第三章--绩效考评指标设计
绩效考评指标设计
六、绩效评价指标的定义与描述： 绩效评价指标的定义与描述：
• 绩效指标构成要素：P61 绩效指标构成要素： 指标名称 指标编号 设置目的 指标定义 计算公式 计量单位 考核周期 相关说明 数据输出 相关部门 考评方法 指标标准
绩效评价指标的定义与描述： 绩效评价指标的定义与描述：
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 项目及时完成率
指标权重统计综合表
考评指标 A B C D E F 合计 A
0.420 0.210 0.140 0.060 0.085 0.085 1.000
B
0.475 0.238 0.119 0.048 0.060 0.060 1.000
C
0.434 0.289 0.145 0.036 0.048 0.048 1.000
某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 考核研发部门的项目及时完成情况 项目及时完成率=实际完成量 计划完成量 项目及时完成率 实际完成量/计划完成量 实际完成量 计划完成量*100% 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算 当期未完成项目， 当期未完成项目，递延下期计算 研发部门 研发部门 人事行政部 每半年或每年一次 数据和趋势图
6、权值因子判断表法 、
• 步骤： 步骤： 组成评价小组 确定评价权值因子判断表 专家填写评价权值因子判断表 对各位专家所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重
权值因子判断表
序 号
1 2 3 4 5 6
评价 指标
指标1 指标 指标2 指标 指标3 指标 指标4 指标 指标5 指标 指标6 指标
1、经验法 、 • 依靠历史数据和专家直观判断确定 • 优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专 优点：决策效率高、成本低、容易接受、 家治理型企业。 家治理型企业。 • 缺点：片面性、数据的信、效度不够、对决策者 缺点：片面性、数据的信、效度不够、 能力要求高。 能力要求高。
绩效考核指标体系的设计
绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计是组织在进行绩效评估时所采用的一套量化和评估员工工作表现的指标体系。
它是组织管理的重要手段之一，能够帮助企业有效评估员工的工作表现，激励员工积极工作，促进整体绩效的提升。
以下是一个可以参考的绩效考核指标体系设计。
一、目标管理类指标1.实现公司战略目标的程度2.完成个人工作目标的数量和质量3.完成项目目标的进度和质量4.制定并实施个人发展计划的程度二、工作能力类指标1.技术能力：根据岗位所需的技术要求，评估员工的技能水平和专业能力。
2.问题解决能力：评估员工在工作中遇到问题时的应对能力和解决问题的效果。
3.学习能力：评估员工在工作中不断学习新知识和技能的能力。
4.创新能力：评估员工在工作中提出新的想法和解决方案的能力。
5.沟通协作能力：评估员工与他人沟通交流、协同工作的效果。
6.时间管理能力：评估员工合理安排工作时间，高效完成任务的能力。
三、工作态度类指标1.工作积极性：评估员工对工作的热情和主动性。
2.团队合作精神：评估员工在团队工作中的合作精神和支持他人的程度。
3.专业道德：评估员工遵守职业道德和行为规范的程度。
4.自律性：评估员工对自己的工作行为设立标准，合理自我要求的程度。
5.服务意识：评估员工对客户和同事提供优质服务的意识和行为。
四、结果导向类指标1.工作成果：评估员工在工作中所获得的实际成果。
2.绩效目标达成情况：评估员工在设定的绩效目标达成的程度。
3.客户满意度：评估员工通过工作所提供的服务对客户的满意程度。
4.高绩效团队建设：评估员工在团队中所扮演的角色和对团队绩效的贡献程度。
在设计绩效考核指标体系时，还需要注意以下几点：1.指标的表达要具体明确，避免模糊和主观性。
2.指标之间要相互关联，形成相互依存的关系。
3.指标要符合员工实际工作的特点和要求。
4.指标要能够量化和测量，方便对比和评估。
5.指标要可靠，能够真实反映员工的工作表现和能力。
2023年公司员工绩效考核方案
2023年公司员工绩效考核方案2023年公司员工绩效考核方案篇1公司新版绩效管理制度第一章总则一、目的和意义1、通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
2、通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。
3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。
二、原则1、竞争原则：能者上平者让庸者下2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。
3、公开原则：考核过程公开化、制度化。
4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。
5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。
第二章员工收入构成一、公司总部及店长月度收入构成：固定收入+绩效奖金二、固定收入组成：固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。
1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。
2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准为因岗而异。
3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。
5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。
1）起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为年月日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。
2）司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。
3）发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年，10年封顶。
4）调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资表中体现，离职当月无司龄工资。
第3章绩效指标和标准
假日酒店——你会打篮球吗 假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身 体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务 至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃， 一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也 是对客人的不尊重。 美国电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章 的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情 况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处 理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是 否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
第三章 绩效考评技术准备
• • • • • • 绩效目标的确定 绩效指标的确定 绩效指标的权重 绩效指标标准的确定 绩效考评人员的确定 绩效指标体系的设计
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重：
了解绩效考评目标的概念；
了解绩效指标的概念和特点； 掌握绩效指标的分类； 掌握指标权重的确定原则和方法； 理解绩效指标标准的确定依据； 掌握如何确定定性、定量指标标准； 掌握对绩效考评主体的要求； 掌握如何建立绩效指标体系。
不满意
要素定义
分等级说明 优秀 良好 当试图强 调某一点 时，能举 例说明 中等 用清楚、 能使人明 白的方式 授课 差 授课时表 现出许多 令人厌烦 的习惯 极差 在班上给 学生们不 合理的批 评
内训师 是否能用清 楚的方式授 课，是否能 正确地回答 学员的问题 ，是否有不 良习惯
能清楚、 简明、正 确地回答 学员的问 题
2008年4月 30
• 思考：设计销售部秘书业绩考核指标
案例分析：—他该不该提为经理
（一）实例陈述
从A的民意测验结果谈起
春节过后，集团下属某公司选用行政部经理。公司人力 资源部根据集团人力资源部的要求，对选拔行政部经理进 行民意测验，要求选出3名候选人。 很快，民意测验的结果出来了，共有56名人员参加投 票，得票超过半数以上的刚好有三人：A得49票，W得 44票，M得39票。 三人的自然情况分别如下： A男，39岁，大学毕业，2002年任行政部副经理。主要 表现：有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管 理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前的一段时间，为职 工购买副食品，多次去外地联系货源，搞来一些物美价廉 的年货，深受大家好评。不足：表现散漫，拖拉，有时在 工作时间喝酒。
绩效考核指标设计
绩效考核指标设计绩效考核是一种对员工在工作中表现的评估和评价方法，可以帮助企业了解员工的工作状况，提升员工的工作能力和素质。
绩效考核指标设计是绩效考核的重要环节，合理的指标设计可以帮助企业更准确地评估员工绩效，提供针对性的奖惩和培训措施，促进员工的个人发展和企业的整体发展。
本文将对绩效考核指标设计进行详细介绍。
一、绩效考核指标的设计原则1.具体明确：绩效考核指标应具体明确，能够对员工的工作表现进行准确评价。
指标要求简明扼要、精确到位，避免含糊不清或主观偏差。
2.可量化：绩效考核指标应该是可量化的，能够通过数据进行量化评估，以便更加客观地对员工的工作绩效进行评价。
这样可以避免主观评价和随意性评判，增加评价的公正性和准确性。
3.具有可比性：绩效考核指标应该具有可比性，可以对不同员工之间的绩效进行对比、排名或分类。
只有具有可比性的指标才能容易进行绩效评估和排名，有助于企业进行绩效激励和奖惩。
4.可操作性：绩效考核指标应该具有可操作性，员工可以通过实际行动和工作来达成指标要求。
指标要符合员工实际工作的特点和要求，不会对员工产生过大的压力或难度。
5.市场导向：绩效考核指标应该与市场需求和企业目标保持一致。
指标要能够反映员工在市场竞争中的表现和影响，对企业的发展有积极的推动作用。
二、绩效考核指标的分类根据不同的绩效衡量要求和工作特点，绩效考核指标可以分为以下几类：1.任务目标类指标：即员工在工作中需要完成的具体任务。
这种指标可以是销售额、项目进度、产品质量等。
任务目标类指标可以帮助企业了解员工在具体工作任务上的完成情况和表现。
2.行为表现类指标：即员工在工作中的行为表现和工作态度。
这种指标可以是工作效率、工作积极性、团队合作等。
行为表现类指标可以帮助企业了解员工在工作中的态度和风格，评估员工在工作中的工作态度和方法。
3.职业发展类指标：即员工在工作中的自我发展和提升情况。
这种指标可以是专业能力的提升、技能培训的参与等。
绩效考核制度评估指标设计
绩效考核制度评估指标设计一、引言绩效考核制度是组织内部对员工工作表现进行评估和管理的重要工具。
科学合理的绩效考核指标设计对于建立公正公平的激励机制和提高员工工作水平具有重要意义。
本文将就绩效考核制度评估指标的设计进行探讨，以期为企业或组织提供一些实用的建议和方法。
二、绩效考核指标的分类1. 目标型指标：目标型指标是衡量员工工作达成程度的一种指标，常用于衡量个人或团队的业绩表现。
在设定目标时，应该具备可以量化、具体明确、可衡量、可操作性强等特点。
2. 行为型指标：行为型指标是衡量员工工作过程中表现和行为的一种指标，注重员工的工作习惯、态度和行为规范等方面。
这类指标在绩效评估中具有一定的主观性，需要结合具体情况进行量化和评估。
3. 贡献型指标：贡献型指标是衡量员工对于组织贡献的一种指标，通常包括项目推动力、创新能力、团队合作等方面。
这种指标更加注重员工的能力和综合素质。
三、指标设计原则1. 简洁明了：指标应该能够清晰地传递绩效要求和期望，避免过于复杂或抽象的表述，以便员工能够准确理解和执行。
2. 可操作性：指标应该是可衡量和可操作的，能够通过具体的行为和结果来体现员工的工作表现，并且能够进行量化评估。
3. 具有挑战性：指标既要符合员工实际能力水平，又要有一定的难度和挑战性，以激发员工的积极性和主动性。
4. 具有一定权重：不同指标在评估中应该有不同的权重，根据不同岗位的性质和职责来确定具体的权重分配，以保证评估结果的准确性。
四、定量指标设计1. 定量指标是指那些可以通过数量化来衡量的指标，例如销售额、生产效率等。
这类指标具有客观性和直观性，可以直接反映员工的工作成果。
2. 在设计定量指标时，应该根据不同岗位和职责的要求来设定具体的目标值，并考虑到员工的实际能力和资源条件，以确保目标的合理性和可行性。
3. 同时，应该设立一些奖励机制，对于超额完成指标的员工进行适当的激励和奖励，以提高工作动力和干劲。
五、定性指标设计1. 定性指标是指那些无法通过数量化来衡量的指标，例如团队合作精神、创新能力等。
第三讲 绩效指标
本章学习内容
1、绩效评价指标的概念及构成
2、绩效评价指标的形成 3、绩效评价指标的基本要求和分类 4、选择绩效评价指标的原则 5、绩效评价指标选择的方法和操作依据 6、绩效评价指标体系的设计原则 7、绩效评价指标体系构建的步骤
第一节 绩效评价指标
一、指标与标准
指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估（评估 “什么”的问题）。而标准指的是在各个指标上分别应该达 到什么样的水平。 对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范 围，如果被评估者超出标准的上限，则说明被评估者做出了 超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低 于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题。对于 非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度 出发，需求回答这样的问题：“客户期望被评估者做到什么 程度？”
考评要素 仪 表
考评标志的形式
1、评语短句式 ：它是一种对所考评的要素，作出优劣、好坏、是非、 大小、高低等判断与评论的句子。主要是描述句、叙述句、议论句， 句中含有一个以上的变量词。 （用词准确性）：有用词不当的情形； 偶有用词不当的情形； 多次出现用词不当的情形 。
2、设问提示式 ：是以问题形式提示考评者来把握考评要素的特征 。 （协调性）：①合作意识怎么样？ ②见解、想法不固执吗？ ③自我本位感不强吗？ 3、方向指示式：在这种考评标志中，只规定了从哪些方面去考评，并 没有具体规定考评的标志与标度，而是让考评员自己把握。 （业务经验）：主要从应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、 有无工作成果等方面进行考评
考评标度的形式
1、量词式标度： 是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻
画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的情形。例如“多”、“较多”、 “一般”、“较少”、“少”。
绩效考核指标的设计
运用数据分析工具，对采集的数据进行深入分析，提供有价值 的绩效改进建议。
数据反馈与沟通
及时将分析结果反馈给相关部门和员工，确保绩效改进措施的 有效实施。
提高考核结果的应用价值
强化激励与约束机制
将考核结果与员工激励和约束机制挂钩，提高员工的积极性和工 作动力。
提供培训与发展机会
根据考核结果，为员工提供针对性的培训和发展机会，提升个人 和组织绩效。
简化指标
01
减少考核指标的数量，突出关键绩效指标，避免冗余和重复。
明确指标定义
02
清晰明确地定义每个考核指标，确保员工对指标的理解一致。
合理分配权重
03
根据企业战略和部门职责，合理分配考核指标的权重，突出重
要绩效领域。
加强数据采集与分析
建立数据采集系统
采用有效的数据采集方法和技术，确保数据的准确性和实时性 。
确定考核周期与内容
确பைடு நூலகம்考核周期
考核周期的长短应该根据组织的实际情况和考核目的来确定。例如，对于一些需要快速反馈员工表现的岗位， 可以选择较短的考核周期，如月度或季度考核；对于一些需要长期稳定表现的岗位，可以选择较长的考核周期 ，如半年或年度考核。
确定考核内容
考核内容应该根据岗位的职责和工作要求来确定。在确定考核内容时，需要将组织的战略目标和员工的工作职 责结合起来，确保考核内容能够全面反映员工的绩效表现。
作用
帮助组织对员工的工作表现进行客观、公正的评价，促进员工自我发展和组 织目标实现。
绩效考核指标的类型
01
02
03
业绩指标
衡量员工工作成果和业绩 ，如销售额、产量等。
能力指标
衡量员工专业技能和综合 素质，如沟通能力、解决 问题的能力等。
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指标权重应满足的条件： 0<Vi〈1 ；∑Vi =1 ；∑Vij =1 ；∑∑Vi *Vij =1 ； Vi表示一级指标， Vij表示次级指标
（i=1,2,3,、、、，n ） （ j =1,2,3,、、、，m）
• （一）指标权重设计的重要来源 • 1、组织目标：权重向KPI倾斜 • 2、岗位性质和特征
• 8、考评周期：年度、半年度、月度、周、 日考评。 • 年度涉及年度工作总结和年度奖金发放； 半年度考评旨在跟踪所有工作进度。 • 考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉 及的业务性质与工作内容等因素设计相应 的考评周期。 注意： • 不同的绩效指标需要不同的周期 • 避免过长与过短
• 9、计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指 标的分值。 • 百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百 分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考评 分值。考评得分=实际分/标准分*权重分数 • 区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完 成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。
中高层管理人员、生产人员、营销人员考核中业绩类指标 权重大;基层行政管理人员考核中工作要求类指标权重大。
• 3、组织文化
（二）、指标权重设计的方法 • 1、经验法 • 2、按重要性排序法 • 3、对偶比较法 • 4、三维确定法 • 5、倍数加权法 • 6、权值因子判断法 • 7、层次分析法
1、经验法
• 工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情 况等 公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉
工作要项类和工作要求类
• 工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标， 通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、 数量、成本和时间四类指标。也称为岗位职责指 标（PRI）。 • 工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员 工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行 考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩 效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标 有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称 为岗位胜任特征指标（PCI）。
•例：办公室主任绩效目标的制定
•办公室主任的职责
•卫生/保安
•档案管理
•办公设备维护
•办公用品购买 •前台接待
绩效目标 公司办公用品丢失物品的 总价 复印机/传真机的维修时间
衡量标准 不超过5000RMB
时间 1年
不超过4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ小时
1年
办公费用控制
10万以下并 内部客户的满意率为90% 来访者等候时间5分钟以内 等候铃声不超过3次
到2002年5月15日改善 工作流程
√
√
√
√
√
√
√
√
√
• 制定目标的四大关键：责任者、数字量化， 分解细化，时间限制
目标规范
•做什么？（动词） •做的对象？（影响的对象） •什么结果？（目标结果） “增加” “新订单” “10％”
•什么时间？（时间性）
“到2002年2月1日”
五、绩效指标库
• 所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一 起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。 • 第一层面为企业层面的KPI和NNI； • 第二、三层面为部门和班组的KPI、PRI和NNI。 • 第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。
分等级说明
优秀A
重视工作目 标的树立并 在工作中对 团队目标的 完成情况进 行监控；让 下属参与目 标的制定， 团队人员的 工作很热情
良好B
重视工作目 标的树立并 在工作中对 团队目标的 完成情况进 行监控；让 下属参与目 标的制定， 目标基本上 切实可行， 团队人员的 工作热情较 高
合格C
需改进D
• 特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于 对未来的工作能力进行预测； • 行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工 作行为进行评价； • 结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作 结果进行评价;
结果导向的绩效目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结 果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目 标以定量指标为主。 •2007年底，在预算范围内市场份额提高5%； •2007年度客户满意度要达到95%； •2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元 人民币； •2007年新增客户560个； •2007年客户流失率低于10%。 •客户回访率30%以上
加减分法
指标 考核要素
1 2 产量 消耗 质量 检验 权重 标准 评价尺度 90箱/ 按照标准90箱/台班为基数，得分为20分， 台班 每±1箱则±1分。最多加5分。
25分 15分
按照标准以1.50KG/件为基数，得分为13 1.50K 分，每± 0.01KG/件则±0.1分。最多加2 G/件 分。
4、三维确定法
考评指标 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 重要程度 5 3 4 3 紧急程度 4 3 3 2 挑战程度 4 5 4 5 综合得分 80 45 48 30 权重(%) 27 15 16 10
Ｅ
Ｆ 合计
5
4
4
3
3
3
60
36 299
20
12 100
5、倍数加权法
考评指标
Ａ
与D指标相比的倍数关系
5
权重(%)
四、绩效目标制定的基本原则－SMART原则 •具体的（Specific)：具体的绩效或成果
•可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及
时性／费用
•可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行
•与战略目标紧密相关 (Relevant)：战略目标的分解
•时间限制的（Time－bounded）：
1年
前台接待
完成新办公室的装修
花费10万元以内，五位领导认定 8月 质量为良
三类评价指标的比较
• 能力、态度和业绩类
• 工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协 调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等. 体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、 对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性 • 工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠 诚度、责任感、团队精神、事业心等. 工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、 客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等
28
Ｂ
Ｃ Ｄ Ｅ
4
3.5 1 2.5
22
19 6 14
Ｆ 合计
2 18
11 100
6、权值因子判断表法
• 步骤： 组成评价小组 确定评价权值因子判断表 专家填写评价权值因子判断表 对各位专家所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重
权值因子判断表
序 号
1
评价 指标
指标1
评价指标
指标1 指标2 3 指标3 4 指标4 3 指标5 指标6 3 3
１０
８ ７ ６ ５
指标６
２
0.05
３、对偶比较法
考评指标 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ Ｆ Ａ － ０ ０ ０ ０ ０ Ｂ １ － １ ０ ０ ０ Ｃ １ ０ － ０ ０ １ Ｄ １ １ １ － ０ １ Ｅ １ １ １ １ － ０ Ｆ １ １ ０ ０ １ － 合计 ５ ３ ３ １ １ ２ 权重 0.33 0.20 0.20 0.07 0.07 0.13
评分 值
16
2 3
4 5 6
指标2 指标3
指标4 指标5 指标6
0 0
1 1 2
3 1
2 0 1 3 2 2
2 1
1 1
4 2
3 2
3 2
3 2
12 6
12 6 8
权值统计计算表
序 评价 号 指标
1 2 3 4 5 6 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 合计
评价者
1 15 16 8 8 5 8 60 2 8 6 3 10 5 4 14 12 5 12 7 10 60 5 16 12 6 12 6 8 60 6 16 12 7 11 5 9 60 7 15 11 9 12 5 8 60 8 16 8 8 8 8 12 60 14 16
• 关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在 某一阶段企业战略上要解决的主要问题。 • 否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定 的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做 好，将对企业带来直接且严重的后果。
• 三、绩效考核指标的来源与提取方法
• 来源： 1、关键绩效目标 2、岗位职责 3、工作要求 提取方法： 1、工作分析法 2、个案研究法 3、业务流程分析法 4、专题访题法 5、经验总结法 6、问卷调查法
设立目的 计算公式 相关说明
数据收集 数据来源
考核研发部门的项目及时完成情况
项目及时完成率=实际完成量/计划完成量*100% 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算 当期未完成项目，递延下期计算 研发部门 研发部门
数据核对 统计周期 统计方式
人事行政部
每半年或每年一次 数据和趋势图
• 六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度 绩效指标及权重的设计是引导员工行为的“指挥棒” 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念，最终将左右组织文化建设
指标完成 值/标准值 分值
≥120% （100%-120%） （90%-100%） （80%-90%） ≤80%
10
8
7
6
3
• 0-1法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适 用于对那些强制性指标而设定的。 • 加减分法：只对标准分法进行扣减或加分的考评方法。当 指标在完成过程中出现异常情况时，按照一定的标准进行 扣分；或者当指标超额完成时，按照一定的标准进行加分。 • 说明法：对考评可能出现的情况进行了说明，设定各种情 况对应的计分方法。