源系统建设项目Hewitt Associates管理人员访谈提纲为增强某集团的核心竞争力，实现成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团的愿景目标，目前某集团正在与翰威特咨询公司合作开展能力素质模型咨询项目。
某集团希望由此可以推进能力管理体系的建设，完善人力资源管理系统，为未来的组织发展奠定良好的基础，建立支撑整个集团业务发展的高能力、高绩效的人才队伍。
我们希望通过本访谈收集您对于某集团战略、文化、及员工能力的看法及意见。
作为某集团管理团队的一员，您所提供的信息对于我们来说将是十分重要的。
因此，我们非常感谢您能够参加我们的访谈并与我们分享您的观点和意见。
访谈内容主要涉及以下几个方面：1.了解您对于某战略的看法，您将如何做以推动该战略的执行。
2.了解您对于某文化的看法，我们相信有效的企业文化应当是某集团经营目标得以实现的关键因素之一。
我们希望通过与您的访谈了解到您对某文化的切身感受，您认为某集团可以采取哪些行动以实现所期望的企业文化。
3.了解您对于所在集团的组织架构和关键业务/管理流程的看法，是否运作顺畅。
4.了解您对于某集团人力资源管理的看法。
5.了解您对于某集团管理者应具备的管理能力的看法。
这些管理能力可能包括：发起和推进变革的能力、战略性思考、团队管理、执行力等等。
6.最后，我们希望了解您对于您所负责的专业序列任职者所应当具备的胜任能力的看法。
哪些能力是他／她有效履行职责所必需的？这些管理能力可能包括：沟通协调、影响说服、客户管理能力等等。
以下是与胜任能力相关的一些常用专业术语：胜任能力: 所谓胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
公司翰威特的人力资源管理外包专题
人力资源治理外包专题巨变时期重新评估人力资源实际成本激发变革密歇根大学商学院的David Ulrich教授指出，人力资源部门通常花费60%至80%的时刻进行行政治理类的工作，仅有不足20%的时刻用于担当企业战略合作伙伴、支持职员利益和担任相关人力资源问题的专家。
但这一局面正在逐渐改变，人力资源职能逐步成为企业真正的战略合作伙伴。
目前，一线经理在提供人力资源服务方面发挥着关键角色，许多公司组织正在实施或打算实施电子化服务模式。
翰威特Bacon & Woodrow与英国《人力资源杂志》进行的一项调研显示，部门经理花费44%的工作时刻进行与人力资源相关的工作。
142家调研对象中，61%的企业正在规划现在或今后增加电子化人力资源服务(请参照图一)。
上述趋势有力地讲明：采纳先进技术这一愿景是企业人力资源策略中的重要环节。
此外，这还讲明人力资源职能如何能够激励一线经理在致力于人员进展方面发挥主动。
上述调研还表明，人力资源外包治理尚未普及，企业的实际人力资源服务成本往往超过表面成本。
数据显示，上述调研对象的实际人力资源服务成本介于人力资源专员(指专门从事人力资源工作的人员)聘用成本的1.8至2.8倍之间，平均为2.6倍。
这些数据有力地讲明，某些企业大大低估了转变人力资源服务模式的重要性。
重新评估人力资源服务的实际成本将提高人力资源服务的重要性，因为如此能够节约大量的经营成本。
战略角色传统意义上讲，公司往往考虑外包薪资治理、养老金和福利的行政事务型治理、职员培训与进展等人力资源职能。
调研对象中，外包其它人力资源职能的企业相对较少。
只是，依照Kell &Company预测，随着企业逐渐意识到人力资源服务的实际成本，同时人力资源职能需要发挥更具战略意义的角色，那么，截止2004年，全球范围内的人力资源外包治理服务的需求将拓展400%。
对亚太地区而言，Gartner预测在2000至2004年之间，经营程序外包业务的年度平均增长率将达17.52%。
全球化人力资源管理
全球化人力资源管理随着全球化的进程不断加速，企业间的竞争愈发激烈，人力资源的管理也面临了新的挑战和机遇。
全球化人力资源管理成为了企业发展的关键因素之一。
本文将讨论全球化背景下的人力资源管理策略，旨在帮助企业更好地应对全球化带来的各种变化。
一、全球化背景下的人力资源管理概述在全球化的背景下，企业经营活动变得更加国际化，跨国企业的兴起使得人才流动更加频繁。
全球化人力资源管理不仅仅涉及到招聘、培训、绩效评估等传统的人力资源管理工作，还需要应对跨文化沟通、多元背景员工管理等复杂的问题。
全球化背景下的人力资源管理需要具备全球视角，灵活运用各种管理工具，确保企业能够在国际市场中立于不败之地。
二、全球化人力资源管理的策略1. 跨国招聘和培训随着企业在全球范围内拓展业务，人才的招聘和培训变得尤为重要。
跨国招聘需要针对不同地区的特点和文化习惯，制定相应的招聘策略，并建立国际化的招聘渠道。
培训也需要兼顾全球标准和地方特色，提供全球化的培训资源，帮助员工适应全球化的工作环境。
2. 跨文化沟通和团队管理全球化人力资源管理中最大的挑战之一就是跨文化沟通。
企业需要培养具备跨文化意识和跨文化沟通能力的管理人才，帮助员工解决因文化差异带来的问题。
同时，团队管理也需要考虑跨国团队的合作和协调，促进员工之间的理解和合作，提高工作效率。
3. 全球化绩效管理全球化背景下的绩效管理需要考虑到不同文化和地区的差异。
企业需要建立全球统一的绩效评估体系，并结合当地的文化特点进行调整。
同时，要注重员工的发展和激励机制，提供具有竞争力的薪酬和福利体系，吸引和留住高素质的人才。
三、全球化人力资源管理的挑战和机遇全球化人力资源管理面临着许多挑战，如语言障碍、文化差异、法律法规的限制等。
然而，全球化也为企业带来了机遇。
跨国企业能够借助全球化资源优势，吸收不同国家和地区的优秀人才，打破地域限制，实现更大的发展。
四、全球化人力资源管理的启示1. 建立全球化人才储备企业应该积极寻找和培养具备全球视野的管理人才，建立全球化人才储备，为企业的全球化战略提供支持。
WFP人员配置_Handout
翰威特咨询理念：人员创造经营价值
预预期期的的企企业业经经营营 发发展展目目标标和和战战略略
客户满意
支支持持企企业业发发展展战战略略 的的核核心心竞竞争争力力
企企业业发发展展对对 企企业业发发展展对对 企企业业发发展展对对 技技术术的的要要求求 流流程程的的要要求求 系系统统的的要要求求
•技术、流程和系统确实是 支持企业获得竞争优势的 基础, 但是它们是相对容 易被同行拷贝的; 而随着 时间的推移, 它们的优势 会不断减弱
2009-2010
2010-2014
企业运用资源、信息、技术、资金 和人员来创造价值的能力
1.均衡计分卡分析
2. 价值驱动分析 3. 核心流程分析 4. 对标和宏观分析 5. 高管访谈
人人才才需需求求
人人才才供供应应
差差距距分分析析 人人才才获获取取战战略略
人人才才搜搜寻寻 人人才才雇雇佣佣 人人才才留留用用
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目标人才描述全景图
判断因素
子因素
愿
战略认同
不
认同
愿
文化认同
员工通用胜任能力
能力 素质
能力
领导力/管理能力
专业胜任能力
能 不
技术 素质
知识 知识 教育
能
技术 技术
专业经历
经验 素质
经历 行业经历
管理经历
合
风格 领导风格
不
合
性格 性格
关键点
定义或表达形式（样例）
通过行为体现的对企业目标的认同和共鸣 程度
战略认同
通过行为体现的对企业文化的认同和共鸣 程度
文化认同
对每个员工的最基本要求
团队合作、诚信正直
对领导者/管理人员的能力要求
翰威特人力资本模型
翰威特人力资本模型人力资源是企业成功的重要驱动力之一。
在全球化和不断变化的商业环境下，企业需要拥有高效的人力资本管理模型来提升其竞争力。
翰威特人力资本模型作为一种综合方法，致力于帮助企业评估、管理和优化其人力资源，以实现企业的战略目标。
一、简介翰威特人力资本模型是由翰·格尔达所创立的。
它将人力资本分为两个核心要素：能力和动机。
能力包括员工所具备的知识、技能和经验，而动机则代表员工对工作的投入程度和工作满意度。
二、模型要素翰威特人力资本模型主要包含以下要素：1. 人力资源战略：企业需要根据其组织目标和战略方向来确定人力资源战略。
这包括确定人力需求、招聘与选拔、员工发展等方面，以确保人力资源与企业战略的协调。
2. 能力管理：能力管理是评估和提升员工能力的过程。
它包括确定岗位所需的关键能力、员工能力的评估、培训和发展等方面。
通过能力管理，企业可以确保拥有适应变化的员工队伍。
3. 动机激励：动机激励是提高员工工作投入和满意度的关键要素。
企业可以通过薪酬激励、晋升机会、工作条件改善等方式来激发员工的动机，从而提高其工作绩效。
4. 绩效管理：绩效管理是评估和提升员工绩效的过程。
它包括确定绩效目标、定期绩效评估、反馈与奖惩等方面。
通过绩效管理，企业可以提高员工的工作效率和质量。
5. 培训与发展：培训与发展是提升员工能力和职业发展的重要手段。
企业应该提供适应员工发展需要的培训机会，帮助员工不断提升自身能力，并为其提供有发展潜力的职业道路。
6. 人力资源信息系统：人力资源信息系统是支持人力资本管理的重要工具。
它可以帮助企业收集、储存和分析员工相关的数据，为决策提供可靠的依据。
三、应用案例翰威特人力资本模型已被广泛应用于各个行业和组织中。
以下是一个应用案例：某餐饮连锁企业希望提升其员工的服务质量和客户满意度。
根据翰威特人力资本模型，企业首先确定了其人力资源战略，即通过培训和发展来提高员工的服务技能和态度。
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阶段三 A：国家总经理计划
由业务部门、人力资源部及海外分支机构人员共同选拔
2. 业务能力 过往绩效 管理能力 沟通能力 ……
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1. 岗位要求 学历 行业经验 语言能力 海外工作经历 ……
3. 能力性格（SBI测试、15FQ+） 海外人员通用能力匹配度 岗位通用能力匹配度（如沟通能力） 性格特质吻合度（如外向、独立） ……
社会形像
员工发展
社会责任感
企业背后文 化
管理水平
被重视感
பைடு நூலகம்未来培训
信任
理解
宽容
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阶段三 B：本地人才吸引与保留计划
• 欧美惯例：留人先留心
微软：内部网络系统交流 西南航空：发展/休闲计划实现自由 丰田；没有许诺的终身雇佣安定人心 大众：“时间有价证券”理念 自主权
一致性原则 适应性原则
与企业文化和管理理念相一致 企业文化和管理理念制约着企
业的日常管理活动
管理对象处于不同的文化氛围
不同的文化中价值观 、 态度 、 思维方式 不同
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怡安翰威特的人力资源解决思路
经营目标
经营策略
客户满意
对员工的要求
员工的需求
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员工满意
人力资源策略
人员配置
培训发展
薪酬福利
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人力 资源
劳资关系 绩效管理
对贵公司情况与该项目需求的理解
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全球化战略下贵公司的项目需求
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解决方案、方法论、工具介绍
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解决方案概览
阶段一：与贵公司高级经理面谈，以确 定贵公司的全球化战略及相应的人力资 源策略
阶段二：与人力资源经理面谈，了解 人力资源问题；评估外派人才国际化 水平、本地化问题、人力资源平台
阶段三：制定并协助实施：1. 国家总 经理发展计划； 2. 本地化人才吸引和 保留计划；3. 全球人力资源政策
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阶段一：确定全球化下的人力资源策略
外部因素： •产业特征 •地区特征
策略关键： •内外因结合 •策略一体性
人力资源议题： •全球化导向 •一致性与协调性 •优先权与辅助性
内部因素： •国际化倾向 •竞争策略 •管理水平
功能需求： •人员需求 •资源配置
政策实务： •招聘培育 •评估报酬
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阶段二：评估贵公司的人力资源现状
• 我们将审核评估ABC公司的人力资源的政策与数据， 尤其是那些与外派人才、本地人才和全球人力资源政 策的材料
• 我们将对外派人才和主要市场的本地人才资源状况进 行直接的评估
• 我们将与相关案例及第一阶段确定的要求进行对比， 确定需要改进之处
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阶段三 B：本地人才吸引与保留计划
中国 事务型HR 80%
欧美 事务型HR 60%
服务型HR 15%
服务型HR 30%
战略型HR 5%
战略型HR 10%
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阶段三 B：本地人才吸引与保留计划
创造符合海外模式的文化与政策
建立企业的文化，如灵活，自由
全球化战略下的人力资源策略
ABC医疗器械股份有限公司 怡安翰威特
2010/12/01
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简报流程
关于怡安翰威特 对贵公司情况与该项目需求的理解 相关案例分析及经验参考 解决方案、方法论、工具介绍 项目整体规划、时间、步骤、产出 附件：咨询团队介绍与项目报价
建立灵活机制并给员工明确的发展前景
培训、发展人才计划
制定人才挽留政策，如薪酬，假期
建立针对优秀员工发展计划，如海外培训
绩效评估
建立公正的考核机制，确保公平
制定合理的分红政策，促进效率
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阶段三 C：人力资源政策评估与建议
全球化人力资源体系设立原则
战略性原则
以企业整体经营战略为导向 服务于跨国经营绩效的改进
国内
• 依靠本国 人才
• 培养国际 人才
国际
• 依靠国际 人才
• 培养本地 人才
多国
• 依靠本地 人才
• 融合不同 人才
全球
• 依靠多国 人才
• 构建全球 人力资源 平台
1. 提升外派人员的国际化管理水平，培养本地人才 2. 分析人才市场，提升雇主品牌，吸引保留当地人才 3. 评估人力资源制度，制定全球人力资源政策指导原则
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阶段三 A：国家总经理计划
培训指导与政策制度双管齐下
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管理层培训
语言培训
国内人员海外交 流
海外接班人回国 培训
学习国外管理模 式
学习公司核心文 化
传入海外部门
学习国际先进管 理经验
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抽屉式管理 走动式管理
阶段三 A：国家总经理计划
抽屉式管理
建立由各部门组成的职务 分析小组
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关于怡安翰威特
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怡安翰威特在世界与在中国
• 怡安翰威特在全球 – 全球领先的人力资源咨询与外包公司 – 23,000雇员分布于33个国家 – 2009年营业收入超过43亿美元 – 服务于超过50%的财富500强企业
• 怡安翰威特在中国 – 16年的专业人力资源咨询经验 – 250多名跨文化、多语言、多技能的专业团队 – 全球500强中1/3的外资企业和中资企业
处理企业内部集权和分权 关系
围绕企业的总体目标，层 层分解，逐级落实职责权 限范围
编写“职务说明”，“植物规 格”，制定出对每个职务工 作的要求准则
考核制度和奖罚制度相结 合
[Title MM/DD/YYYY]
走动式管理
自上而下
现场管理
看得见管理
得民心
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阶段三 B：本地人才吸引与保留计划
雇主品牌
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[Title MM/DD/YYYY]
相关的案例与经验
• 客户需求：该企业为中国通讯领域的领袖，于2000年 策划进军海外市场。该企业希望寻求一个可靠的、有 扩展性的解决方案，以满足海外战略扩张的人力资源 需求。我们为该企业提供一套与其战略发展相匹配的 人力资源策略，并协助该策略的实施。
• 咨询结果：遵循“战略导向，循序渐进，文化传承” 的原则，该企业在海外扩张中获得了相应的人力资源 支持，取得全球化战略的成功，成长为国际通讯领域 的领袖。