项目生命周期与组织
项目生命周期ppt课件
1 项目的生命周期 2 项目管理过程 3 项目全寿命周期管理
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2
为什么要了解项目生命周期？
案例： 小王是软件开发公司的项目经理， 初次接受一个软件开发项目后，他就召集几 个志同1道合的职员，向他们大致地介绍了项 目的概况，然后说：“我们开始干吧。”
一个月过去了，到了预定完工的时间， 这时大家都还没有完成各自的工作，每个人 之间的设计思路存在很大的分歧，到项目后 期已经很难整合。项目最终在超期、超成本 的情况下完成，顾客对软件产品的质量极为 不满意。
事实上，项目存在一个生命周期。 要经历不同的发展阶段，项目经理 只有按部就班的完成每一个阶段的 任务，才有可能成功地完成项目。
2.1 项目生命周期
项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与 服务的一次性活动是有始有终 的，项目从始到终的整个过程 构成了一个项目的生命周期。
2.1 项目生命周期
房屋建筑的基础工程完 工、建筑物的主体工程 完工、整个项目全部工 程完工
第二节、项目生命周期 的说明和描述
项目生命周期通常被一些团队用来描述 项目的寿命期中 主要任务的时间安排. 如何表达?
可以是一般性文字说明，也可能是比较 详细的具体描述。包括文字、图、表以及核 检表（Check List）等方式。
注册工作 至少十年
后期活动
美国新药开发项目生命周期示意图 例---心血管治疗药品
2.2 项目管理过程
启动
2 项目管理过程
（1）项目的各个阶段应当从事何种技术工作。不同阶段 的工作内容有很大区别，在启动阶段，主要是项目启动， 制定项目章程；组织与准备阶段主要是制定项目规划和项 目计划；在项目执行阶段，主要是将计划付诸实施，监督 实际进展，发现和处理偏差；在收尾阶段，主要是产品试 运行，结束各种项目关系，进行总结工作。
PMP-第二章习题
第二章项目生命周期与组织1．项目管理办公室对项目结果负有直接或间接的责任.以下哪个不是项目管理办公室的职责？< >A．给项目提供行政支持服务B．对项目经理进行业务培训和指导C．项目之间的人员协调 D．制定项目干系人之间的沟通计划2．下列关于项目生命周期、项目管理生命周期和产品生命周期的说法,正确的是< >.A．项目变化和发展时,项目生命周期通常随之变化和发展B．项目管理生命周期对于每个项目都是独特的C．项目管理生命周期就是项目生命周期D．典型的产品生命周期包括多个项目生命周期3．大多数项目的项目生命周期都具有以下特点< >.A．项目开始阶段,项目对资源的需求急剧增加；项目结束阶段,项目对资源的需求缓慢下降B．项目大部分的预算都花费在启动和规划阶段C．项目开始阶段,项目对资源的需求缓慢增加；项目结束阶段,项目对资源的需求急剧下降D．项目干系人对项目的影响力随项目的实施而逐渐提高4．哪个关于项目生命周期的说法是正确的？< >A．所有项目的项目生命周期都包括启动、规划、执行、监控和收尾等5个阶段B．干系人的职责和作用,在整个项目生命周期中通常保持不变C．随着项目接近完工,项目失败的可能性降低,负面风险的影响也降低D．即便同一类项目,也可以有不同的项目生命周期阶段划分5．在下列哪一种组织结构中,项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡？< >A．职能型B．矩阵型C．项目型D．弱矩阵型6．在项目阶段结束时,要对该阶段的可交付成果和绩效进行审查,其目的在于< >.A．做出项目变更<包括纠偏>、项目继续或不继续的决策B．获得客户对可交付成果的认可C．调整项目目标D．根据资源情况来决定是否需要补充资源7．以下哪一项包括在组织过程资产里？< >A．历史资料、经验教训B.组织文化C．项目管理信息系统 D.人力资源库8．客户是指< >.A．付钱购买项目产品的个人或组织B．将要使用项目产品的任何个人或组织C．直接使用项目产品的个人或组织D.项目发起人9．在项目阶段结束点,通常做出项目"继续"或"终止"的决定,以下哪个时点可设定为项目阶段结束点?< >A．项目经理更换时B．项目团队成员出现重大变化时C．一系列活动完成时 D．重要监控点10．高层管理者应当在以下哪个时候对项目进行审查？< >A．客户提出重要意见时B．项目出现不可接受的偏差时C．完成一个里程碑时 D．完成一个生命周期阶段时11．项目生命周期与产品生命周期的差别在于以下各项,除了< >.A．项目生命周期的阶段之间可能相互交叉,而产品生命周期的阶段之间通常不相互交叉B．项目生命周期其实就是项目管理过程,而产品生命周期则是产品导向过程C．项目生命周期的终点与产品生命周期的终点不同D．项目生命周期可以包括在多个产品生命周期中12．下列关于项目阶段的说法,正确的是< >.A．项目阶段就是项目管理过程组B．一个项目阶段的结束通常包括核准开始下一个阶段C．在可交付成果被确认符合技术要求后,就可以结束该项目阶段D．项目阶段的结束涉与到可交付成果的交接13．你和你的团队为了更好地制订项目计划,你们应该特别注意分析以下哪方的要求和期望？< >A．项目发起人B．项目高级管理层C．项目于系人D．项目客户14．把项目划分成通常顺序排列的多个阶段,阶段的名称和数量由项目所在组织根据管理与控制的需要确定.这些项目阶段的组合叫做< >.A．项目生命周期B．产品生命周期C．项目运营周期D．项目管理生命周期15．项目经理是< >.A．项目发起人派来实现项目目标的个人B．项目执行组织派来实现项目目标的个人C．通过竞争性投标,获得项目管理服务合同的个人D．通常是指卖方组织中的项目负责人16．一般来说,在处理干系人之间的利益冲突时,应优先考虑以下哪方的利益？< >A．发起人B．管理层C．客户D．项目经理17．大多数组织都形成了自己独特的组织文化,组织文化体现在以下几个方面,除了< >. A．大家应该遵守的标准和法规B.大家共同的愿景、价值观以与信念C．大家对工作伦理与工作时间安排的共同认识D.组织中的政策与程序18．维护和连续运营对项目至关重要< >.A．应该作为项目生命周期收尾阶段的一项活动B．生命周期成本的一大部分用于维护和运营,因此维护和运营应该作为项目生命周期中一个单独的阶段C．但不应看作项目的一部分D．所以应该看作整个项目中的一个子项目19．生命周期的哪个阶段具有最大的风险和不确定性？< >A．概念阶段B．计划编制阶段C．实施阶段D．收尾阶段20．运营与项目有许多共同点,除了< >.A．在各阶段都需要不同的人员或组织参与B．都受制于一些约束,包括资源约束C．都需要规划、执行和控制 D．都需要服务于组织的经营或战略目标21．项目治理是指< >.A．把权力集中在项目经理手中B．加大高级管理层对项目的控制力度C．在不划分项目阶段的前提下,把项目作为一个整体加以控制D．明确规定项目的决策点、决策人、决策过程和决策时间22．计划压缩中的快速跟进技术,相当于以下哪种阶段与阶段之间的关系?< > A．交叠关系B．顺序关系C．迭代关系D．螺旋关系23．复杂的项目,尤其是那些跨职能部门的项目,下列哪一种组织结构最有效？< > A．矩阵型B．项目型C．职能型D．不一定24．在项目启动阶段,谁领导着项目？< >A．项目经理B．高层管理人员C．公司首席执行官D．项目发起人25．下哪种项目组织中,项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制?< >A．紧密式矩阵组织B．项目型组织C．平衡式矩阵组织D．强矩阵组织26．一般而言,房屋建设项目最不可能采用哪种阶段与阶段之间的关系?< >A．交叠关系B．迭代关系C．顺序关系D．螺旋关系27．以下哪个因素最有可能导致项目干系人管理中的困难？< >A．干系人数量多B．干系人对项目有不同的期望C．干系人对项目的参与程度不同D．干系人对项目的影响力不同28．强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于< >.A．组织的结构、文化、作风对项目产生的影响不同B．项目团队成员之间以与他们与项目经理之间的亲近度不同C．项目经理对项目资源的控制程度不同D．项目团队成员之间的凝聚力不同29．组织过程资产可以分为哪两大类?< >A．流程与程序、共享知识库B．标准与规范、项目管理信息系统C．模板与指南、基础设施D．控制程序、工作授权系统30．运营经理是< >.A．项目经理的助手 B.负责向项目提供技术支持的经理C．职能经理的代名词D．组织中负责直接用于销售的产品或服务的生产的经理31．一个项目经理遵循公司的国际项目程序,在项目阶段末对该阶段的可交付成果和绩效进行审查,其目的在于< >.A．与时发现和纠正错误,并决定项目能否进入下一个阶段B．获得客户对阶段可交付成果的认可C．对风险进行实时监控D．根据情况,调整项目计划32．各项目的项目生命周期具有以下哪个共性？< >A．项目生命周期是指项目从开始到结束的时间长短B．具有从启动、规划、执行到正式结束的总体结构C．大多数项目的项目生命周期都是相同的D．项目生命周期是循环往复的一段时间33．项目发起人主要为项目提供< >.A．项目范围说明书B．项目资金C．项目章程D．项目验收标准34．以下关于项目生命周期的说法,正确的是< >.A．通常相互交叉而有时又按顺序排列的各阶段的集合B．指启动、规划、执行、监控和收尾等五个过程组的集合C．不同的组织通常采用阶段名称相同、阶段数量相同的项目生命周期D．通常按顺序排列但也可能相互交叉的各阶段的集合35．以下关于项目阶段和项目生命周期的说法都是正确的,除了< >.A．阶段结束点是对项目进行检查、评估和控制的当然时点B．通常应该在重要可交付成果形成的时点,对项目分阶段C．项目生命周期可以包含在多个产品生命周期中D．随着项目接近完工,项目对资源的需求逐渐达到最高峰36．以下关于客户的说法,正确的是< >.A．将要购买项目产品、服务或成果的个人或组织B．将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织C．为项目提供财务资源的个人或组织D．为项目提供专业技术或服务的个人或组织37．项目执行组织的组织文化< >.A．通常是相似的,会对项目实施产生影响B．通常是独特的,会对项目实施产生影响C．通常是相似的,不会对项目实施产生影响D．通常是独特的,不会对项目实施产生影响38．在项目型组织中,全职项目团队成员的比例通常是< >.A．很少B.几乎100% C．大约三分之一D．大约三分之二39．以下哪个经理负责直接用于销售的产品的生产或直接用于销售的服务的提供？< > A．项目经理B．项目管理办公室经理C．职能经理D．运营经理40．以下所有例子都是组织过程资产的例子,除了〔〕.A．标准化的工作指南B.过程测量数据库C．组织结构和组织文化D.配置管理知识库。
项目生命周期描述
项目生命周期的描述
项目生命周期
项目的生命周期：是描述项目从开始到 结束所经历的各个阶段，最一般的划 分是将项目分为 “规划阶段、计划阶 段、实施阶段、完成阶段”四个阶段。
去哪儿吃？ 吃什么？
班级聚餐
• • • • 组织到达 （1）落实参加人员 （2）组织安全达到 （3）核对到场人数
核对到场人数
班级聚餐
• 控制场面 • （1）男女搭配坐 • （2）走动交流 （3）调动气氛
走动交流
调动气氛
班级聚餐
• 返回学校 • （1）落实返校人员 • （2）确保每人都安全到校
•
项目可以是一件事情、一项独一无二 的任务，也可以理解为是在一定的时间 和一定的预算内所要达到 的预期目的； 由此可以看出项目具有一次性、目的性、 独特性和过程性。 • 日常活动中，我们可以把班级聚餐， 外出旅游，学习目标，追求异性等都理 解为一个项目。
班级聚餐
• 规划阶段 计划阶段 实施阶段 完成阶段
安全到校
班级聚餐
总结活动 （1）总结本次活动的经验 （2）判断此次活动的预期效果
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
大家都高兴地在一起
班级聚餐
• 规划阶段 计划阶段
实施阶段
完成阶段
• 提出想法→确定时点→ 组织达到→控制场面→返回学校→总结活动
• 确 保 能 参 与 者 都 能 到
• 参 与 者 都 安 全 返 校
• 活 动 到 达 预 期 效 果
第二章：项目生命周期
2.1 项目生命周期 项目生命周期概述
资 源 投 入 量
启动阶段
规划阶段
实施阶段
收尾阶段
2.1 项目生命周期
项
目
生
命
名称
周
期
四 阶
启动阶段
段
及
其 只
规划阶段
要
内
容
实施阶段
收尾阶段
主要内容 项目选定；项目立项；可行性研究；资金筹划 进度、费用、质量等的规划 实施准备；实施计划；实施控制 范围核实；合同验收；成果交接
2.1项目生命周期
里程碑事件：项目中的重大事件，通常指项目开展过程中一个主要 可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应 该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。
建设工程 项目
启动阶段
里程碑
规划阶段
里程碑
实施阶段
里程碑
项目可行性报告提交和 获得批准
全部设计完成,设计文件 交出
本章结束
谢谢
LCM班子组织结构示意图
2.3 项目全寿命周期管理
项目全寿命周期管理的工作内容：
➢ 明确项目整体管理的思想，确定LCM的目标系统，并在全寿命管理的不同阶段运用动态控 制原理进行控制和调整； ➢ 确定LCM目标系统任务，即“四控”（质量、工期、成本、安全）的规划和控制、“两管 ”（合同、信息）及“一协调 ”（组织协调）； ➢进行组织结构设计，包括项目组织结构设计和LCM班子的组建； ➢进行人员配备，落实组织结构中的岗位责任制，明确分工； ➢确定从项目的初始阶段到运营阶段的运作流程； ➢负责编制LCM组织工作手册； ➢负责LCM统一编码系统； ➢对全寿命周期内出现的任何问题都应从全寿命周期的角度进行分析、评估和决策，并进行 监督和核查。
如何确定项目的组织结构？
如何确定项目的组织结构？
如何确定项目的组织结构？
在项目管理中，选择合适的组织结构对于项目的成功实施至关重要。
组织结构的确定通常需要考虑多个因素，包括项目规模与复杂度、项目生命周期、团队规模与技能以及技术要求等。
1.项目规模与复杂度
项目的规模与复杂度是决定组织结构的重要因素。
对于小型项目，简单的组织结构就足够了，因为项目所需资源较少，协调工作相对简单。
然而，对于大型、复杂的项目，需要更正式、更结构化的组织结构来确保项目的顺利实施。
2.项目生命周期
项目生命周期的长短也会影响组织结构的确定。
短期项目可以采用较为简单的组织结构，而长期项目可能需要更加详细的组织结构来确保项目的持续性和稳定性。
3.团队规模与技能
团队规模和技能水平也是确定组织结构的关键因素。
如果团队规模较小但技能水平较高，那么可以采取较为扁平化的组织结构，以便更好地沟通并充分利用团队成员的技能。
如果团队规模较大或技能水平较低，那么可能需要更多的管理层级来管理和指导团队成员。
4.技术要求
项目的技术要求也会影响组织结构的确定。
对于技术含量较高的项目，可能需要设置专门的技术部门或聘请外部专家来支持项目的实施。
此外，对于技术要求较高的任务，可能需要将团队划分为更小的单元，以便更好地管理和监控项目的实施。
综上所述，确定项目的组织结构需要综合考虑多个因素。
在选择组织结构时，应根据项目的实际情况进行仔细分析和评估，以确保选择的组织结构能够满足项目的需求并有助于项目的成功实施。
项目管理办法
项目管理办法项目管理办法是指在进行项目管理过程中，为确保项目顺利进行和取得预期成果而制定的一系列规章制度和管理方法。
本文将从项目管理的基本原则、项目组织结构、项目生命周期、项目管理流程以及项目评估与总结等方面探讨项目管理办法。
一、项目管理的基本原则项目管理的基本原则包括规范性、可操作性、高效性和透明性。
首先，项目管理办法应具备规范性，明确各类管理活动的程序与要求，确保项目按照既定的规则和标准进行。
其次，项目管理办法应具备可操作性，即各项管理活动能够实际操作和有效执行。
再次，项目管理办法应具备高效性，要求各项管理活动能够高效地推进项目进展，节约资源，提高效率。
最后，项目管理办法应具备透明性，保证项目信息的公开与透明，让项目相关方能够及时了解项目的进展情况。
二、项目组织结构项目组织结构是项目管理的重要组成部分，它决定了项目实施中的角色与分工。
一般情况下，项目组织结构包括项目发起人、项目经理、项目团队和相关利益方。
项目发起人是项目的决策者和授权者，负责项目的资金支持和决策。
项目经理是项目的执行者和责任人，负责项目计划、执行和控制。
项目团队是由具备相关能力和专业知识的成员组成，各自承担着不同的任务和责任。
相关利益方包括项目干系人和项目监管机构，他们对项目的进展和成果有一定的利益关系和监管职责。
三、项目生命周期项目生命周期是指从项目启动到项目完成的整个时间范围。
通常将项目生命周期分为项目准备、项目实施和项目收尾三个阶段。
在项目准备阶段，项目经理要进行项目背景分析、目标设定、资源筹备和项目计划编制等工作。
在项目实施阶段，项目经理要根据项目计划进行项目的组织、协调和管理，并及时调整项目进展。
在项目收尾阶段，项目经理要对项目的成果进行评估与总结，并撰写项目总结报告，以便项目的学习和改进。
四、项目管理流程项目管理流程是指按照特定的步骤和方法进行项目管理的过程。
一般包括项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等环节。
什么是项目生命周期
什么是项目生命周期?项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为"识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。
实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。
在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。
当需要被客户（愿意提供资金，使需求得到满足的个人或组织）所确定时，项目就诞生了。
例如，对于一个正在扩大的家庭来说，可能会需要一间更大些的房子，而对于一个公司来说，问题可能是制造过程的高废品率使它的成本高于期竞争对手，产品生产时间长于竞争对手。
客户必须道德确定需求或问题，有时问题会被迅速确认，如在灾难（例如地震或爆炸）发生时。
而在另外一些情况下，可能会花去几个月的时间，顾客才能清晰地确认需要，收集问题的有关资料，确定解决问题的个人、项目团队或承约商所需满足的条件。
项目生命周期确定了项目的开端和结束。
例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。
对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。
通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。
项目的整个生命周期由项目的各个阶段构成，每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志。
[编辑]项目生命周期的四个阶段项目生命周期的第1阶段涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。
具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里注明。
通过RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。
一对需要新房的夫妇，可能会花时间来确认对房子的要求——大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们可能会写下这些要求，然后要求几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。
工程项目管理生命周期及团队3
启动
计划
项目计划编制 范围计划 范围定义 活动定义、排 序 时间估算、 进度计划编制 资源计划 成本估算 成本预算 质量计划 组织计划 人员获取 沟通计划
风险管理计划 风险识别…… 采购计划 询价准备
执行
项目计划执行
范围确认
控制
集成变更控制
范围变更控制 进度控制
结束
项目成本管理
项目质量管理 人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理
17
第二节 项目管理的基本概念
三、项目阶段和项目生命周期
项目生命周期的内容: 1．项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 2．项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 3．项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 4．项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。
24
第三节 项目的生命周期
3. 一般工程建设项目生命周期描述
完成程度 100% 完成设施的建设 全面投入使用
主要承包合同已签署 做出建设项目的决策
阶段1 可行性研究 －项目建议书 －可行性研究 －初步设计 －项目批准
阶段2 计划与设计 －技术设计 －造价预算 －计划安排 －合同订立 －详细计划
阶段3 实施 －构件制运 －土建工程 －安装工程 －试车
项 目 干 系 人 的 需 要 和 期 望 9大知识领域核心功能 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 项 目 管 理 工具 项 目 成 功 采购管理 项 目 管 理 技术
项目管理整合 沟通管理 风险管理 辅助功能
人力资源 管理
图1-2 项目管理框架
2
PMBOK 39个知识模块
启动
项目集成管理 项目范围管理
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15
• 4东方公司提供的条款 东方公司向承约商提供办公大楼施工图纸
• 5需求信息
承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案 的认可
• 6合同类型
合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要 求工作的承约商付款
• 7到期日 承约商必须最迟在2月28号前向东方公司提交5份建议书
备份
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16
• 8时间表
东方公司希望在3月30日前选中一家承约商，这 个项目需要完成时限是6个月，从5月1日到10 月30日，，所有的交付物必须不迟于10月30日 提供给东方公司
• 9付款方式
当项目完成1/3时负总额的1/3
当项目完成2/3是负总额的2/3
当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且 承约商已履行了全部契约义务时再付出总额的 最后1/3 。
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11
启动项目
• 常见的启动模式
项目建议书或可研报告 可委托管理或咨询 机构完成，也可自行完成
• 项目立项
核心是要管理机构认可项目的确立 （工程项 目要经过主管部门审批、核准或备案）
• 需求建议书（招标文件）
从客户角度出发，全面、详细地向承约商陈述、 表达为满足其已识别的需求应做哪些工作
实施 －构件制运 －土建工程 －安装工程
－试车
阶段4 交付使用
－最终试车完毕 －进入使用阶段
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7
美国新药开发项目生命周期描述
研究过程 发现 搜寻 临床前开发
开发过程 注册实验
审批过程 后期审验
临床前 递交与 实验和 审批 药物 寻找 新药研究 新药研究 探源 和识别 调查申请 调查申请
形成稳定性
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13
• 对交付物的评价标准 项目实施的最终标准时客户满意，否
则承包商很难获得所期望的利润
• 有关承约商投标的事项 应规定建议书的格式及投标方案的内
容
• 投标方案的评审标准 可能包括：承约商背景及经历、技术
方案、项目进度、项目成本等。
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东方公司办公楼建设项目 需求建议书
有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业 的承约商征求办公大楼建设，项目目标是：建设1234 平方米高3层框架结构的办公大楼。 • 1工作表述 承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备 安装、装修工程 • 2要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案 • 3交付物 • 符合国家建设标准的办公大楼
并随项目进展而减弱。
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完成程度 100%
一般工程建设项目生命周期描述
完成设施的建设
全面投入使用
主要承包合同已签署 做出建设项目的决策
阶段1 阶段2 可行性研究 计划与设计 －项目建议书 －技术设计 －可行性研究 －造价预算 －初步设计 －计划安排 －项目批准 －合同订立
－详细计划
阶段3
执行
收尾
收尾
收尾
收尾
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项目的生命期通常规定
（1）项目的各个阶段应当从事何种技术工作。不同阶段 的工作内容有很大区别，在启动阶段，主要是项目启动， 制定项目章程；组织与准备阶段主要是制定项目规划和项 目计划；在项目执行阶段，主要是将计划付诸实施，监督 实际进展，发现和处理偏差；在收尾阶段，主要是产品试 运行，结束各种项目关系，进行总结工作。 （2）项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、 核实和确认。每个阶段结束时完成的工作成果是不同的， 启动阶段的成果是项目章程；组织与准备阶段主要是各种 计划；执行阶段的成果则是交付满足性能的产品，而收尾 阶段的成果是项目的后评价。各个阶段过程中及过程结束 时的审查、核实与确认都是非常重要的，应当在各个阶段 予以规定。
• 立项结束的标志
项目章程的编制是项目立项结束的标志。当项
目由单位内部实施，项目章程往往以任务书的方
式存在。
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12
需求建议书 • 项目工作陈述
例：房屋装修要说明就对房子装修， 风格、样式，装修范围
• 项目的目标 交付物、成本、进度
• 项目目标的规定 物理参数、操作参数、如盖房要求可
能包括300平米的面积，5间卧室，2间浴 室，一座车库，中央空调和一个泳池。
第二章
项目生命周期与 组织
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1
• 项目生命周期 • 项目干系人 • 项目组织
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2
项目生命周期
• 项目生命周期是通常按顺序排列而有 时又相互交叉的各项目阶段的集合。
• 项目生命周期为项目管理提供基本框 架。
• 项目生命周期结构：启动项目；组织 与准备；执行项目工作；结束项目
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10
（3）项目各阶段由哪些人员参与。项目团队在不同的阶 段需要的人员是不同的，虽然有一些岗位应该贯穿整个项 目周期，但许多岗位只在项目周期的某一个阶段才需要， 甚至是在某一个阶段中的某段时间才需要。从整个项目周 期来看，项目团队的成员是经常变化的。 （4）如何控制和批准项目各个阶段。每个阶段往往需要 不同的领导方式，在项目的可行性研究阶段和收尾阶段通 常采用“命令式”的管理；而在项目的设计和实施阶段宜 采用“参与式”管理方式。
3
项目生命周期
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4
项目生命周期
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5
项目生命周期特征
• 成本与人力投入 在开始时较低，在 工作执行期间达到最高，并在项目快要 结束时迅速回落。
• 干系人的影响力、项目的风险与不确定 性 在项目开始时最大，并在项目的 整个生命周期中随时间推移而递减
• 在不显著影响成本的前提下，改变项目 产品最终特性的能力在项目开始时最大，
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17
• 10申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： 方法 详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个
任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 交付物 承约商要提供交付物的详细描述 进度计划 列出甘特图或网络计划图，列出每月要执行
的详细任务的时间表。 经验 人事安排 列出将被制定为项目主要负责人的姓名和详
临床 临床 临床 实验1 实验2 实验3
递交 新药 申请
专利形成过程
药理研究 毒理研究
后期阶段 审验 活动 批 准
发现
搜寻
临床前开发
注册工作
至少十年
后期活动
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8
项目生命周期和项目管理过程组的关系
启动阶段
组织与准备 执行阶段
结束阶段
启动
启动
启动
启动
规划
规划
规划
规划
控
执行
监控
执行 监控
执行 监控