项目9大管理图表
GK(现场管理诊断)方法
诊断点：①确认日常安全确认记录表；查看记录 内容与现场实际是否相符及发现问题的处理方 法、对策。
诊断点：②查看部门危险因素清单，现场询问作 业人员是否知道岗位危险点
诊断点：③查看部门各岗位安全规程并询问作业 者是否熟知。
• 5S管理
《管理规定》——《诊断标准》——《诊断评价 表》
诊断点：①查看专业厂5S管理规定
诊断点：⑦查看《技能训练计划》及其版面内容 是否统一、完整。
诊断点：⑧查看《作业观察计划》及其版面内容 是否统一、完整，根据计划追查相关作业观察 表。（维持标准作业、作业后指导、质量问题、 课题改善时都应有作业观察）
诊断点：⑨查看人员配置及物品定置图
诊断点：⑩明确休假作业人员（顶岗）配置
• 设备管理
• 标准作业、技能训练、作业编程
《标准作业编制计划》——《作业要件一览 表》——《标准作业书》——《技能训练计 划》——《作业观察表》——《作业员配置图》
诊断点：①查看是否有年度标准作业编制计划
诊断点：②查看《作业要件一览表》确定各作业 数量，及版面内容（字体、格式、打印格式等） 是否统一、完整。 ③现场各种作业是否在作业要件一览表 有所体现。
诊断点：②查看是否有5S活动计划及实施计划
诊断点：③检查5S活动中过程记录
• 诊断汇总
《诊断标准》——《评价表》——《指摘事项反 馈表》
• 指摘事项跟踪
《月度计划》——《诊断问题改善》——《计划 实施过程记录》
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.12. 1020.1 2.10Th ursday , December 10, 2020
现场管理诊断不但注重达成Ｑ・Ｄ・Ｃ目标值， 更注重对达成目标管理的过程进行管理评价
护理管理工具课件：甘特图
甘特图起源
1917年由
开发，以他
的名字来命名的管理图表,被社会历
史学家誉为—20世纪最重要的社会
发明
甘特图简介
又称条状图、横道图、进度表、顺序表、日程进 度表
其内在思想简单，基本是一条线条图 是活动计划拟定阶段的必备工具
甘特图定义
是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地 表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间
能够直观地表明任务计划在什么时候进行，以及 实际发展与计划要求的对比
甘特图优点
一目了然：完整地用条形图来表示进度 简单实用：无需复杂绘图和计算
可比较性：可以展现计划与实际的对比
甘特图结构
甘特图分为三个部分
✓ 横坐标表示时间 ✓ 纵坐标表示工作顺序或活动内容 ✓ 线条表示在整个工作期间内计划和实际的完成情况
还需要注意哪些？
有些月份有五周， 需依实际状况绘 制活动进度表
实施线若与计划 线不符，请各步 骤之负责人记录 两者之差异原因
各步骤之负责
人应将会议材 料于开会前3-5 天发给圈员
30%
Plan
40%
Do
20% 10%
Check Action
步骤7： 占时40%
步骤1～6： 占时30%
步骤10 占时10%
步骤8和9： 占时20%
注意事项
▪ 每步骤所计划的时间是否合理 ▪ 是否有列每步骤的负责人 ▪ 是否有明确标明计划线及实施线，且计划线在实
施线之上
注意事项
▪ 拟订后需打印出来贴在醒目处，以利目视管理 ▪ 制作甘特图需注意解析和对策拟订的线不能重叠 ▪ 效果确认和标准化的线不能重叠 ▪ 辅导员和圈长要学会审视合理性
步骤
数据分析常用的20种图表
14、甘特图
反映3月份各培训项目的时间分布
15、大事记图
比亚迪股份有限公司大事记图
建立惠州坪山工厂 比亚迪日本有限公司成立 正式落户西安 比亚迪收购秦川 比亚迪上海有限公司成立 比亚迪韩国办事处成立 比亚迪美国有限公司成立 比亚迪香港有限公司成立 I 比亚迪欧洲有限公司成立 比亚迪股份公司成立
2006
3 3 3 4 2月
4 2 5 5 3月
6 1 3 9 4月
项目一
项目二
项目三
项目四
反映1-4月份各项目开展次数对比
4、线-柱图
5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 课程一 讲师纪律 课程二 课前准备 课程内容 课程三 语言表达 学员互动 课程四 平均分
培训收入
物料费
反映09年培训收入与培训支出的对比，同时将培训支出的各项（授课费、物料费、场地费）同时体现在培 训支出列堆积图上
19、自动筛选动态图
利用自动筛选功能，是最简单的动态图表，适用于数据行
20、定义名称动态图（行、列）
利用组合框窗体控件，需要offset、counta等函数的知识，可以设置数据行和数据列的筛选。
2005-8
2003-6
2003-1
2002-9
2001-4
1999-4
1999-11
以时间顺序记载公司发生的一些大事件
1998-12
1995-2
16、步进图
FO 1-12月销量变化情况 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
数据分析常用的20种图表
电网公司输变电工程施工项目部标准化工作手册(图表)
第一章施工项目部设置一、管理组织关系施工项目部是指施工单位（项目承包人、施工企业）按所承包的工程项目范围内建立的工程施工管理单元, 是作为派出机构负责组织工程施工的项目管理组织机构, 承担项目实施的管理任务和目标实现的主要责任。
施工项目部与业主项目部之间是代为履行合同关系, 依据施工承包合同履行双方的权利和义务, 接受业主项目部的指导、监督和考核。
施工项目部与监理项目部之间是被监理与监理的关系, 依据有关要求, 在工程实施中接受监理项目部的“四控制二管理一协调”管理。
项目管理模式如图1-1所示。
图1-1项目管理模式二、设置原则在工程中标后, 施工单位根据中标通知书通过发文方式（见附录2中SXM1）设立施工项目部。
施工项目部由项目经理领导, 接受施工单位职能部门的指导、监督、检查、服务和考核, 并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
施工项目部应在工程项目启动前建立, 并在工程项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。
施工项目部的设置原则如下:（1）按中标签订的合同成立施工项目部, 承担合同范围内的施工任务。
总承包工程（土建和电气）可以设立一个施工项目部, 分专业设置项目管理人员。
（2）根据项目管理规划大纲确定项目部的管理任务和组织结构。
（3）接到业主项目部进场通知后, 按期完成施工项目部的现场派驻工作, 按照合同约定和项目管理策划文件的有关要求, 添置满足施工工作需要的办公、交通、通信、生活设施。
三、资源配置1.人员配置施工项目部人员保持相对稳定, 项目经理不应同时承担两个及以上未完项目领导岗位工作。
在项目运行正常的情况下, 施工单位不应随意撤换项目经理。
特殊原因需要撤换项目经理时, 按有关合同规定征得建设管理单位同意后完成变更, 报监理项目部备案。
一般管理人员可以在同一个施工项目部内兼任多个岗位, 但一个施工项目部管理人员配置原则上不得少于6人, 见表1-1。
表1-1人员配置表注土建单位的施工员可以是技术员等其他岗位。
质量管理常用七大手法(最新)
线硬
缆线
不宜
责任心不强 漆
技术水平低
不执行工艺 包 表
刮线
一次除漆多
面
疙
炉口
炉口温度高
不及时更 换毛毡硬
质尘
瘩
设备
工艺
温度低 环境
注意：图中用方框框起来的原因为“要因”
⑵工序分类型
工序分类型的作法是，首先按工艺流程把各工序作为影响产品质 量的平行的主次原因找出来，然后把各工序中影响工序质量的原因查 出来，再填写在相应的工序中，其法优点是，简单易生；其缺点是， 相同的因素会出现在不同的工序中。而且也难于表现数个原因交织在 一起的情况，反映不了因素间的交互使用。
“损 失金额”计算。
⑸ 不太主要的项目很多时，可以把最次要的几个项目合并为“其他”项，排 列
在柱形条最右边。 ⑹ 收集数据的时间不宜太长，一般以1~3个月为好。时间太长，情况变化
较大，不易分析及采取措施，时间短，只能说明一时的情况，代表性 则差。 ⑺ 视具体情况，首先解决紧迫问题。
三、层别法
1、层别法的用途：
把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比 较分析的一种方法。
2、分层的原则：
分层原则是使同一层次内的数据波动(或意见差异)幅度尽可能小,而层与 层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。
3、分层的标志：
分层的目的不同，分层的标志也不一样，通常用人、机、料、法、环、 时间等作为分层的标志： ⑴ 人员别：可按年龄、工级和性别等分层。 ⑵ 机器别：可按设备类型、新旧程度、不同生产线工具类型等分层。 ⑶ 材料别：可按产地、批号、制造厂、成分、规范等分层。 ⑷ 方法别：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法和生产速度
小区物业设施设备管理标准图表
小区物业设施设备管理标准图表公用设施定期检查项目一览表说明：检查结果填入《定期检查记录表》，此表按不同的检查周期分别填写。
公用设施定期保养项目一览表说明：1.平时如发现问题，也应及时维修。
2.维修养护情况填入《本体设施维修、养护记录》。
公共设施定期检查记录表单位：检查周期：注：按不同周期分别填写。
公共设施保养计划表单位：年月日公共设施维修养护审批记录公共设施配套完善项目申报记录公共设施维修、保养记录单位：年月日汽车道闸月保养记录单位：年月日说明：机电维修工程部和管理处由负责现有汽车道闸的保养员做记录。
公共天线系统月保养记录小区（大厦）名称：年月日防盗监视系统月保养记录小区（大厦）名称：年月日对讲报警系统月保养记录小区（大厦）名称：年月日防盗报警对讲电话保养记录设备编号：年月日 NO：保安闭路电视保养记录年月日 NO：设备清单小区（大厦）名称：年月日设备台账小区（大厦）名称：年月日设备标识卡小区（大厦）名称：年月日设备保养计划表部门：年月日设备（机具）外委维修申请表小区（大厦）名称：编号：设备维修记录小区（大厦）名称：年月日设备检查保养计划表年月日 NO：拟制：审核：设备保养记录表设备名称：型号：设备编号：设备事故报告单小区（大厦）名称：年月日故障报告单机电设备基本情况记录表所属系统：零部件更换及大修记录值班记录表单位：年月日操作票小区（大厦）名称：年月日注：操作完成一项在起序号前打“√”。
机电安装维修工程部周检表年月日注：1.主检人为部门经理，参检人为各班班长。
2.检查结果栏填“合格”或记录不合格原因。
配电房、水泵房巡查记录小区（大厦）名称：年月日干式变压器保养记录小区（大厦）名称：年月日发电机季度保养记录大厦名称：年月日配电柜、控制柜保养记录小区（大厦）名称：年月日配电柜检修工作票小区（大厦）名称：年月日发电机运行记录大厦名称：年月日电梯日巡视记录大厦名称：年月日巡视检查人：巡视时间：电梯维修记录大厦名称：年月日说明：1.此表为参考表，也可以使用电梯分包单位的表格。
质量管理老七种工具的使用方法
1
81
98.78％
铆裂
1
82
100％
合计
82
82
注意事项：当一种产品有两种或两种以上不 合格时，事先必须规定如何记录。
中、重卡第六横梁件铆接铆钉质量缺陷调查表
例二：
不合格位置调查表
#2022
机翼划伤位置记录表
单位：×车间×工段
日期： 年 月 日
操作者：× × ×
排 列 图
目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图 示技术。 排列图是由一个横坐标、两个纵坐标、几个按 高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。
定义：排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项
按重要性顺序显示每个质量改进项目对整 个质量问题的作用。 识别进行质量改进的机会。
作用
制作排列图的步骤
#2022
第七步，在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表
各不合格项频数的大小。
第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值(累计频数和
累计频率百分数)，描点，用实线连接，画累计频数折线(帕累
托曲线)。
第九步，在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数
据、单位、作图人姓名以及采集数据的时间、主题、数据合计
序号
缺陷
频率
累计频数
频率×100
累击频率×100
1 2 3 4 5 6 7
精磨外圆 精切环槽 精镗销孔 垂直摆差 斜 油 孔 磨 偏 差 其 它
229 136 56 42 15 14 8
229 365 421 463 478 492 500
45.8 27.2 11.2 8.4 3.0 2.8 1.6
注意事项：
数据的性质分类要明确； 从品质(不良率/缺陷数)、效率(工时)、成本 (各项费用)等项目的日报、周报、月报中发现问题 同一问题有很多项目在一起应层别； 层别所得资料要能与对策相连接。
项目管理的各类表格
项目管理的各类表格
以下是项目管理的各类表格：
1.项目计划表：列出项目的目标、任务、里程碑、时间表和负责人。
2.项目进度表：显示项目的当前进度，包括已完成的任务和未完成
的任务。
3.项目风险评估表：列出项目可能面临的风险，以及应对这些风险
的策略。
4.项目资源需求表：列出项目所需的人员、物资和资金。
5.项目质量管理表：列出项目的质量标准和质量控制措施。
6.项目沟通计划表：列出项目团队成员的沟通需求和沟通方式。
7.项目变更控制表：记录项目的变更请求、审批和处理结果。
8.项目成本估算表：估算项目的成本，包括人力、物资、设备和资
金等成本。
9.项目合同管理表：记录项目的合同信息，包括合同内容、合同变
更和合同执行情况等。
10.项目收尾总结表：在项目结束时，总结项目的成果、经验和教训，
用于项目复盘和经验传承。
以上是常见的项目管理表格，根据实际项目需要，可能还需要其他特定的表格。
使用这些表格可以帮助项目团队更好地管理和控制项目的各个方面，确保项目按时、按质、按预算完成。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目成本管理
成本估算
成本预算
成本控制
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
工作分解结构
WBS字典
项目管理计划：进度管理计划
人员配备管理计划
风险登记册
项目范围说明书
工作分解结构
WBS字典
活动成本估算
活动成本估算支持细节
项目进度
资源日历
合同
成本管理计划
成本基线
项目资金需求
绩效报告
初步范围说明书
范围管理计划
批准的变更请求
组织过程资产
范围说明书
范围管理计划
批准的变更请求
范围说明书
WBS字典
范围管理计划
交付物
范围说明书
WBS
WBS字典
范围管理计划
绩效报告
批准的变更请求
工作绩效信息
工具与技术
专家判断
模板、表格与标准
产品分析
可选方案识别
专家判断
项目干系人分析
WBS模板
分解技术
检查
变更控制系统
沟通规划
信息发布
绩效报告
干系人管理
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
项目范围说明书
工作绩效信息
沟通管理计划
绩效衡量
预测完工
质量控制测量
项目管理计划
批准的变更请求
工作绩效信息
可交付物
沟通管理计划
组织过程资产
工具与技术
沟通需求分析
沟通技术
沟通技能
信息收集和检索系统
信息发布方法
经验教训总结
信息显示工具
索赔管理
记录管理系统
采购审计
记录管理系统
输出
采购管理计划
采购工作说明书
自制或外购决策
变更申请
采购文件
评估标准
采购工作说明书（更新）
合格卖方清单
采购文件包
建议书
选定的卖方
合同
合同管理计划
资源可用性
采购管理计划（更新）
变更申请
合同文件
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
变更申请
建议的纠正措施
合同收尾
项目管理计划（更新）
项目风险管理
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对规划
风险监控
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
项目管理计划
项目范围说明书
风险管理计划
项目管理计划
企业环境因素
组织过程资产
风险登记册
风险管理计划
项目范围说明书
组织过程资产
组织过程资产
项目范围说明书
风险管理计划
风险登记册
采购规划
发包规划
招标（询价）
卖方选择
合同管理
合同收尾
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
项目管理计划
工作分解结构
WBS字典
采购管理计划
采购工作说明书
自制或外购决策
项目管理计划
采购文件
采购管理计划
组织过程资产
组织过程资产
采购管理计划
风险登记册
风险相关的合同协议
合格卖方清单
建议书
采购文件包
评估标准
项目整体管理
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作
整体变更控制
项目收尾
输入（项目执行依据）
合同（如果适用）
项目工作说明书
企业环境因素
组织过程资产
项目章程
项目工作说明书
事业环境因素
组织过程资产
项目初步范围说明书
项目管理各过程
企业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
工作绩效信息
批准的变更请求
项目管理计划
工具与技术
类比估算
确定资源费率
自下而上估算
参数估算
项目管理软件
供应商投标分析
准备金分析
质量成本
成本汇总
储备金分析
参数估算
资金限制平衡
成本变更控制系统
绩效测量
预测技术
项目绩效评估
项目管理软件
偏差管理
输出
活动成本估算
活动成本估算支持细节
请求的变更
成本管理计划（更新）
应急应对策略
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
状态审查会
输出
风险管理计划
风险登记册
风险登记册（更新）
风险登记册（更新）
风险登记册（更新）
项目管理计划（更新）
风险相关的合同协议
风险登记册（更新）
申请的变更
建议的纠正措施
建议的预防措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
项目沟通管理
批准的纠正措施
批准的预防措施
批准的变更申请
批准的缺陷修复
确认的缺陷修复
管理收尾规则
项目管理计划
工作绩效信息
否决的变更请求
项目管理计划
请求的变更
工作绩效信息
推荐的预防措施
推荐的修正措施
推荐的缺陷修复
交付物
项目管理计划
合同
事业环境因素
组织过程资产
工作绩效信息
交付物
工具与技术
项目选择方法
项目管理方法论
项目管理信息系统
成本基线
项目资金需求
请求的变更
项目管理计划（更新）
成本估算（更新）
成本基线（更新）
绩效衡量
预测完工
请求的变更
推荐的纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
项目范围管理
范围规划
范围定义
创建工作分解结构
范围确认
范围控制
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目章程
初步范围说明书
项目管理计划
组织过程资产
项目章程
输入
活动资源需求
企业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
角色和职责
项目组织图
人员配备管理计划
企业环境因素
组织过程资产
项目人员分配
人员分配管理计划
资源可用性
项目人员分配
角色与职责
项目组织图
人员配备管理计划
绩效报告
团队绩效评估
组织过程资产
工具与技术
组织结构图和职位描述
人际交往
组织理论
预分配
谈判
招募
虚拟团队
一般管理技能
进度制定
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
工作分解结构
WBS字典
项目管理计划
项目范围说明书
活动清单
活动属性
里程碑清单
批准的变更请求
企业环境因素
组织过程资产
活动清单
活动属性
资源可用性
项目管理计划
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目管理计划
组织过程资产
项目范围说明书
合同
合同管理计划
选定的卖方
批准的变更申请
工作绩效信息
绩效报告
合同文件
采购管理计划
合同收尾程序
合同管理计划
工具与技术
自制或外购分析
专家判断
合同类型
标准表格
专家判断
投标人会议
广告
加权系统
独立估算
筛选系统
合同谈判
卖方评级系统
专家判断
建议书评价技术
合同变更控制系统
买方主持的绩效评审
检查和审计
绩效报告
支付系统
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动历时估算
项目管理计划
进度管理计划
进度基准
绩效报告
批准的变更请求
工具与技术
分解
模板
滚动式规划
专家判断
规划组成部分
前导图法
箭线图法
进度网络模板
确定依赖关系
提前、滞后
专家判断法
替换方案确定
公开的估算数据
项目管理软件
自下而上的估算
专家判断
类比估算
参数估算
资源分解结构
资源日历（更新）
请求的变更
活动历时估算
活动属性（更新）
项目进度表
进度模型数据
进度基准
资源需求（更新）
活动属性（更新）
项目日历（更新）
请求的变更
项目管理计划（更新）
进度模型数据（更新）
进度基准（更新）
绩效衡量
申请的变更
推荐的纠正措施
组织过程资产（更新）
活动清单理规划（更新）
绩效信息收集和编辑
状态评审会议
报告系统
沟通方法
问题日志
输出
沟通管理计划
组织过程资产（更新）
请求的变更
绩效报告
预测
请求的变更
建议的纠正措施
组织过程资产（更新）
解决的问题
项目管理计划（更新）
组织过程资产（更新）
批准的变更请求
批准的纠正措施
项目人力资源管理
制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
三点估算