工程项目的组织
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目组织形式是指在进行工程项目管理时，为了有效地组织和协调各个参与方的工作，采取的一种组织结构和管理模式。
不同的项目具有不同的特点和需求，因此需要根据具体情况选择合适的组织形式，以确保项目的顺利进行和高效完成。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式传统的工程项目组织形式是指以业主为中心，由业主自行组织和管理项目的各个阶段。
在这种形式下，业主负责项目的策划、设计、施工和运营等各个环节，同时与设计院、施工单位、监理单位等进行合作。
这种形式适用于业主实力强、经验丰富的项目，能够更好地掌控项目进展和质量。
2. 建设管理单位组织形式在一些大型工程项目中，业主会委托专业的建设管理单位来负责项目的组织和管理工作。
建设管理单位负责项目的前期策划、设计、招标、施工等环节，并与相关单位进行协调和合作。
这种形式能够减轻业主的负担，提高项目管理的专业性和效率。
3. 总承包组织形式总承包组织形式是指由总承包商负责项目的全过程管理和实施。
总承包商承担项目的设计、采购、施工、调试等工作，并与相关单位进行协调和配合。
这种形式适用于工程项目较大、施工周期较长的情况，能够提高项目管理的一体化和协调性。
4. 联合体组织形式在一些复杂的工程项目中，多个单位会组成联合体来共同承担项目的组织和管理工作。
联合体成员之间根据各自的专业特长和资源优势进行合作，实现项目目标。
这种形式能够充分发挥各方的专业优势，提高项目的综合管理水平。
5. 建设项目管理部组织形式在一些大型企业中，会设立专门的建设项目管理部门来负责项目的组织和管理工作。
这个部门负责项目的策划、设计、招标、施工等环节，并与相关单位进行协调和配合。
这种形式能够提高企业对项目的掌控力和管理水平。
三、选择合适的工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模和复杂程度：项目规模越大、复杂程度越高，越需要采取更加专业化和协调性强的组织形式。
2. 项目特点和要求：不同的项目具有不同的特点和要求，需要根据具体情况选择合适的组织形式。
工程项目组织方案范文样本
工程项目组织方案范文样本1. 项目概况本项目是一项新建高层住宅小区的建设项目，总建筑面积约为10万平方米，总投资额约为1亿元。
项目位于城市中心地段，交通便利，周边配套设施完善。
项目计划分为三个阶段进行，每个阶段建设时间为一年。
项目建设涉及土建工程、装饰工程、管线工程等多个方面，施工周期预计为三年。
2. 项目组织架构项目组织架构分为总承包商、监理单位、设计单位、施工单位、物资供应商、安全管理部门等。
总承包商：负责整个项目的施工和管理工作，包括项目计划编制、人员安排、材料采购、质量控制等。
监理单位：负责监督和检查施工工程的合规性和质量，确保工程进度和质量符合合同要求。
设计单位：负责项目的建筑设计、结构设计、给排水设计、电气设计等工作。
施工单位：负责项目的具体施工工作，包括土建施工、装饰施工、管线敷设等。
物资供应商：负责为项目提供所需的各类建材、设备和机械。
安全管理部门：负责项目的安全管理和施工现场的安全监督工作。
3. 项目管理项目管理是整个项目的核心环节，关系到工程的质量、进度和安全。
为了确保项目的顺利进行，项目组织方案应包括项目计划制定、项目可行性研究、项目风险评估、项目实施计划、项目成本控制等内容。
项目计划制定：项目管理团队应按照项目的总体目标和要求，编制详细的项目计划，确保项目的进度和成本控制。
项目可行性研究：在项目实施之前，应对项目的可行性进行分析，包括市场需求、技术条件、环境影响、经济效益等方面的调研和评估，以确保项目的顺利进行。
项目风险评估：项目管理团队应针对项目可能面临的各类风险进行评估和分析，提出相应的应对措施，降低项目风险。
项目实施计划：项目实施计划应包括项目的目标、工作范围、资源分配、进度安排、质量控制等内容，以确保项目按计划进行。
项目成本控制：项目管理团队应对项目的成本进行合理的控制和管理，确保项目的预算得到合理使用。
4. 质量管理项目的质量管理是项目管理的重要内容，为了确保项目施工质量和终验结果符合规定标准，应设立专门的质量管理部门，具体负责项目的质量管理工作。
施工工程项目组织架构(3篇)
第1篇一、施工工程项目组织架构概述施工工程项目组织架构是指为了实现工程项目目标，按照一定的原则，对工程项目内部各个部门、各个岗位进行合理设置和配置，形成一套科学、高效的组织体系。
施工工程项目组织架构主要包括以下几个方面：1. 项目经理部：负责整个工程项目的决策、指挥、协调和监督工作。
2. 技术部门：负责工程项目的施工技术、设计、质量、安全等方面的管理工作。
3. 质量管理部门：负责工程质量、检验、验收等方面的管理工作。
4. 安全管理部门：负责工程项目的安全生产、安全检查、安全培训等方面的管理工作。
5. 财务部门：负责工程项目的成本核算、资金管理、预算编制等方面的管理工作。
6. 物料部门：负责工程项目的材料采购、运输、储存、分发等方面的管理工作。
7. 人力资源部门：负责工程项目的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的管理工作。
8. 施工部门：负责工程项目的具体施工、施工组织、施工进度等方面的管理工作。
二、施工工程项目组织架构特点1. 专业化：施工工程项目组织架构的各个部门、各个岗位都具有专业性，能够满足工程项目各项工作的需求。
2. 综合性：施工工程项目组织架构涵盖了工程项目的各个方面，能够实现工程项目全过程的协调和管理。
3. 动态性：施工工程项目组织架构随着工程项目的进展和需求的变化，能够进行相应的调整和优化。
4. 系统性：施工工程项目组织架构是一个完整的系统，各个部门、各个岗位之间相互依存、相互制约，形成一个有机的整体。
三、施工工程项目组织架构的优化1. 明确各部门、各个岗位的职责和权限，确保各项工作有序进行。
2. 加强部门之间的沟通与协作，提高工作效率。
3. 完善激励机制，激发员工的工作积极性和创造性。
4. 建立健全培训体系，提高员工的专业技能和综合素质。
5. 优化资源配置，提高工程项目的经济效益。
总之，施工工程项目组织架构是工程项目成功的关键因素之一。
只有建立健全、科学合理的施工工程项目组织架构，才能确保工程项目的顺利进行，实现项目的预期目标。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍在进行工程项目的实施过程中，项目组织形式的选择对项目的顺利进行和成功完成具有重要影响。
不同的项目组织形式适合于不同的项目类型和规模，能够提供相应的管理架构和决策机制，以确保项目的高效运作和目标的实现。
本文将介绍几种常见的工程项目组织形式，并分析其特点和适合场景。
二、工程项目组织形式的分类1. 传统组织形式传统组织形式是指由项目经理领导的单一管理团队，该团队负责项目的整体规划、实施和控制。
项目团队由不同专业领域的成员组成，包括设计师、工程师、施工人员等。
项目经理负责协调各个部门的工作，确保项目按时、按质、按量完成。
2. 矩阵组织形式矩阵组织形式是将项目团队成员从各个部门中抽调出来，组成一个独立的项目团队。
项目经理拥有项目决策的权力，但成员仍然保留原部门的职责和上级领导。
这种组织形式可以更好地利用资源，提高项目的执行效率和协调性。
3. 虚拟组织形式虚拟组织形式是指项目团队成员来自不同的组织单位，由项目经理进行统一管理。
项目团队成员可以是来自不同公司的专业人员，他们通过合同或者协议与项目进行合作。
虚拟组织形式具有灵便性和高效性，能够更好地适应多样化的项目需求。
4. 联合组织形式联合组织形式是指多个组织单位共同组成一个项目团队，共同承担项目的责任和风险。
每一个组织单位派出代表参预项目决策和管理，共同制定项目计划和目标。
联合组织形式可以整合各方资源，提高项目的整体效益和可持续发展能力。
三、工程项目组织形式的选择原则1. 项目类型和规模不同的项目类型和规模对项目组织形式的要求不同。
大型复杂的工程项目往往需要采用矩阵组织形式或者联合组织形式，以便更好地协调各个专业领域的工作和资源分配。
小型简单的工程项目可以采用传统组织形式或者虚拟组织形式，以简化项目管理和决策过程。
2. 项目资源和能力项目组织形式的选择应考虑到项目所需的资源和能力。
如果项目需要大量的专业技术人员和设备，矩阵组织形式或者联合组织形式可以更好地满足项目的需求。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目，实现项目目标，采取的一种组织结构和管理模式。
不同的项目具有不同的特点和需求，因此需要选择适合的组织形式来实施项目。
下面将详细介绍几种常见的工程项目组织形式。
一、职能型组织形式职能型组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员仍然保留原有的职能部门身份，只是在项目中承担特定的任务。
这种组织形式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目任务较简单的情况。
在这种组织形式下，项目团队成员在项目结束后可以回归到原有的职能部门，不会对组织结构产生较大的影响。
二、项目型组织形式项目型组织形式是指为了实施特定项目而建立的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，组成一个独立的项目团队。
这种组织形式适用于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂的情况。
在项目型组织中，项目经理拥有较大的权力和责任，可以更好地协调各个职能部门之间的合作，提高项目执行效率。
三、矩阵型组织形式矩阵型组织形式是职能型组织和项目型组织的结合，项目团队成员既保留原有的职能部门身份，又参与特定项目的实施。
这种组织形式适用于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂，同时需要兼顾职能部门的运作的情况。
在矩阵型组织中，项目经理和职能经理共同负责项目的实施，项目团队成员需要同时履行项目任务和职能任务。
四、虚拟型组织形式虚拟型组织形式是指在项目实施过程中，项目团队成员来自于不同的组织单位，通过网络和信息技术进行远程协作。
这种组织形式适用于项目成员分散、地理位置分散、时间限制较大的情况。
虚拟型组织可以充分利用信息技术的优势，提高项目团队之间的沟通和协作效率。
五、联合型组织形式联合型组织形式是指多个组织单位共同组成一个项目团队，共同参与项目的实施。
这种组织形式适用于项目涉及多个组织单位合作、资源共享的情况。
在联合型组织中，各个组织单位之间需要建立良好的合作关系，明确各自的责任和权益，确保项目能够顺利进行。
工程项目的组织计划
工程项目的组织计划在进行任何工程项目之前，一个完整、清晰的组织计划是必不可少的。
组织计划是一个项目管理团队制定的一套详细计划，用于实现项目的目标和目的。
以下是一个工程项目的组织计划的内容和要点：1. 项目描述和目标在组织计划中，项目描述应该清楚地说明项目的目标和范围。
这有助于确保所有团队成员都了解项目的目的和重要性。
此外，项目的目标也应该明确地列出，以便在整个项目过程中进行跟踪和评估。
2. 项目组织结构和人员分配组织计划应该包括一个详细的项目组织结构图，展示项目中每个人员的角色和职责。
此外，应该明确指定每个团队成员的工作分配，以确保每个人都知道他们需要完成的任务和工作负责人。
3. 时间表和进度安排一个清晰的时间表和进度安排是确保项目高效完成的关键。
在组织计划中，应该列出项目的关键时间点和里程碑，并为每个任务和活动分配合理的时间。
此外，应该制定风险管理计划，以便在项目进展出现延迟时采取相应的措施。
4. 资源需求和预算组织计划应该列出项目所需的资源，包括人员、设备、材料和技术。
此外，还应该确定项目的预算和资金来源，以确保项目在预算范围内完成。
5. 质量管理计划质量管理计划是确保项目交付高质量成果的关键。
在组织计划中，应该列出所有的质量要求和标准，并明确每项任务的质量控制方法。
6. 沟通计划一个有效的沟通计划可以确保整个团队之间的信息交流流畅。
在组织计划中，应该列出所有的沟通渠道和方法，并确定信息流向和接收者。
7. 风险管理计划风险管理计划是确保项目顺利进行的关键。
在组织计划中，应该列出所有可能的风险和障碍，并制定相应的风险管理措施。
8. 反馈和评估一个良好的反馈和评估计划可以确保项目顺利进行并持续改进。
在组织计划中，应该列出所有的反馈和评估方法，并明确反馈和评估的时间表和参与者。
一个完整、清晰的组织计划是确保工程项目成功完成的关键。
组织计划应该详细列出项目的目标、人员分配、时间表、进度安排、资源需求、预算、质量管理、沟通、风险管理和反馈评估等方面的内容，以确保整个团队对项目目标和要求有清晰的认识，保证项目高效、高质量地完成。
工程项目组织形式
工程项目组织形式引言概述工程项目组织形式是指在进行工程项目时，为了实现项目目标和任务，合理安排和组织项目人员、资源和工作流程的一种方式。
不同的项目组织形式适用于不同的项目类型和规模，能够提高项目的效率和质量。
本文将从五个方面详细阐述工程项目组织形式。
一、项目组织形式的分类1.1 功能型组织功能型组织是按照项目的不同功能需求，将项目人员划分为不同的部门或团队，每个部门或团队负责特定的功能模块。
这种组织形式适用于大型复杂项目，能够实现专业化管理和协同作业。
1.2 项目型组织项目型组织是为了实施某个具体项目而组建的临时组织形式，项目完成后解散。
项目型组织具有灵活性强、沟通高效等特点，适用于中小型项目。
1.3 矩阵型组织矩阵型组织是将项目人员同时归属于功能部门和项目团队，形成一个矩阵结构。
这种组织形式能够兼顾功能专业性和项目协同性，适用于大型复杂项目。
二、项目组织形式的选择原则2.1 项目目标和任务选择项目组织形式应考虑项目的具体目标和任务，确定需要哪种组织形式来最好地实现项目目标。
2.2 项目规模和复杂度项目规模和复杂度是选择项目组织形式的重要因素，规模大、复杂度高的项目更适合采用功能型组织或矩阵型组织。
2.3 项目时限和资源限制项目时限和资源限制也会对项目组织形式的选择产生影响，若时间紧迫或资源有限，则项目型组织可能更为适合。
三、项目组织形式的优劣分析3.1 功能型组织的优势功能型组织能够实现专业化管理，提高工作效率和质量；能够形成稳定的组织结构，有利于人员培养和经验积累；能够实现部门间的协同作业，提高项目整体绩效。
3.2 项目型组织的优势项目型组织具有灵活性强、沟通高效的特点；能够快速组建和解散，适应项目的变化和调整；能够充分发挥团队成员的创造力和专业能力。
3.3 矩阵型组织的优势矩阵型组织能够兼顾功能专业性和项目协同性；能够灵活调配资源，优化资源利用；能够促进不同部门间的沟通和合作。
四、项目组织形式的实践案例4.1 功能型组织的实践案例某大型建筑项目采用功能型组织形式，将项目人员按照建筑设计、结构设计、施工管理等不同功能划分为不同部门，实现专业化管理和协同作业。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了提高工作效率、确保项目顺利进行，采取的一种组织管理方式。
不同的工程项目具有不同的特点和需求，因此需要根据具体情况选择合适的组织形式。
一、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常采用职能型组织结构。
在这种组织形式下，项目经理负责项目的整体管理，各个部门负责各自的职能工作。
这种组织形式适用于工程项目规模较小、工作内容相对简单的情况。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是在传统组织形式的基础上发展起来的一种新型组织形式。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理，同时各个部门的人员也参与到项目中，形成了一个临时性的项目团队。
这种组织形式适用于工程项目规模较大、涉及多个部门协作的情况。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在这种组织形式下，项目经理拥有更大的权力和责任，各个部门的人员都是以项目为单位进行工作。
这种组织形式适用于企业进行大规模、复杂的工程项目时。
二、选择工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模：项目规模是选择工程项目组织形式的重要考虑因素之一。
规模较小的项目可以采用传统组织形式，规模较大的项目则需要考虑矩阵组织或项目化组织形式。
2. 项目复杂程度：项目的复杂程度也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果项目涉及多个部门的协作，工作内容较为复杂，那么矩阵组织或项目化组织形式更为适合。
3. 项目周期：项目的周期长短也会影响工程项目组织形式的选择。
如果项目周期较短，可以采用传统组织形式；如果项目周期较长，矩阵组织或项目化组织形式更为合适。
4. 人力资源：企业的人力资源状况也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果企业拥有足够的项目经理和项目团队成员，可以考虑采用项目化组织形式；如果人力资源相对紧张，可以选择传统组织形式。
5. 组织文化：企业的组织文化也会对工程项目组织形式的选择产生影响。
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（三）项目式组织结构的缺点
⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。 ⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司 的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能 遇到阻碍。
⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项 目经理，容易出现沟通不够和交流不充分 的问题。
⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成
员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力 进行考虑，影响项目的后期工作。 ⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生 小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现 “屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职 能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所
第三节 企业组织结构类型
一、企业组织结构概述 企业的组织结构是反映企业内部的分工 与协作、决策权限、部门划分、职责范围、 协调机制和组织边界的构成体系。
二、 项目管理的组织结构形式
常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、 使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择 合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。
（三） 职能型组织结构的优点
⑴项目团队中各成员无后顾之忧。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作 任务的平衡中去安排力量。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目 的人员管理与使用上变得更为简单，使之 具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作 技术支撑，有利于项目的专业技术问题的 解决。 ⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。
人 事 部
会 展 部
物 业 管 理 部
保 卫 部
工 程 部
财 务 部
办 公 室
工程部
设 备 材 料 采 购 组 招 投 标 与 合 同 管 理 组 （ 强 电电 、气 智组 能 化 ）
施 工 管 理 组
投 资 控 制 组
财 务 组
市 政 协 调 组
设 计 管 理 组
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
4.责权利平衡原则 5.分工－协作原则 6.集权与分权相结合原则 7.执行与监督分设原则
项目管理组织机构设置程序
研究项目特点、规模、要求 确定项目总目标 项目结构分解
确定工作岗位
确定管理职责 授权
设置项目组织机构 决定承担者
划分管理层次
项目管理制度
项目管理工作流程
P41
能实现目标吗？ 是 实 施
第一节 组织概述
一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、 层次划分、职责分工、规章制度和信息系统 而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标， 运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行 合理配置。
组织与目标的关系
目
生产方法 和工具 管理方法 和工具
混合式结构是综合两种结构特征的一个典型结构。 混合式结构适合于环境变化程度中等，各部门之间 相互依存，适应环境目标规模较大的公司。
①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效 率； ②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分 解与完成； ③合理的项目组织可以优化资源配臵，避免资 源浪费； ④有利于项目工作的管理；
⑤有利于项目内外关系的协调。
第二节 组织设计的任务与原则
一、组织设计的任务 一）.组织设计包括三方面的内容： －－组织结构的设计 －－组织职能的设计 －－组织管理方式的设计
保留，影响项目的最好完成。
2、事业部式结构 事业部式结构是一个企业内对具有独 立的产品和市场，独立的责任和利益的部 门实行分权管理的一种组织形态。 事业部式结构是世界各国大企业，尤其是 多元化经营的大公司采用的典型组织结构。 政策制定与行政管理分开，政策管理 集权化，业务经营分权化。企业的最高管 理层是一个决策机构，负责整个组织。 各事业部是一个独立的经营单位，它也有自己 的职能部门，辅助事业部经理进行管理。
2、适用范围 适用于日常运营性企业的组织结构，如加工 制造业等。 3、优点 ①鼓励职能部门内规模经济 ②促进业务水平、操作技术水平提高 ③权责分明、任务明确 ④促进部门实现职能目标 ⑤适合单一经营、少品种生产 ⑥小型到中型企业最优
4、缺点 ①对外界环境变化反应缓慢 ②可能引起高层决策堆积，导致决策迟缓 ③各部门之间交流、协调少 ④重视部门目标，忽视组织整体目标 ⑤对企业系统认识不足 ⑥管理人员缺乏创新
（三）项目式组织结构的优点
⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。 ⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的 形成和发挥。 ⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、 响应速度变得快捷起来。 ⑷项目管理指令一致。 ⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。 ⑹项目团队内部容易沟通。 ⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容 易形成一个新的职能部门。
二、项目型组织结构
项目总经理
管理跨度 ( 幅 度 )
职能部门
A项目经理
ห้องสมุดไป่ตู้
职能部门
B项目经理
…….
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
（二）项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品 的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、 周期长的大型项目 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组 织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。
二、组织设计的原则
1.目标统一原则
2.管理跨度适中原则
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理 层次就大。 著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级 数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈 几何级数增长，其公式为： C＝n[2 n－1+n-1] （4－1） 式中：C——需要协调的关系数； n——管理跨度。
二）.组织设计步骤： 1．职能设计－－正确合理 2.建立部门－－承担一定管理职能
3.决定管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的 人数。 4.确定职权关系 1）上下级间的职权关系——纵向职权关系： 集权与分权设计 2）直线部门与参谋部门之间的职权关系—— 横向职权关系： 5.修改和完善
5、工程项目内的组织关系有多种形式 一是专业和行政方面的关系，上下级之间是专 业和行政的领导和被领导关系。 二是合同关系或由合同定义的管理关系，项目 内的成员有不同的隶属关系，他们之间以 合同作为组织关系的纽带。 6.柔性组织 是指项目要有机动灵活的组织形式和用 人机制，具有高度的适应性。
三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的 实现。
（四）职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。 ⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就 感。 ⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某 个人来说，不利于项目之间的投入力量安 排。 ⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 ⑸项目的发展空间容易受到限制。
二、直线职能式结构－－最常采用的一种结构 形式。 1、概念 直线职能式按一定的职能专业分工，各级领 导都有相应的职能机构作为助手。 在整个管理系统中，管理人员分为两类：一 类是直线指挥人员，他们对部门工作负责，具 有指挥命令职权；另一类是职能人员，起参谋 作用，对下级工作进行指导，并无直接命令权 ，除非上级直线人员授予他们某种权力。
职能型组织结构 项目型组织结构 直线职能型组织结构 矩阵型组织结构
1、职能型
（一）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技 术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各 职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等 方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司 某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部 门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。
标
生产人员
方 法 和 工 具 组 织
人
管理人员
二、工程项目组织的概念及特点 1、工程项目组织的概念 工程项目组织是指为完成特定的工程 项目任务而建立起来的，从事工程项目具 体工作的组织。它是由主要负责完成工程 项目分解结构图中的各项工作任务的个人、 单位、部门组合起来的群体。 2、工程项目组织的特点 1）目的性 2）一次性、暂时性
3、模拟分权结构 介于直线职能式与事业部结构之间的一种模拟分 权结构，它适合于生产规模较大，产品工艺相近， 流程型生产的企业（如化工企业等）。 企业无法分解为几个独立的事业部，但规模太大， 高层管理较难，则采用这种模拟分权的组织结构。 模拟分权与事业部结构的差别至少有三点： ①这种结构的中层单元是生产阶段，并非产品事业部； ②各生产阶段没有独立的外部市场，而是相互联系的 生产链；
职能型组织结构 总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理 董事长/ 总经理/
副总经理
副总经理
副总经理
业主代表/副总经理
财务部负责人
办公室主任
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
（二）职能型组织结构的适用范围
适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主
要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品