全面项目全生命周期管理.ppt
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工程项目全寿命周期管理PPT课件
不正确 或 过失
施工经验 组织问题
施工困难和影响施工进展 超投资、拖进度
可能的质量问题
设计方
筹划过程和设计过程的集成
筹划过程
介入 设计方
主持 设计过程
设计与施工的集成
设计方 介入
项目总承包
设计
施工
介入 承包商
设计、施工和动用前准备的集成
设计
施工
介
动用前准备
介
入
入
使用者
建设过程的集成
项目策划
相互联系
一 工程工程全寿命管 理系统
建设工程的全寿命周期
有 建设 意图
项目 立项
项目 正式 动用
项目 拆除
设计准备 设计阶段 施工阶段 阶段
动用前 准备阶段
保修期
时间
编 制 项 目 建 议 书
编 制 可 行 性 研 究 报
项 目 评 估
告
项目决策阶段
开发管理(DM)
编 方扩 施 制 案初 工 设 设设 图
全寿命周期管理是一个系统工程 全寿命周期管理贯穿于建设工程全过程，并在不同的阶段具
有不同的特点 全寿命周期管理的持续性 全寿命周期管理的参与主体众多，并相互联系、相互制约 全寿命周期管理的复杂性
工程工程全寿命的管理
有 建 设 意 投资者图
开发者
设计单位
承包商
供货商
用户
项目决策
阶段 项
目
DM 立 项
之一
DM、PM、FM、LM的关系和区别
〔1〕DM、代表业主利益的PM、FM和LM都属于为 业 主的效劳，它们的目标是统一的，即通过有效的管理使 工程增值，它们之间并没有根本的利益冲突，但其工作 目标和任务不同。
物业全生命周期管理培训课件(PPT63页)
装修管理预案的编制 设施设备及工程资料的交接
分供方的选择和培训 员工培训及团队搭建 交叉施工的现场管理
开荒清洁的配合 整改工作的推进
3
与项目团队的配合效率 分户验收团队达到专业能力
交房准备
3
准业主满意度 户均报事率 整改完成率 集中交房率 交房满意率
物管费代扣办理率
3
工地开放日 集中交房日 交房启动日 返修启动会 园区接管日 前期介入成果技术部与物业项目团队交底
4
物业的工作效率 沟通平台的搭建
物业全生命周期管理培训课件(PPT63 页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
物业全生命周期管理培训课件(PPT63 页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
4
物业全生命周期管理培训课件(PPT63 页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
物业管理方案审批通过
2
项目服务方案 分户验收启动会议纪要及标准
前期介入阶段成果
2
分户验收启动会模板 服务方案设计模板 集团前期介入专业指引 前期介入设计模板 前期介入相关专业标准和作业文件 地产与物业的收支界面 招投标地方法律法规
三
3
分户验收至集中交房
准业主 施工单位和分供方
项目/营销
3
分户验收整改工作的推进 交房前准备
1
项目启动会
1
营销意识 服务亮点
1
物业管理费备案
1
项目启动会物业篇 前期介入成果（现场点评纪要、读图纪要、会议纪要）
前期物业服务合同和物管备案文件
1
集团前期介入专业指引 前期介入计划模板
前期介入相关专业标准和作业文件 地产与物业的收支界面 招投标地方法律法规
分供方的选择和培训 员工培训及团队搭建 交叉施工的现场管理
开荒清洁的配合 整改工作的推进
3
与项目团队的配合效率 分户验收团队达到专业能力
交房准备
3
准业主满意度 户均报事率 整改完成率 集中交房率 交房满意率
物管费代扣办理率
3
工地开放日 集中交房日 交房启动日 返修启动会 园区接管日 前期介入成果技术部与物业项目团队交底
4
物业的工作效率 沟通平台的搭建
物业全生命周期管理培训课件(PPT63 页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
物业全生命周期管理培训课件(PPT63 页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
4
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物业管理方案审批通过
2
项目服务方案 分户验收启动会议纪要及标准
前期介入阶段成果
2
分户验收启动会模板 服务方案设计模板 集团前期介入专业指引 前期介入设计模板 前期介入相关专业标准和作业文件 地产与物业的收支界面 招投标地方法律法规
三
3
分户验收至集中交房
准业主 施工单位和分供方
项目/营销
3
分户验收整改工作的推进 交房前准备
1
项目启动会
1
营销意识 服务亮点
1
物业管理费备案
1
项目启动会物业篇 前期介入成果（现场点评纪要、读图纪要、会议纪要）
前期物业服务合同和物管备案文件
1
集团前期介入专业指引 前期介入计划模板
前期介入相关专业标准和作业文件 地产与物业的收支界面 招投标地方法律法规
项目全生命周期管理 ppt课件
4
我们集中的困惑？
透过问题看本质，通过本质做管理！
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
项目全生命周期管理分解：
项目全生命周期管理分解（一）
外部项目立项（预算及审批）
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
生活形态 评价信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等
初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后 期 完 善 （ 建 议 B级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息 个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
工程设计 物料采购 生产/检验 产品交付
全过程跟进客户/设计院确认图纸；（落实 供销联动成果）
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
我们集中的困惑？
透过问题看本质，通过本质做管理！
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
项目全生命周期管理分解：
项目全生命周期管理分解（一）
外部项目立项（预算及审批）
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
生活形态 评价信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等
初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后 期 完 善 （ 建 议 B级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息 个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
工程设计 物料采购 生产/检验 产品交付
全过程跟进客户/设计院确认图纸；（落实 供销联动成果）
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
工程建设项目的生命周期培训课件(PPT 67页)
项项目目管管理理
• These are nine knowledge areas, as described below
– Project Scope Management, 项目范围管理
describes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. It consists of initiation, scope planning, scope definition, scope verification, and scope change control.
寰球工程项目管理公司
HUANQIU PROJECT MANAGEMENT COMPANY
目录
• 工程建设项目的生命周期 • 项目管理 • 项目管理团队（TEAM）的主要工作
内容和职责 • TEAM的主要交付物 • PMC简介 • PMC实例
工程建设项目的 生命周期
工程建设项目的生命周期
•
什么是项目
项项目目管管理理
• 项目管理涉及九大知识领域：
1. 项目综合管理 2. 范围管理 3. 时间管理 4. 费用管理 5. 质量管理 6. 人力资源管理 7. 风险管理 8. 沟通管理 9. 采购管理
项项目目管管理理
THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS • These are nine knowledge areas, as described
项项目目管管理理
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
工程项目全生命周期和建设程序(共29张PPT)
五年计划
预备项目计划
年度投资计划
项目后评价 交付使用 竣工验收 使用准备 建设实施 建设准备 项目设计
可行性研究报告
项目建议书
书目建议书
可行性研究
投资估算
设计 概算
施工图预算
图2-2 工程项目建设程序
竣工结算
2.2 工程项目建设程序
主要活 动
1）编制（工程）项目建议书
（工程）项目建议书，也称初步可行性研究，是工 程项目法人向决策者和各级政府提出的要求建设某一 工程项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想 和立项先导。
工程项目全生命周期
2.2
工程项目建设程序
2.3
工程项目组织
2.3 工程项目组织
概念
“工程项目组织”是指工程项目的参与者为了完 成特定的工程项目任务，按一定的规则或规律建立 起来的、从事工程项目相关具体工作的组织。工程 项目组织是在工程项目全生命周期内临时组建的， 是暂时的，是为完成特定的工程项目目标而成立 的。
该阶段的实施主体是施工单位和相关单位（如建 筑材料的再利用单位）。
2.1 工程项目全生命周期
构成
一个工程项目在历经了上述阶段后，便完成了一
个全生命周期。 该阶段工作的实施主体是工程项目建设单位或者工程项目投资者。
1 工程项目全生命周期
8）进行工程项目后评价 2 工程项目建设程序
在同一工程项目中，不同的参与者的工作内容和
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
这些工作内容属于的工程项目全生命周期的相应阶 实施阶段包括设计工作、建设准备、建设工程以及使用前竣工验收等。
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
项目生命周期
项目生命周期的阶段划分
项目生命周期通常包括项目前期、项目启动、项目规划、项目执行、项目控制 和项目收尾等阶段。这些阶段不是线性关系，可能存在迭代和交叉。
项目生命周期的重要性
确保项目质量
优化资源分配
通过遵循项目生命周期的各个阶段，可以 确保项目的质量得到有效控制和管理，从 而提高项目的成功率。
合理规划项目生命周期的各个阶段，有助 于优化资源的分配和管理，避免资源的浪 费和过度使用。
04
CHAPTER
项目生命周期的管理
阶段评审
阶段评审定义
在项目生命周期的每个阶段结束时，对项目进行评审，以 确保项目按照预定的计划和目标进行，并决定是否可以进 入下一阶段。
评审内容
评审内容包括项目的进度、预算、质量、风险控制等方面 ，以及下一阶段的计划和目标。
评审结果
评审结果可能包括继续下一阶段、暂停或终止项目等决策 。
项目后评估
对项目的经济效益和社会效益进行评估，为组织决策提供依据。
03
CHAPTER
项目生命周期的特点
阶段性
阶段性
项目生命周期通常分为若干个阶 段，每个阶段都有明确的目标和 任务，完成一个阶段后才能进入 下一个阶段。
阶段评审
在每个阶段结束时，需要进行阶 段评审，以确保项目进展符合预 期，并决定是否进入下一个阶段 。
阶段决策管理
阶段决策定义
在项目生命周期的每个阶段，需要根据实际情况和需求，做出一系 列的决策，以确保项目能够按照预定的计划和目标进行。
决策内容
包括对项目进度、预算、质量、风险等方面的决策，以及对下一阶 段的计划和目标的调整。
决策结果
决策结果可能包括对项目计划、预算、资源等方面的调整，以及对 下一阶段的目标和计划的重新规划。
项目生命周期通常包括项目前期、项目启动、项目规划、项目执行、项目控制 和项目收尾等阶段。这些阶段不是线性关系，可能存在迭代和交叉。
项目生命周期的重要性
确保项目质量
优化资源分配
通过遵循项目生命周期的各个阶段，可以 确保项目的质量得到有效控制和管理，从 而提高项目的成功率。
合理规划项目生命周期的各个阶段，有助 于优化资源的分配和管理，避免资源的浪 费和过度使用。
04
CHAPTER
项目生命周期的管理
阶段评审
阶段评审定义
在项目生命周期的每个阶段结束时，对项目进行评审，以 确保项目按照预定的计划和目标进行，并决定是否可以进 入下一阶段。
评审内容
评审内容包括项目的进度、预算、质量、风险控制等方面 ，以及下一阶段的计划和目标。
评审结果
评审结果可能包括继续下一阶段、暂停或终止项目等决策 。
项目后评估
对项目的经济效益和社会效益进行评估，为组织决策提供依据。
03
CHAPTER
项目生命周期的特点
阶段性
阶段性
项目生命周期通常分为若干个阶 段，每个阶段都有明确的目标和 任务，完成一个阶段后才能进入 下一个阶段。
阶段评审
在每个阶段结束时，需要进行阶 段评审，以确保项目进展符合预 期，并决定是否进入下一个阶段 。
阶段决策管理
阶段决策定义
在项目生命周期的每个阶段，需要根据实际情况和需求，做出一系 列的决策，以确保项目能够按照预定的计划和目标进行。
决策内容
包括对项目进度、预算、质量、风险等方面的决策，以及对下一阶 段的计划和目标的调整。
决策结果
决策结果可能包括对项目计划、预算、资源等方面的调整，以及对 下一阶段的目标和计划的重新规划。
项目的全生命周期管理
255百家论坛项目的全生命周期管理胥婷婷山东钢铁股份有限公司摘要：任何项目管理都需经过五大过程，建立L1-L5全生命周期流程和项目管控机制，实现项目管理“严进严出、抓严抓实”的目的。
关键词：全生命周期；SMART 原则；KPI 体系；业绩对话；TIPS任何项目管理都需经过五大过程，这五大过程有清晰的相互依赖关系，通常在每个项目中都需要执行。
按照项目管理五大过程，建立L1-L5全生命周期流程和项目管控机制，实现项目管理“严进严出、抓严抓实”的目的。
一、L1-L5全生命周期流程(一)项目启动过程(L1)项目启动包括项目立项和审批两方面内容。
1、项目立项原则。
所提报的项目不能与已实施的项目重合，应具有可操作性、先进性和系统性，遵循SMART 原则。
2、项目三级审核。
为对项目立项严格把关，建立项目专业“作战室”、核算组、PMO(项目管理办公室)三级审核机制。
专业“作战室”对项目的初审包括是否满足项目立项原则，对于未能对指标和效益起到明显改善、对其他环节产生较大负面影响和不符合设备和现场生产实际的项目不予以审核通过；核算组负责对项目收益计算、挖潜效益进行审核；项目经核算组审核通过后，由“作战室”对申报立项项目进行终审、建档并纳入管理流程。
(二)项目规划过程(L2)项目通过三级审核后，进入项目规划过程阶段，在规划阶段，项目负责人对项目现状存在的问题深入分析，查找根本原因，制定短期和中长期改善举措。
问题描述和原因分析应遵循5W1H 要求，使用鱼骨图、树图、因果矩阵等对原因进行深入分析。
(三)项目执行过程(L3)项目执行阶段的主要任务是制定具体的落地举措、负责人和时间节点，包括项目推进一级和二级TIPs。
一级TIPs 由项目负责人制定，包括分解KPI 指标，制定项目主要改善举措，明确项目举措负责人和时间节点。
二级TIPs 由项目举措负责人制定，将主要改善举措进一步细化到具体活动，包括分解KAI 指标，明确举措实施负责人和时间节点等。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
总包、安 装公司
三大品牌 及核心元 件供应商
6
全生命周期分解（一）
信息完整性包含哪些内容？
信息模块
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
项目全生命周期管理
11
我们集中的困惑？
元器件大多数被指定，要求全款发货，没办法谈。 工厂内部流程太长，拖延太久，影响生产周期。 工厂生产不及时，不能及时交货。 售后人员不够，服务不及时。 因交货不及时，售后不及时，客户延迟付款。 因以上种种原因，客户付款时间不确定，导致不能开票 或开票时间不确定。
基本输单）
1. 最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程
1. 最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高
3 个 First
2. 决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程
（走向成功的一个重要门槛） 3. 决策机构中的多数人选定我
9 个 Clear （可以帮助及早判断项目的
要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
4
项目全生命周期管理分解（一）
外部项目立项（预算及审批）
项目立 项期
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
合同签订（对甲方推荐的用于本项目设备配套的元器件供应商，乙方优先选用； 但其必须响应本合同质保要求、本合同的付款方式和满足交货时间要求；否则， 乙方可另选技术质量满足本项目要求，同等档次品牌报甲方认可的生产供应商。）
我们要做什么？ 1、优化方案：能否优化最有利于公司的技术及商务方案 2、技术协议：根据优化方案，与客户进行商务和技术沟通 3、合同周期，主要平衡交货期，要做到内外兼顾；
透过问题看本质，通过本质做管理！
2
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
3
项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周
期
项目启 动期
项目实 施期
项目招标（分一般投标流程/重大项目投标流程）
我们要做什么？ 1、摸清客户的资信情况； 2、摸清客户的真实需求； 3、摸清客户的决策链条；
事半功倍； 好的开始，是成功的一半；
时间节点要求：完成CRM系统中立项及评审
5
全生命周期分解（一）
信息平台建设渠道
专业设计 院
政府公共 平台、媒 介、行业
协会
信息平 台建设
8
全生命周期分解（一） 新客户：如何掌握客户信用 1、看行业周期；（50%）势 2、看诚信记录；（30%）道 3、看尝债能力；（20%）术
9
C139项目评估体系
C Coach 评分
• 探寻高质量的教练，与教练确认C139各项内容，获得准确C139值
1 个 win （最高决策者支持的项目基 本赢单，而投反对票的项目
生活形态
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等
后期完善
评价信息
关系程度、价值、潜力等
初次录入+后期完善
资源连接 关联信
息 销售活动
将客户资源与项目进行关联，明确相关方的角色和支持程度 录入客户拜访记录和关系维护记录
项目过程管理中维护完善 项目过程管理+客户关系管 理中维护完善
注1：客户资源信息录入方法参见《白云业务人员CRM系统简化操作标准作业指导书》第25页“录入联系人记录（1-2步）” 部分；客户拜访记录录入方法参见第17页“销售活动（日志）” 部分。
走向）
1. 我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目） 2. 客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目） 3. 客户的组织结构/主要成员共鸣点 4. 客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向 5. 立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点 6. 客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况 7. 各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用 8. 各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT 9. 关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情
7
全生命周期分解（一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款
• 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内
• 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
况
1
全生命周期分解（二）
响应招投标
1、招标文件评审； 2、投标文件评审
一清楚元器件是否被指定； 二清楚元器件的价格； 三清楚元器件的付款方式； 四清楚元器件的货期与质保期；
项目启 动期
技术协议签订（第一时间将中标信息反馈给公司，并主动协同公司进行方案优化； 进入供销联动环节，约谈供应商；谈什么？）
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等
初次录入
个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后期完善（建议B级资源以 上）
一看：看是否符合公司利益最大化；
时间节点要求：完成技术协议及商务合同签订
1
全生命周期分解（三）
投产
做到： 一确认合同资料完整性；（一次、二次图纸等） 二确认客户工程的建设情况；（现场确认、向工程队了解） 三确认公司技术、采购、制造是否能够响应； 四确认客户准确交货期；（现场确认、有交货函）